文：侯煜

編輯：cc孫聰穎

促銷(xiāo)常態(tài)化已成為行業(yè)共識(shí)，全年不間斷的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)持續(xù)稀釋著節(jié)點(diǎn)性消費(fèi)的稀缺價(jià)值。消費(fèi)者對(duì)集中式大促的熱情逐步降溫，決策更趨理性；企業(yè)端亦調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，品牌紛紛收斂激進(jìn)的促銷(xiāo)動(dòng)作，平臺(tái)層面的營(yíng)銷(xiāo)聲量也同步弱化。

2025 年的雙 11，曾經(jīng)的全民狂歡熱度明顯回落，大促氛圍較往年更為平淡。

就在行業(yè)陷入這一“平靜期” 之際，善于在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)起戰(zhàn)略強(qiáng)攻的蔣凡，拋出了一枚影響行業(yè)格局的 “重磅炸彈”。

作為重新執(zhí)掌阿里中國(guó)電商事業(yè)群后的關(guān)鍵一戰(zhàn)，他選擇在雙11 大促期間（11 月 3 日）推動(dòng)餓了么全面更名為 “淘寶閃購(gòu)”，以品牌整合的方式將阿里的即時(shí)零售業(yè)務(wù)正式推向臺(tái)前。

這一動(dòng)作的核心邏輯，是將淘寶的流量、品牌資源與餓了么的線(xiàn)下履約、本地門(mén)店網(wǎng)絡(luò)深度綁定，本質(zhì)是通過(guò) “線(xiàn)上流量 + 線(xiàn)下配送” 的協(xié)同，挖掘近場(chǎng)消費(fèi)的增量空間。

不過(guò)，這場(chǎng)突如其來(lái)的“更名戰(zhàn)”，看似是即時(shí)零售賽道的全新布局，實(shí)則是蔣凡踏上馬云當(dāng)年的新零售老路 。 同樣聚焦 “線(xiàn)上線(xiàn)下融合”，同樣押注線(xiàn)下履約能力，卻也讓人忍不住發(fā)問(wèn)：這場(chǎng)狂奔，能否躲過(guò)新零售折戟的舊劫？

戰(zhàn)略集結(jié)：更名背后的資源整合與戰(zhàn)前布局

對(duì)消費(fèi)者而言，每年雙11 的促銷(xiāo)套路或許大同小異，但對(duì)平臺(tái)方來(lái)說(shuō)，2025 年的這場(chǎng)戰(zhàn)役卻有著非比尋常的意義 。

即時(shí)零售首次成為主戰(zhàn)場(chǎng)，淘寶在此關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)拋出的重磅動(dòng)作，意在快速占領(lǐng)用戶(hù)心智，改變戰(zhàn)局走向。

11 月 3 日，雙 11 大促期間，餓了么 App 完成全面更新，橙色的淘寶品牌主色調(diào)取代了沿用多年的藍(lán)色，“淘寶閃購(gòu)” 的新名稱(chēng)正式亮相，騎手服裝、配送箱等視覺(jué)標(biāo)識(shí)也同步切換，僅保留 “外賣(mài)放心點(diǎn)，美食準(zhǔn)時(shí)達(dá)” 的核心服務(wù)注解。

這并非一次簡(jiǎn)單的品牌換標(biāo)，而是阿里內(nèi)部醞釀已久的資源整合落地，更是蔣凡對(duì)馬云新零售路徑的直接延續(xù)。

圖：阿里電商事業(yè)部CEO蔣凡

10月29日，美團(tuán)閃購(gòu)宣布聯(lián)合上萬(wàn)個(gè)品牌共建“官旗閃電倉(cāng)”，阿里僅隨其后。這場(chǎng)更名恰似阿里的 “戰(zhàn)前集結(jié)號(hào)”，將餓了么的履約能力與淘寶的流量?jī)?yōu)勢(shì)徹底擰成一股繩。（延伸閱讀：權(quán)力回籠后蔣凡下“先手棋”：要給美團(tuán)插旗設(shè)卡）

而這一切的背后，是阿里“1+6+N” 架構(gòu)調(diào)整落幕的組織支撐 。2025年6月，隨著餓了么與飛豬并入中國(guó)電商事業(yè)群，“淘寶流量入口 + 餓了么履約網(wǎng)絡(luò)”的協(xié)同格局正式成型。（延伸閱讀：吳泳銘廢止張勇舊政，阿里重新?lián)肀ё兓?/p>

