如果你想理解產(chǎn)品、理解公司、理解創(chuàng)新，必須看這場(chǎng)訪談。

1995年，在被蘋果趕走整整十年后，喬布斯坐在鏡頭前，說(shuō)了一句的話：當(dāng)時(shí)足以震驚整個(gè)美國(guó)科技企業(yè)的話：

“蘋果正在死去。它正在痛苦地死去。原因很簡(jiǎn)單——當(dāng)我離開的時(shí)候，蘋果領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)十年，而他們用十年時(shí)間，站在原地一動(dòng)不動(dòng)。”

那一年，蘋果還沒有瀕臨破產(chǎn)。

那一年，喬布斯還在經(jīng)營(yíng)著一家叫NeXT的小公司。

那一年，沒人能想到，僅僅兩年后，他會(huì)重返蘋果，創(chuàng)造商業(yè)史上最偉大的逆轉(zhuǎn)。

這場(chǎng)采訪的原始錄像帶在運(yùn)輸途中丟失，被認(rèn)為永遠(yuǎn)失傳，直到2011年，導(dǎo)演在自家車庫(kù)里找到了一盤VHS錄像帶。

看完這場(chǎng)兩小時(shí)的訪談，相信很多人會(huì)震撼得說(shuō)不出話來(lái)。

不是因?yàn)樗A(yù)測(cè)了什么——而是因?yàn)樗赐噶耸裁础?/span>

1995年，距今30年，喬布斯已經(jīng)把很多事情看透了，尤其是對(duì)產(chǎn)品、人性、公司組織的判斷，譬如為什么大公司很難創(chuàng)新，答案就在這段被找回的錄像帶里。

01

所有人都在追捧技術(shù)創(chuàng)新

他卻說(shuō)：這是最大的陷阱

1995年的硅谷，所有人都在追逐下一個(gè)技術(shù)突破。

處理器速度、內(nèi)存容量、網(wǎng)絡(luò)帶寬——這些數(shù)字就是一切。

但喬布斯在采訪中說(shuō)了一段話，讓我反復(fù)聽了五遍：

'在商業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)了一件事——無(wú)論你問什么問題，得到的答案都是'這就是我們一直以來(lái)做事的方式'。沒人知道為什么要這么做，沒人深入思考過(guò)。'

他講了一個(gè)故事：

在車庫(kù)制造Apple I的時(shí)候，他們清楚地知道每一臺(tái)電腦的成本。

但當(dāng)他們進(jìn)入工廠生產(chǎn)Apple II時(shí)，財(cái)務(wù)部門引入了一個(gè)概念叫“標(biāo)準(zhǔn)成本”——你設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后季度末用差異調(diào)整。

喬布斯一直追問：“為什么要這么做?”

答案永遠(yuǎn)是：'這就是行業(yè)慣例。'

他花了六個(gè)月深挖下去，才發(fā)現(xiàn)真相：

因?yàn)楣靖静恢勒鎸?shí)成本是多少，所以只能先猜一個(gè)數(shù)，然后事后調(diào)整。而之所以不知道真實(shí)成本，是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)不夠好。

但沒人這么說(shuō)。

這就是商業(yè)世界的真相——

大多數(shù)所謂的“行業(yè)慣例”，不過(guò)是昨天的人復(fù)制前天的做法，然后稱之為“專業(yè)。

后來(lái)，當(dāng)他們?yōu)镸acintosh設(shè)計(jì)自動(dòng)化工廠時(shí)，他們拋棄了所有這些過(guò)時(shí)的概念，精確到秒地知道每個(gè)部件的成本。

這讓我想起黃仁勛在演講中說(shuō)的：“當(dāng)所有人都在優(yōu)化現(xiàn)有路徑的時(shí)候，真正的機(jī)會(huì)在于創(chuàng)造一條新路。”

但喬布斯走得更遠(yuǎn)。

他說(shuō)的不是創(chuàng)造新路——而是質(zhì)疑所有人走的路，為什么是這條路。

02

有一個(gè)關(guān)于Xerox（施樂）的故事，

所有人都答錯(cuò)了。

采訪中，主持人問：“Xerox（施樂）擁有全世界最好的技術(shù)，為什么失敗了?”

