朱老板開的是一家面館，已經(jīng)6年了，盈利其實一直還可以。但這一兩個月他比較痛苦，因為店鋪做了很多調(diào)整。

他說：

“1月毛利降到60%了，純利潤5459，凈利潤率8.6%。個人工資7千，全家收入 1.2 萬，其中有一部分是變成貨物堆在我店里的，實際能周轉(zhuǎn)的沒有 1.2 萬，對于家庭來說，入不敷出。

其他開支比如租金、水電，沒辦法降；人力不想去優(yōu)化。

毛利下降主要體現(xiàn)在 2 個方面：

a. 暢銷款單價降了 3-4 元，人均客單價卻漲了 3 元，比如以前人均 10.5 元，現(xiàn)在人均 13 元。也就是貴的不是毛利最高的產(chǎn)品。

b. 食材方面都是選我能買到的最好的去買，比如抖音直播間買豌豆尖做打底青菜，牛腱子肉、非轉(zhuǎn)基因大豆油、小榨濃香菜籽油，都是挑好的買。

現(xiàn)在怎么辦？

我確定這個 6 萬多營業(yè)額，在這條街、這一排商家中是 no.1。

但“這些自我感動” 沒有宣傳出去，去開源？我承認我很 “忙”“懶”，沒做宣傳。宣傳和外賣做起來了，8-9 萬營業(yè)額，目前這個面積是能接待下來的。

也許可以適當優(yōu)化人力，適當優(yōu)化食材成本，不要去做精品、極致產(chǎn)品，畢竟家里等著米下鍋，干到70%毛利？”

以上是朱老板現(xiàn)在的情況和糾結(jié)。

我去過他店里，他上個月做了幾個比較大的調(diào)整：

一是主力產(chǎn)品做了重大升級，比之前更好了；

二是產(chǎn)品價格大幅下調(diào)了，對顧客來說，性價比提高了，但對店里來說，毛利降低了；

三是砍掉了一個銷售占比30%的產(chǎn)品，目的是讓店鋪產(chǎn)品更聚焦，同時，把朱老板本人騰出來，搞店鋪運營，進而提高營業(yè)額。

朱老板還有更大的計劃，他不想一直被鎖在一個小店，他希望這個小店盈利穩(wěn)定以后，他有時間出去開疆拓土。

一頓操作猛如虎，但一個月下來，老板發(fā)現(xiàn)沒有達到預期。

原計劃是他對店鋪形象做大的調(diào)整以后，要搞一次重新開業(yè)，因為這次調(diào)整算是改頭換面，產(chǎn)品變得更好吃更好看了，價格還下調(diào)了，實力擺在這，沒必要低調(diào)。

同時，他要開始搞宣傳，增加新顧客，對沖因為砍掉一個占比30%產(chǎn)品帶來的顧客流失。

還要增加外賣，因為之前基本沒怎么做外賣，這一塊稍微用點心帶來的都是增量。

問老板和預期有落差，有沒有分析原因，老板回答：執(zhí)行能力不夠，還有很多動作沒有做出來。

挺好，有牌還沒打出來，起碼還有希望。牌也要慢慢打，不著急打，有時候，心力缺失，慢點也沒關(guān)系。怕的是，牌打完了，沒有一點點水花。

那老板應該怎么辦？說說我的看法。

兩個努力方向：

一是提高營業(yè)額，一個是提高毛利。

無論哪個方向，都會帶來經(jīng)營情況的改善。

應該做哪一個呢？或者說先做哪個后做哪個呢？哪個方向帶來的改善更顯而易見，努力的性價比更高呢？。。。這些問題是老板需要思考的。

假如單純把營業(yè)額做到 8 萬，凈利潤會變成多少？

• 毛利率：先保持 62% 不變（食材成本仍 38%）

• 固定租金：店 6990 + 宿舍 1400 = 8390（不隨營業(yè)額變化）

• 水電：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按 5% 的比例估算

• 其他支出：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按 2.9% 營業(yè)額估算

• 員工工資：仍按12500 不變，這里我把老板工資7000算做了利潤，不進成本。

先算各項費用

• 營業(yè)額：80000

• 食材（38%）：0.38 × 80000 = 30400

• 租金：8390（6990+1400）

• 水電：0.05 × 80000 = 4000

• 其他支出：0.0287 × 80000 ≈ 2296

• 員工工資：12500

總成本（不含老板工資）

30400 + 8390 + 4000 + 2296 + 12500

= 57586

凈利潤

80000 – 57586 = 22414

也就是說：

• 現(xiàn)在 6.24 萬營業(yè)額時，利潤 ≈ 12459

• 做到 8 萬營業(yè)額時，利潤 ≈ 22414

   多干出 1.76 萬的營業(yè)額，凈利潤多出約 9955。

利潤率也從：

• 現(xiàn)在：12459 / 62399 ≈ 20%

• 做到 8 萬：22414 / 80000 ≈ 28%

再看另一條路：在營業(yè)額不變的情況下，也就是在 6.24 萬營業(yè)額下，只提高毛利會怎樣？

還是用上面那套算法，營業(yè)額先不動，改毛利：

• 營業(yè)額：62399

• 水電比例：按 5.4%

• 其他支出比例：按 2.9%

• 員工工資：12500

• 固定租金：8390

我直接算結(jié)果：

• 毛利 62%（現(xiàn)在） → 利潤 ≈ 12460

  假如毛利 65% → 利潤 ≈ 14510（多 2000 左右）

• 假如毛利 68% → 利潤 ≈ 16380（多 3900 左右）

• 假如毛利 70% → 利潤 ≈ 17630（多 5200 左右）

也就是說：在不增加任何營業(yè)額的情況下，只把毛利從 62% 提到 68%，每個月就多賺將近 4000。

把兩條路放在一起對比

第一，只沖營業(yè)額（毛利 62% 不動）

• 6.24 萬 → 8 萬

• 利潤：12459 → 22414

• 利潤增加：約 1 萬

看看把營業(yè)額從每天2000左右的水平，提高到每天2600的水平，要付出什么代價：

必須做更多碗面，更多備貨，更多出品、更多洗碗、更多臟活累活，也許還要面臨客訴，翻臺、出品穩(wěn)定性壓力都上來。一定程度上還要考慮是不是要加人，是不是能扛得住高峰期的問題。

當然，這一點，老板說接待能力沒問題。

第二，在原有營業(yè)額下，只拉毛利

• 營業(yè)額：62399 不變

• 毛利：62% → 68%

• 利潤：12459 → 16380

• 利潤增加：約 3900

這個方案的代價是什么呢？

可能要重新考慮份量，要和供應商砍價，或者換一部分食材或者食材供應商，也許要考慮調(diào)整價格，要考慮顧客接待時的產(chǎn)品推介，或要刪掉低毛利品，要減少浪費。。。。

看到這里，你覺得哪種方案更好？

我的建議是：

先毛利，再營業(yè)額。

兩個原因：

1，老板大幅降低價格之后，大幅提高產(chǎn)品品質(zhì)之后，其實價格優(yōu)化的空間是有的，價格調(diào)整，不可能一步到位的，之前也行是矯枉過正，那現(xiàn)在往回拉一拉也未嘗不可。

2，從理論上講，要先把每一單的毛利修正到合理水平，再去放大體量。否則，如果你的毛利不合理，那你做 8 萬，10 萬，都只是用規(guī)模把錯誤放大。

當然，這兩個事情并非有嚴格的先后順序，更不是“你死我活”的關(guān)系，經(jīng)營中都是邊摸索邊調(diào)整走走看看的過程。