|
企業(yè)數(shù)字化做不好，信息部門價值體現(xiàn)難，除了一些外部環(huán)境與企業(yè)本身的管理因素外，老楊認為更深層的原因在于信息部門未能實現(xiàn)有效的內(nèi)控管理，導(dǎo)致部門職能分散、權(quán)責不清，資源重復(fù)投入?yún)s成效低下。比如一些大型企業(yè)，特別是制造行業(yè)，工廠遍布全國各地甚至是海外，每個生產(chǎn)基地都設(shè)有獨立的信息團隊，各自為政，系統(tǒng)互不相通，導(dǎo)致集團管控陷入被動的局面，不得已又要花費大量人力物力去整合和重建系統(tǒng)，反而增加了運營成本。這種數(shù)字化分散式的管理模式，在當前一些大型制造企業(yè)中不再少數(shù)。隨著企業(yè)降本增效壓力的持續(xù)加大，這種粗放式管理已成為制約企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵瓶頸。因此一些企業(yè)開始推動信息部門的集中化管控，整合分散在各基地的數(shù)字化團隊，那么此時問題來了如何整？不是集團高層一句話那么簡單，需要系統(tǒng)性的規(guī)劃與科學的方法論支撐。今天老楊就來和大家聊聊信息部門整合與內(nèi)控管理那些事兒。  1.原團隊的抵觸情緒 產(chǎn)生這些問題的原因是原團隊對職業(yè)發(fā)展的不確定性以及對原有工作模式被打破的不適應(yīng)性，畢竟誰都不想被改變，尤其是當原有團隊長期在獨立環(huán)境中運作，已形成固定的工作習慣與利益格局，此時突遭變革，自然會產(chǎn)生強烈抵觸。 2.組織能力不一 各地信息團隊專業(yè)能力參差不齊，有的擅長系統(tǒng)運維但缺乏架構(gòu)設(shè)計能力，有的具備開發(fā)實力卻忽視安全合規(guī)，如不提前做好規(guī)劃調(diào)整，直接合并極易導(dǎo)致整體水平被拉低或管理失控。因此集團CIO應(yīng)制定相關(guān)的團隊數(shù)字化能力提升策略。 3.管理及技術(shù)標準不一 各地數(shù)字化團隊自行其事，技術(shù)標準各異，系統(tǒng)接口不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)格式五花八門，造成信息孤島加劇。這就導(dǎo)致集團層面既無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)匯聚分析，也難以推進標準化流程復(fù)制，更別提跨區(qū)域的協(xié)同響應(yīng)。因此標準化是首要做的工作。 4.缺乏規(guī)劃與執(zhí)行機制 集團在組織整合上缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃與強有力的執(zhí)行機制，往往導(dǎo)致整合淪為形式上的收編，未能實現(xiàn)真正的資源協(xié)同與價值重塑，比如整合后各地信息部門在工作上還是各行其事，只是匯報對象變了一下，流程審批多了一個環(huán)節(jié)，而集團也并未真正建立起統(tǒng)一的管控機制、流程、標準與考核體系，導(dǎo)致資源整合流于表面。 所以從以上我們不難看出，只是表面上的整合無法帶來實質(zhì)價值，反而會帶來更多的推脫、扯皮與內(nèi)耗，最終拖累企業(yè)的整個數(shù)字化建設(shè)進程，合完之后不出兩年必然又分。因此集團CIO應(yīng)在整合之前充分認知潛在風險：抵觸、內(nèi)耗、能力斷層、標準混亂、消極應(yīng)對以及業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，并做出充分的應(yīng)對預(yù)案。 老楊認為首先要搞清楚為什么要整合？領(lǐng)導(dǎo)的意圖是什么？是為了提升整體運營效率，還是為了加強數(shù)據(jù)管控？還是為了降本增效？只有明確目標，才能制定清晰的整合路徑。所以作為集團的CIO必須跳出單純的技術(shù)整合思維，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織協(xié)同的高度統(tǒng)籌推進。 