喬布斯的回答，是我聽過(guò)對(duì)公司失敗最深刻的剖析。

他說(shuō)：

“Xerox（施樂）有技術(shù)壟斷地位。當(dāng)你擁有壟斷地位時(shí)，產(chǎn)品做得再好，市場(chǎng)份額也不會(huì)增長(zhǎng)。這時(shí)候，能讓公司更成功的，不是產(chǎn)品人，而是銷售和市場(chǎng)人員。”

“于是，銷售和市場(chǎng)人員開始掌權(quán)，產(chǎn)品人員被擠出決策圈。”

“最終，公司忘記了如何做出偉大產(chǎn)品。那種將好想法變成好產(chǎn)品的匠心，被一群根本不懂產(chǎn)品的人摧毀了。”

他說(shuō)，Xerox PARC的工程師管總部那些人叫'碳粉腦袋'(Toner Heads)。

碳粉，就是復(fù)印機(jī)里加的那種粉末。

這些“碳粉腦袋”來(lái)到PARC實(shí)驗(yàn)室，看著圖形用戶界面、鼠標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)，卻完全不知道自己在看什么。

他們從人類歷史上最偉大的計(jì)算機(jī)創(chuàng)新中，搶到了失敗。

Xerox（施樂）本可以擁有整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)。

本可以成為90年代的IBM。

本可以成為90年代的微軟。

但他們沒有。

因?yàn)闆Q策者不懂產(chǎn)品。

這讓我想起一個(gè)場(chǎng)景：

你去買車，銷售跟你說(shuō)：”我們的車銷量第一，市場(chǎng)占有率最高。”

聽起來(lái)很厲害，對(duì)吧?

但另一家公司跟你說(shuō)：“我們的車，每一個(gè)零件、每一處設(shè)計(jì)，都是為了讓你的駕駛體驗(yàn)提升10倍而做的。”

前者是銷售驅(qū)動(dòng)的公司。

后者是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司。

Xerox（施樂）選擇了前者，然后死掉了。

更可怕的是——

這不僅僅是Xerox（施樂）的故事，這是所有獲得壟斷地位后的公司的故事。

包括后來(lái)的蘋果。

03

讓我震撼的

是他對(duì)“流程”的定義

采訪進(jìn)行到中段，喬布斯說(shuō)了一句話，我建議所有做產(chǎn)品、做管理的人，都把這句話寫在墻上：

'公司變大后，會(huì)試圖把成功的流程制度化。但很快，人們就會(huì)混淆——流程變成了內(nèi)容本身。

這就是IBM的終極失敗——他們擁有全世界最好的流程管理人才，但他們忘記了內(nèi)容。'

什么意思?

就是說(shuō)，當(dāng)一家公司成功了，管理層會(huì)想：'我們是怎么成功的?我們復(fù)制這個(gè)流程吧。'

于是，他們開始建立各種流程、制度、規(guī)范、審批。

慢慢地，所有人都在執(zhí)行流程，但沒人關(guān)心流程要達(dá)成什么目標(biāo)。

流程本身，變成了工作的目的。

喬布斯說(shuō)，在蘋果也發(fā)生過(guò)這種事：

“我們有很多擅長(zhǎng)管理流程的人，但他們對(duì)內(nèi)容一無(wú)所知。”

“而在我的職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的人，是那些真正理解內(nèi)容的人。他們很難管，但你必須忍受，因?yàn)樗麄冊(cè)趦?nèi)容上太優(yōu)秀了。”

'是內(nèi)容創(chuàng)造了偉大產(chǎn)品，不是流程。'

這段話，解釋了為什么：

大公司越來(lái)越臃腫，卻越來(lái)越失去創(chuàng)新能力

創(chuàng)業(yè)公司能顛覆行業(yè)巨頭

許多人在大廠工作多年，卻做不出任何有價(jià)值的東西

因?yàn)樗麄儼讶烤τ迷诹?執(zhí)行流程'上，而不是'創(chuàng)造價(jià)值'上。

這就像，你去餐廳吃飯，服務(wù)員遞給你一份100頁(yè)的點(diǎn)菜流程說(shuō)明書，告訴你：

'第一步，請(qǐng)?jiān)贏表格填寫您的個(gè)人信息...'

'第二步，請(qǐng)選擇主菜類別...'

'第三步，請(qǐng)等待15個(gè)工作日審批...'

但最后上來(lái)的菜，難吃得要命。

流程完美，內(nèi)容狗屎。

這，就是大多數(shù)公司正在發(fā)生的事。

04

有一個(gè)問題

讓所有CEO都該反思

主持人問：'你怎么激勵(lì)Macintosh團(tuán)隊(duì)的?'

喬布斯的回答，顛覆了我對(duì)'偉大創(chuàng)意'的認(rèn)知。

他說(shuō)：

“離開蘋果后，約翰·斯卡利(當(dāng)時(shí)的蘋果CEO)得了一種嚴(yán)重的病——我看到很多人都得過(guò)這種病。”

“這種病就是：認(rèn)為一個(gè)偉大的創(chuàng)意占了工作的90%，只要把創(chuàng)意告訴別人，他們就能去實(shí)現(xiàn)它。”

“但問題是，從偉大創(chuàng)意到偉大產(chǎn)品之間，有巨量的工藝要完成。”

