昨天拜訪了一個(gè)商貿(mào)公司老板，他感慨道：現(xiàn)在大環(huán)境這么差，很多經(jīng)銷商可以說是“自殺式”的經(jīng)營。明知道某個(gè)賣場費(fèi)用高，結(jié)賬周期長，擺明了是賠錢的生意還要供貨。真的是卷死自己，讓同行無路可走。

的確如此，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)銷商淘汰賽，就像北極熊冬眠，脂肪層厚的可以扛到春暖花開，沒有積累脂肪層的只能逐漸出局。這也是市場競爭殘酷性的一種體現(xiàn)。

我把經(jīng)銷商之間的卷分為“內(nèi)卷”和“外卷”兩種，先看看總結(jié)的幾種常見“外卷”形式。

一、壓貨內(nèi)卷：

廠家為完成業(yè)績目標(biāo)，不斷向經(jīng)銷商壓貨，要求經(jīng)銷商大量囤積庫存。經(jīng)銷商被迫接受超額訂單，導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)困難。

例如，部分白酒、乳制品經(jīng)銷商因廠家壓貨，倉庫堆滿臨期產(chǎn)品，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅延長。

二、賒銷內(nèi)卷：

為爭奪客戶和市場份額，經(jīng)銷商普遍采用賒銷模式，即先供貨后收款。但終端客戶拖欠賬款現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致經(jīng)銷商資金回籠緩慢，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加。許多經(jīng)銷商因大量應(yīng)收賬款無法收回，陷入現(xiàn)金流危機(jī)。

三、價(jià)格內(nèi)卷：

線上電商平臺（如拼多多、多多買菜）通過低價(jià)策略搶占市場，導(dǎo)致線下經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)高于終端售價(jià)，出現(xiàn)“價(jià)格倒掛”現(xiàn)象。經(jīng)銷商為維持銷量，被迫降價(jià)銷售，利潤空間被嚴(yán)重壓縮，甚至出現(xiàn)虧損。

四、鋪貨內(nèi)卷：

經(jīng)銷商為擴(kuò)大市場覆蓋，不惜投入大量資源進(jìn)行鋪貨，試圖通過增加終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來提升銷量。但過度鋪貨導(dǎo)致市場飽和，運(yùn)營成本劇增，而實(shí)際銷量增長有限，最終陷入“鋪得越多，虧得越狠”的困境。

五、促銷內(nèi)卷：

為刺激銷售，經(jīng)銷商和廠家紛紛加大促銷力度，如打折、滿減、贈品等。但隨著促銷活動常態(tài)化，消費(fèi)者對促銷的敏感度降低，促銷效果逐漸減弱，而促銷成本卻持續(xù)增加，進(jìn)一步壓縮利潤空間。

六、渠道內(nèi)卷：

新興渠道（如折扣超市、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購）不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的渠道優(yōu)勢被削弱。為適應(yīng)渠道變革，經(jīng)銷商需投入資源拓展新渠道，但新渠道的運(yùn)營模式和利潤結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)渠道差異較大，增加了經(jīng)營難度和成本。

七、選品內(nèi)卷：

市場競爭激烈，經(jīng)銷商為尋找高利潤產(chǎn)品，盲目跟風(fēng)代理熱門品牌或新品，忽視自身渠道和客戶群體的匹配度。結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，庫存積壓，選品失誤成為經(jīng)銷商內(nèi)卷的重要表現(xiàn)之一。

小結(jié)：“外卷”說白了是經(jīng)銷商之間“脂肪層”的較量，誰的底子厚，誰就能撐的時(shí)間長，熬死對手，成就自己。當(dāng)然我們也呼吁經(jīng)銷商理性做生意，在燃燒脂肪層的同時(shí)，筑建自己的“肌肉體系”。

我的觀點(diǎn)：要想外卷獲勝，必須內(nèi)卷自己，只有自己強(qiáng)大，才能在縮量時(shí)代生存。內(nèi)卷第一步：卷出自己的組織能效。

接下來我們聊聊不同的經(jīng)銷商組織下，需要卷什么？

初創(chuàng)隊(duì)伍：卷時(shí)間

初創(chuàng)隊(duì)伍就是在經(jīng)銷商在創(chuàng)業(yè)初期幾個(gè)人為了一個(gè)共同的信念聚到一起做事情，這個(gè)信念可以是短期搞錢，可以是長期事業(yè)。

一、組織模式匹配：

信念必須在內(nèi)部達(dá)成高度認(rèn)同，這是幾個(gè)人做項(xiàng)目的內(nèi)驅(qū)力，沒有太多的規(guī)章制度，也沒有很多的成熟管理經(jīng)驗(yàn)。憑著這股信念，力出一空+利出一孔，大家都在“不擇手段”的拼搏，推動商貿(mào)公司的發(fā)展，具備的管理特點(diǎn)是凝聚力+執(zhí)行力。