淘寶手握近10 億用戶(hù)與 37000 個(gè)品牌資源，餓了么覆蓋全國(guó)的配送體系與 40 萬(wàn)家線(xiàn)下門(mén)店，二者打通后實(shí)現(xiàn) “遠(yuǎn)場(chǎng) + 近場(chǎng)” 無(wú)縫銜接。

截至2025 年 7 月，聯(lián)合日訂單數(shù)已破 9000 萬(wàn)，上線(xiàn)四月峰值達(dá) 1.2 億單，為雙 11 的即時(shí)零售對(duì)決埋下關(guān)鍵伏筆。

必選之戰(zhàn)：萬(wàn)億賽道下的戰(zhàn)略博弈與生死抉擇

餓了么更名淘寶閃購(gòu)的動(dòng)作，被行業(yè)視為蔣凡執(zhí)掌阿里中國(guó)電商事業(yè)群后，在即時(shí)零售領(lǐng)域的“決戰(zhàn)宣言”。

自2025 年 6 月餓了么并入電商事業(yè)群、向蔣凡匯報(bào)以來(lái)，淘寶與餓了么的協(xié)同加速推進(jìn)，這場(chǎng)布局的核心訴求，是通過(guò)萬(wàn)億賽道的爭(zhēng)奪，為阿里電商重新定義 “增長(zhǎng)”。

蔣凡過(guò)往的戰(zhàn)績(jī)?cè)缫炎C明其“能打”：曾用一年將手機(jī)淘寶日活從 3000 萬(wàn)拉至 1.1 億，調(diào)任海外業(yè)務(wù)時(shí)更讓國(guó)際板塊成為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)中增長(zhǎng)最快的存在。

如今重回權(quán)力核心，淘寶閃購(gòu)不僅是業(yè)務(wù)動(dòng)作，更是破局之戰(zhàn)。內(nèi)外部都在關(guān)注，蔣凡能否改寫(xiě)馬云新零售的遺憾，擺脫歷史陰影的口碑。（延伸閱讀：蔣凡更進(jìn)一步，天貓國(guó)際動(dòng)力再升一籌）

而從行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，閃購(gòu)對(duì)淘寶而言絕非“可選動(dòng)作”，而是維系增長(zhǎng)動(dòng)能的 “必選項(xiàng)”。

即時(shí)零售作為電商最后一個(gè)“萬(wàn)億級(jí)” 存量市場(chǎng)，2025 年規(guī)模已攀升至 1.5 萬(wàn)億元，2030 年更有望突破 3 萬(wàn)億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá) 25%。國(guó)信證券的預(yù)警更具警示意義：若 2030 年即時(shí)零售滲透率超 20%，未布局的遠(yuǎn)場(chǎng)電商可能陷入 GMV 負(fù)增長(zhǎng)。

在這樣的背景下，搶占即時(shí)零售主動(dòng)權(quán)，成為阿里電商承接新零售戰(zhàn)略、延續(xù)增長(zhǎng)勢(shì)頭的必然選擇。

增長(zhǎng)迷局：內(nèi)部騰挪與效率隱憂(yōu)的雙重考驗(yàn)

阿里財(cái)報(bào)曾宣稱(chēng)淘寶閃購(gòu)能帶來(lái)“未來(lái) 3 年 1 萬(wàn)億交易增量”，

不可否認(rèn)的是，淘寶閃購(gòu)在短期內(nèi)確實(shí)交出了亮眼的 “增長(zhǎng)答卷”。蔣凡在 8 月 29 日業(yè)績(jī)會(huì)上披露，閃購(gòu)上線(xiàn)四個(gè)月后，日均活躍騎手規(guī)模已達(dá) 200 萬(wàn)，較 4 月實(shí)現(xiàn)三倍增長(zhǎng)；高盛研報(bào)同步顯示，截至 7 月阿里在外賣(mài)市場(chǎng)的占比已提升至 43%，與美團(tuán) 47% 的市場(chǎng)份額差距持續(xù)收窄，在大額補(bǔ)貼推動(dòng)下，平臺(tái)訂單量、市場(chǎng)份額及淘寶日活用戶(hù)數(shù)均呈現(xiàn)明確回升態(tài)勢(shì)。