他用了一個(gè)比喻，我聽完雞皮疙瘩都起來(lái)了：

小時(shí)候，街上住著一個(gè)80多歲的老人。有一天，老人把他叫到車庫(kù)，拿出一個(gè)破舊的石頭拋光機(jī)。

老人說(shuō)：“跟我來(lái)。”

他們到后院撿了一些普通的、丑陋的石頭，放進(jìn)拋光機(jī)的罐子里，加一點(diǎn)液體和磨料粉末。

老人啟動(dòng)馬達(dá)，對(duì)他說(shuō)：'明天再來(lái)。'

罐子發(fā)出巨大的噪音，石頭在里面翻滾碰撞。

第二天，他們打開罐子——

那些普通的石頭，變成了無(wú)比美麗的拋光石。

“同樣的普通石頭，通過(guò)相互摩擦、碰撞、制造摩擦、制造噪音，最終變成了美麗的拋光石。”

“這就是我對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解——一群極有天賦的人，相互碰撞，有爭(zhēng)論，有沖突，制造一些噪音，但共同工作，他們打磨彼此，打磨想法。”

“最終，出來(lái)的是這些美麗的石頭。”

所以，偉大產(chǎn)品不是因?yàn)橛辛藗ゴ髣?chuàng)意，而是因?yàn)橐蝗簝?yōu)秀的人，在無(wú)數(shù)次碰撞中，把創(chuàng)意打磨成了產(chǎn)品。

這個(gè)過(guò)程很難解釋，但這才是真正的工作。

而約翰·斯卡利的病，就是他以為：我有創(chuàng)意，你們?nèi)プ觥?/span>

結(jié)果呢?

蘋果在他手里，一路下坡。

05

關(guān)于微軟的評(píng)價(jià)

他說(shuō)了一句最狠的話

采訪中，主持人問：'微軟現(xiàn)在是巨頭，你怎么看?'

喬布斯說(shuō)了一大段，但最狠的是最后這句：

“微軟唯一的問題是——他們沒有品味。”

“我不是指小范圍的沒品味，而是大范圍的。他們不思考原創(chuàng)想法，不在產(chǎn)品中注入文化。”

“他們的產(chǎn)品里沒有靈魂，沒有啟迪。非常平庸。”

“我并不為微軟的成功感到悲傷——我為他們的產(chǎn)品如此平庸而悲傷。”

這段話，在1995年說(shuō)出來(lái)，簡(jiǎn)直是驚天動(dòng)地。

那一年，微軟如日中天，Windows 95剛剛發(fā)布，席卷全球。

所有人都在談?wù)撐④浀某晒?、比爾·蓋茨的天才、Windows的偉大。

但喬布斯看到的是：

成功，不等于偉大。

市場(chǎng)份額，不等于產(chǎn)品精神。

他說(shuō)：'悲哀的是，大多數(shù)用戶也沒有那種精神。但我們作為一個(gè)物種進(jìn)步的方式，是把最好的東西傳播給所有人，讓每個(gè)人都在更好的事物中成長(zhǎng)，開始理解這些更好事物的微妙之處。'

這就是為什么：

蘋果的產(chǎn)品總是比同行貴

但用戶愿意為蘋果的產(chǎn)品付出溢價(jià)

因?yàn)樗麄冊(cè)谑褂眠^(guò)程中，能感受到那種'精神'

就像，麥當(dāng)勞也能填飽肚子，但你不會(huì)愛上麥當(dāng)勞的漢堡。

微軟是行業(yè)的麥當(dāng)勞——

能用，但沒有靈魂。

06

最可怕的預(yù)言

是他在1995年就看透了互聯(lián)網(wǎng)

采訪尾聲，主持人問：'10年后，你覺得技術(shù)會(huì)變成什么樣?'

記住，這是1995年。

那一年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始普及。

那一年，沒有Google，沒有亞馬遜，沒有Facebook。

喬布斯說(shuō)：

'Web將會(huì)是深刻的。它會(huì)改變我們的社會(huì)。'

'現(xiàn)在，美國(guó)約15%的商品和服務(wù)通過(guò)目錄或電視銷售。所有這些都將轉(zhuǎn)移到Web上——而且還會(huì)更多。'

'幾十億、數(shù)百億美元的商品和服務(wù)將在Web上銷售。'

'這是終極的直達(dá)客戶的分銷渠道。'

'世界上最小的公司，在Web上可以看起來(lái)和最大的公司一樣大。'

你知道這意味著什么嗎?

1995年，他就預(yù)見了：

• 電子商務(wù)

• 長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)

• 互聯(lián)網(wǎng)民主化

更可怕的是，他接著說(shuō)：

'回顧10年后，Web將會(huì)是計(jì)算機(jī)的定義性技術(shù)，定義性的社會(huì)時(shí)刻。'

事實(shí)呢?