二、組織經(jīng)營建議：

首先營銷隊(duì)伍扁平化，有利于團(tuán)隊(duì)凝聚力及團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的提高，對于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)非常重要；其次層級更加緊湊，溝通成本低，機(jī)動性能強(qiáng)，有利于市場的高效運(yùn)營；最后員工更加專注，人力成本相對較低，降低經(jīng)銷商經(jīng)營資金壓力。

三、組織能效提升側(cè)重于卷時(shí)間：

經(jīng)銷商初創(chuàng)隊(duì)伍最好的競爭力就是汗水，只有比別人付出更多才能在當(dāng)今市場狀態(tài)下存活下來，這就要卷時(shí)間，要在更多時(shí)間之內(nèi)完成以下10件事：

1. 流通業(yè)務(wù)終端客戶總數(shù)多少？特通、KA不低于多少？刪除重復(fù)客戶，提高水平增長空間，這也是人員配置的重要指標(biāo)。

2. 業(yè)代每天拜訪不低于多少？特通不低于多少？

3. 當(dāng)天的銷售件數(shù)的底線是多少？完成多少？

4. 訂單張數(shù)（成交家數(shù)）？拜訪成功率是多少？

5. 訂單SKU數(shù)（一個(gè)店接了幾個(gè)單品）？

6. 消滅終端店1個(gè)SKU現(xiàn)象，提高垂直增長空間。

7. 當(dāng)月的銷售目標(biāo)是多少？累計(jì)完成了多少？接下如何整改？

8. 打造了多少專賣店？業(yè)務(wù)手里有多少個(gè)重點(diǎn)客戶？

9. 當(dāng)月的工作重點(diǎn)有哪些？完成了哪些？

10. 不追蹤過程，就不會有結(jié)果，做到日事日畢，日清日高！

我曾經(jīng)提出兩個(gè)公式：A. 執(zhí)行力=知識×態(tài)度×技能×跟蹤和檢核；B. 業(yè)績能力=覆蓋×刷臉×客情×活躍。

沒有銷售就沒有利潤，沒有利潤就無法生存。銷售基礎(chǔ)能力是經(jīng)銷商發(fā)展的根基，無論市場形勢如何變化，這一點(diǎn)始終要放到首位，這也是初創(chuàng)隊(duì)伍卷時(shí)間的底層邏輯。

發(fā)展團(tuán)隊(duì)：卷效率

發(fā)展團(tuán)隊(duì)就是初創(chuàng)隊(duì)伍的規(guī)范化，升級版本。

一、組織模式匹配：

更適合團(tuán)隊(duì)式成長的經(jīng)銷商，其管理特點(diǎn)：流程化+制度化。

首先團(tuán)隊(duì)規(guī)模增加，隊(duì)伍的發(fā)展，加入的成員不斷增多；其次管理層級增加，完全扁平化管理出現(xiàn)局限性，需要3級管理；最后管理方式升級，需要流程制度支持和約束，將團(tuán)伙作業(yè)管理全面提升并規(guī)范化、流程化、制度化等相關(guān)管理。

二、組織經(jīng)營建議：

首先管理層由脫產(chǎn)管理人員和非脫產(chǎn)管理人員組成；其次加大了管理密度的同時(shí)增加了市場的掌控度，市場運(yùn)營的靈活度更強(qiáng)；最后打造新老成員一體化的招、管、育、留體系。

三、組織能效提升側(cè)重于卷效率：

如何提升團(tuán)隊(duì)工作效率，我認(rèn)為最好的辦法是：建立一套“傻瓜式”流程制度。這句話我經(jīng)常在咨詢和培訓(xùn)工作中提起，為什么說要“傻瓜式”？

就目前從事快消工作的基層人員（包括業(yè)務(wù)員和主管），他們寧愿多干一些身體力及的“體力活”，也不愿意靜下心來深度思考。這是為了適應(yīng)人性。所以少思考，多按照標(biāo)準(zhǔn)干活，是各位經(jīng)銷商老板需要給一線作業(yè)人員設(shè)計(jì)的流程制度。

建立一套"傻瓜式"的流程制度可以帶來多個(gè)好處：首先是易于操作，“傻瓜式”的流程制度將復(fù)雜的流程簡化為易于操作的步驟，降低了學(xué)習(xí)和執(zhí)行的難度。這使得新員工能夠更快地適應(yīng)流程，并減少錯誤的可能性；