第一，作為集團信息部門的負責人，CIO必須在匯報材料中向領(lǐng)導(dǎo)清晰闡述整合的戰(zhàn)略意圖與預(yù)期價值，避免為合并而合并； 第二，針對整合前的組織現(xiàn)狀、管理痛點、技術(shù)短板及利益格局進行系統(tǒng)性評估，制定分階段、可落地的整合方案；也就是說CIO手里要有一本賬，清楚掌握各團隊的能力圖譜、人員結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)資產(chǎn)與技術(shù)債，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計差異化的整合策略，要充分考慮各地團隊的現(xiàn)實基礎(chǔ)，避免“一刀切”；同時還要建立數(shù)字化人員考核機制與人才發(fā)展通道，激活團隊活力，裁汰冗余崗位，打造一支專業(yè)化、復(fù)合型、高績效的數(shù)字化隊伍。 第三，需制定統(tǒng)一的數(shù)字化管理標準體系，涵蓋技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理、安全合規(guī)、項目管理與運維服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域，需要注意的是該體系范圍廣、內(nèi)容多，需在全集團范圍內(nèi)達成共識后分步實施，不要急于求成?？上纫灾攸c項目為試點，驗證標準可行性，再逐步推廣復(fù)制。 第四，要建立跨基地組織的協(xié)同機制與資源共享平臺，打破地域與系統(tǒng)壁壘，提升資源利用效率與響應(yīng)協(xié)同能力的同時，推動數(shù)字化人才的流動與梯隊建設(shè)，讓技術(shù)能力在集團內(nèi)部真正“活”起來。 第五，制定統(tǒng)一的數(shù)字化建設(shè)與運營考核指標，將資源整合成效、系統(tǒng)使用率、數(shù)據(jù)質(zhì)量、項目交付周期等關(guān)鍵結(jié)果納入各級信息團隊的績效評價，形成閉環(huán)管理。 第六，最關(guān)鍵的是要建立數(shù)字化建設(shè)管理流程，明確各環(huán)節(jié)責任分工與決策權(quán)限，覆蓋需求立項、方案評審、開發(fā)實施、上線驗收及運維迭代全過程，確保資源投入與業(yè)務(wù)價值對齊。要堅決杜絕資源浪費及內(nèi)部扯皮，同時確保每一分投入都能轉(zhuǎn)化為可衡量的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。 從以上我們又不難看出，集團CIO此時應(yīng)具備戰(zhàn)略洞察力與組織推動力的雙重能力，既要有風險的防范意識，又要有應(yīng)對變革的擔當精神，關(guān)鍵是要具有系統(tǒng)化的運營管理思維，統(tǒng)籌技術(shù)與業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動，推動集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展。 而做好這一切的基礎(chǔ)就是CIO必須走下去，深入各地一線了解各數(shù)字化團隊的實際工作場景與業(yè)務(wù)部門的真實需求，掌握第一手信息，避免決策脫離實際。唯有如此，才能精準識別痛點、把握轉(zhuǎn)型節(jié)奏，在復(fù)雜多元的集團生態(tài)中找到一個合適的切入點，以點帶面推動全局變革。 在整合過程中會產(chǎn)生哪些體系化的管理文檔呢？ 整合過程可以說是相當考驗集團CIO們的運營管理能力，因為整合不是一句話，也不是發(fā)號施令就可以完成的，必須通過一系列體系化文檔來固化管理流程與決策依據(jù)。老楊將整個整合過程中的制度與管理文檔體系歸納為三類： 一類：戰(zhàn)略層文件，如數(shù)字化發(fā)展規(guī)劃、年度實施路線圖及資源投入預(yù)算報告； 二類：執(zhí)行層規(guī)范文件，包括技術(shù)架構(gòu)標準、數(shù)據(jù)治理手冊、安全合規(guī)白皮書、項目管理流程指南與運維服務(wù)SLA協(xié)議； 三類：操作層記錄文件，涵蓋系統(tǒng)資產(chǎn)清單、技術(shù)債臺賬、團隊能力矩陣表、績效考核方案與人才發(fā)展檔案、人員權(quán)責分工表、項目需求說明書、方案評審紀要、上線驗收報告及迭代優(yōu)化日志等過程性文檔等。 |
|
|