10年后，2005年：

亞馬遜市值150億美元

Google上市一年，市值800億美元

Web 2.0概念正在席卷硅谷

他全部說(shuō)對(duì)了。

但這不是預(yù)言——

這是洞察。

他看到的不是技術(shù)，而是本質(zhì)：

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，是把計(jì)算機(jī)從計(jì)算設(shè)備，變成了通訊設(shè)備。

當(dāng)計(jì)算機(jī)變成通訊設(shè)備，整個(gè)世界都會(huì)改變。

07

有一段話

是所有產(chǎn)品人的圣經(jīng)

采訪中，主持人問：'你的激情從哪里來(lái)?'

喬布斯講了一個(gè)故事：

小時(shí)候，他在《科學(xué)美國(guó)人》上讀到一篇文章，測(cè)量各種物種在地球上移動(dòng)的效率——每公里消耗多少千卡。

熊、黑猩猩、浣熊、鳥、魚，都被測(cè)量了。人類也被測(cè)量了。

禿鷹贏了，它是最高效的。

人類，這個(gè)'造物之冠'，排在大約三分之一的位置，表現(xiàn)很一般。

但有人想到了測(cè)試一個(gè)騎自行車的人。

結(jié)果，人類騎自行車，把禿鷹遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，完全超出了圖表范圍。

喬布斯說(shuō)：'這件事對(duì)我影響很深。'

'人類是工具的建造者。我們建造的工具，可以極大地放大我們與生俱來(lái)的能力。'

'在人類所有的發(fā)明中，計(jì)算機(jī)將會(huì)排在最前列。'

'這是我們發(fā)明過(guò)的最強(qiáng)大的工具。'

然后，他說(shuō)了一句話，我建議所有人記住：

'如果你能在矢量剛剛發(fā)射的時(shí)候，稍微改變一下它的方向，那么當(dāng)它飛出幾英里后，就會(huì)產(chǎn)生巨大的不同。'

'我們?nèi)匀惶幵谶@個(gè)矢量的起點(diǎn)。如果我們能把它推向正確的方向，隨著它的發(fā)展，將會(huì)是一件美好得多的事情。'

這就是喬布斯的激情所在——

不是做一個(gè)產(chǎn)品。

不是賺很多錢。

不是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而是，在人類歷史的關(guān)鍵時(shí)刻，把技術(shù)這個(gè)矢量，推向正確的方向。

即使只是推動(dòng)一點(diǎn)點(diǎn)，幾十年后，影響將是巨大的。

08

寫在最后：

為什么巨人倒下，還帶著體溫？

看完這場(chǎng)采訪，我一直在想一個(gè)問題：

為什么1995年的喬布斯，已經(jīng)被蘋果趕走十年，還能看得如此清楚?

為什么他能在兩年后重返蘋果，創(chuàng)造商業(yè)史上最偉大的復(fù)興?

因?yàn)樗麖膩?lái)不關(guān)注表面的東西。

他關(guān)注的是本質(zhì)：

1. 不要追隨慣例，要質(zhì)疑慣例

大多數(shù)公司失敗，不是因?yàn)榧夹g(shù)不夠好，而是因?yàn)樗麄儚牟毁|(zhì)疑'為什么要這么做'。

2. 流程不等于內(nèi)容

最優(yōu)秀的人，永遠(yuǎn)關(guān)注內(nèi)容本身，而不是執(zhí)行流程。

3. 偉大創(chuàng)意只是開始，工藝才是全部

從創(chuàng)意到產(chǎn)品，中間有巨量的打磨工作。大多數(shù)人看到的是創(chuàng)意，但真正的價(jià)值在打磨。

4. 產(chǎn)品必須有靈魂

沒有靈魂的產(chǎn)品，可以占領(lǐng)市場(chǎng)，但無(wú)法改變世界。

5. 在起點(diǎn)改變方向

當(dāng)你處在一個(gè)巨大變革的起點(diǎn)時(shí)，稍微推動(dòng)一下正確的方向，影響將是深遠(yuǎn)的。

這五點(diǎn)，才是蘋果可以再次崛起，成為全球市值第一的真正奧秘。

不是iPhone，不是iPad，不是蘋果店。

而是他看問題的方式——

他看到的，永遠(yuǎn)比別人深一層。

1995年，他坐在鏡頭前，平靜地說(shuō)：

'蘋果正在死去。'

兩年后，他回到蘋果。

又過(guò)了十年，他讓蘋果成為全世界最有價(jià)值的公司。

不是因?yàn)樗心Хā?/span>

而是因?yàn)椋?dāng)所有人都在看表面的時(shí)候——

他看到了本質(zhì)。

這，或許就是一個(gè)真正的產(chǎn)品思考者，應(yīng)有的深度。

共勉。

如果你對(duì)產(chǎn)品思維、商業(yè)洞察感興趣，歡迎交流。