然后是提高效率，通過簡化和優(yōu)化流程步驟，減少不必要的環(huán)節(jié)和重復(fù)勞動，提高工作效率；

最后是可追溯性和數(shù)據(jù)分析，通過建立"傻瓜式"的流程制度，可以更好地追蹤和記錄流程的執(zhí)行情況和結(jié)果。

把簡單的事情復(fù)雜化不是本事，把復(fù)雜的事情簡單化才是！這也是發(fā)展團(tuán)隊(duì)卷效率的底層邏輯。

組織發(fā)展：卷效益

所謂組織，就是在團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上賦予企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)成員多的時(shí)候就要有文化進(jìn)行自我規(guī)范。你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員越多，個(gè)性化管理的要求就越高，總不能不斷地加碼獎罰制度吧。

其次團(tuán)隊(duì)里面需要有不同類型的成員，例如：任勞任怨的老牛型是持續(xù)不斷的奮斗者，打不死的小強(qiáng)是自強(qiáng)不息的開拓者。這些成員管理的底層邏輯不同，此時(shí)共同認(rèn)知下的企業(yè)文化價(jià)值就會發(fā)揮最大作用，先自我規(guī)范，后制度獎罰。

一、組織模式匹配：

更適合組織化發(fā)展的經(jīng)銷商。其管理特點(diǎn)：賦予企業(yè)文化。

首先團(tuán)隊(duì)賦予企業(yè)文化進(jìn)行自我規(guī)范；其次化解團(tuán)隊(duì)成員多與個(gè)性化高之間的管理難題；最后不同類型成員管理底層邏輯不同，共同認(rèn)知下的企業(yè)文化價(jià)值可發(fā)揮最大作用，先自我規(guī)范，后制度獎罰。

二、組織經(jīng)營建議：

大中型商貿(mào)公司要搭建匹配的前臺和中臺體系，體系化運(yùn)營，依托體系傳播企業(yè)文化，同時(shí)要加強(qiáng)C端組織（推廣），增加消費(fèi)者品牌影響力，要具備基本的數(shù)字化管理能力，尤其是一、二線城市要細(xì)分區(qū)域，成立辦事處獨(dú)立核算營收，增加組織經(jīng)營能效，擴(kuò)大規(guī)模效益。

三、組織能效提升側(cè)重于卷效益，以下三件事我認(rèn)為是經(jīng)銷商迫在眉睫的事情：

第一件事是優(yōu)化內(nèi)部管理；

比如說降低溝通成本，建立信息共享機(jī)制，減少信息不對稱；明確分工，確保每項(xiàng)工作有唯一負(fù)責(zé)人；精簡流程，避免過多環(huán)節(jié)導(dǎo)致效率低下。

再比如說強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，制定收支預(yù)算，分解到季度、月度，管控賒銷比例，避免過度賒銷導(dǎo)致壞賬。

還有規(guī)范倉儲管理，合理控制庫存水平，避免積壓或斷貨；定期盤點(diǎn)，確保賬實(shí)相符等，均是內(nèi)部管理優(yōu)化的核心內(nèi)容。

第二件事是提升團(tuán)隊(duì)效能；

要明確績效指標(biāo)，將績效指標(biāo)控制在2-3條，聚焦關(guān)鍵任務(wù)；淡季考核過程，旺季考核結(jié)果，靈活調(diào)整考核重點(diǎn)。

同時(shí)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制，提成與業(yè)績掛鉤，鼓勵員工推動新品銷售。采用團(tuán)隊(duì)激勵與個(gè)人激勵相結(jié)合的方式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。還要加強(qiáng)培訓(xùn)與發(fā)展，通過晨會、日常培訓(xùn)等方式，提升員工專業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力。鼓勵員工分享經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)知識傳承。

第三件事是深耕渠道運(yùn)營；

主要包括優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，對渠道客戶進(jìn)行分類分級管理，重點(diǎn)維護(hù)核心渠道。探索封閉渠道和異業(yè)聯(lián)盟渠道，拓展市場覆蓋范圍，提升渠道產(chǎn)出，分析渠道產(chǎn)出比，優(yōu)化渠道網(wǎng)點(diǎn)布局。

與渠道伙伴建立共贏機(jī)制，共同投入資源，提升渠道活力。強(qiáng)化終端管理，做好終端鋪貨、陳列、價(jià)格維護(hù)等工作，定期拜訪終端，了解需求，及時(shí)補(bǔ)貨，提升終端動銷能力。

寫在最后

對于經(jīng)銷商而言，卷是不可避免的，大家都要生存，但生存的資源有限，淘汰就是必然。

對于外卷，核心原則只有一個(gè)：盡量規(guī)避賠錢賺吆喝的事情；對于內(nèi)卷，核心原則也只有一個(gè)：無論何時(shí)何地，修煉自身，提升綜合競爭力，總會守得云開見月明。

當(dāng)然，無論是外卷的壓力，還是內(nèi)卷的修煉，本質(zhì)上都指向同一個(gè)問題：經(jīng)銷商的生意正在被重新定義。

而這種“重新定義”，不是一家兩家企業(yè)的個(gè)案，而是整個(gè)行業(yè)共同面臨的時(shí)代課題。