但這份 “表面增長(zhǎng)” 背后，實(shí)則是一場(chǎng) “內(nèi)部流量搬家”，新增量有限且暗藏多重隱憂(yōu)。

蔣凡在業(yè)績(jī)會(huì)上提到閃購(gòu)拉動(dòng)手淘 8 月 DAU 增長(zhǎng) 20%，但第三方數(shù)據(jù)顯示，超 60% 的新增活躍度來(lái)自淘系存量用戶(hù)的場(chǎng)景遷移 —— 不少用戶(hù)本就常年在天貓下單美妝、零食，如今只是受閃購(gòu)補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)切換至即時(shí)購(gòu)買(mǎi)渠道，并非從未接觸過(guò)淘系生態(tài)的全新客群。

更值得警惕的是 “流量擠壓效應(yīng)”：淘寶首頁(yè)為閃購(gòu)頻道預(yù)留大量曝光位，導(dǎo)致部分遠(yuǎn)場(chǎng)電商商家的自然流量下降 15%-20%。不少中小商家被迫開(kāi)通閃購(gòu)服務(wù)，卻因客單價(jià)低、傭金高陷入虧損，有商家直言 “不過(guò)是把天貓的訂單搬到了閃購(gòu)，總銷(xiāo)量沒(méi)漲，成本倒升了”。

用戶(hù)層面的隱性流失同樣突出。部分習(xí)慣遠(yuǎn)場(chǎng)電商 “低價(jià)囤貨” 的用戶(hù)，對(duì)閃購(gòu)的 “即時(shí)溢價(jià)” 較為敏感，多次刷到閃購(gòu)?fù)扑]后選擇減少打開(kāi)淘寶的頻率；而閃購(gòu)吸引的 “外賣(mài)高頻用戶(hù)” 多為追求便利的價(jià)格敏感型群體，其向電商業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率不足 8%，退單率更是比傳統(tǒng)電商用戶(hù)高出 2 倍。

這種 “低轉(zhuǎn)化新客涌入 + 高價(jià)值老客分流” 的結(jié)構(gòu)，讓淘寶閃購(gòu)陷入 “規(guī)模漲了、質(zhì)量降了” 的尷尬 ——7 月上線(xiàn)后日訂單數(shù)超 8000 萬(wàn)的亮眼表現(xiàn)背后，是用戶(hù)平均客單價(jià)從 180 元降至 92 元的現(xiàn)實(shí)。

此外，這種靠補(bǔ)貼撐起的增長(zhǎng)模式，還暗藏顯著的效率隱憂(yōu)。

外界普遍觀察到，阿里實(shí)則將原本用于廣告買(mǎi)量的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，轉(zhuǎn)移至閃購(gòu)補(bǔ)貼，核心訴求是 “閃購(gòu)為淘寶導(dǎo)流，刺激 GMV 實(shí)現(xiàn) 1+1>2”，但現(xiàn)實(shí)卻矛盾重重。

• 商家端，有店鋪反映開(kāi)通閃購(gòu)后，淘寶直通車(chē)效率明顯下降 —— 作為付費(fèi)效果營(yíng)銷(xiāo)工具，用戶(hù)點(diǎn)擊關(guān)鍵詞進(jìn)店即產(chǎn)生費(fèi)用，而閃購(gòu)帶來(lái)的 “只逛不買(mǎi)” 用戶(hù)增多，直接拉高了商家獲客成本；

• 用戶(hù)端，這類(lèi)低轉(zhuǎn)化用戶(hù)要么是對(duì)價(jià)格敏感、難以留存的 “羊毛黨”，要么是閃購(gòu)吸引的新客或回歸老客，淘寶搜推機(jī)制尚未形成精準(zhǔn)畫(huà)像，推薦準(zhǔn)確率不足，用戶(hù)粘性仍需長(zhǎng)期培育。

更嚴(yán)峻的是，外賣(mài)補(bǔ)貼已進(jìn)入退潮期。自 7 月補(bǔ)貼集中爆發(fā)至今僅三個(gè)月，而閃購(gòu)上線(xiàn)也才半年，消費(fèi)心智尚未完全建立，補(bǔ)貼退潮后能留存多少用戶(hù)仍是未知數(shù)。

機(jī)構(gòu)層面已發(fā)出明確警示：高盛認(rèn)為，2025-2026 年上半年將外賣(mài)虧損視為 “營(yíng)銷(xiāo)支出” 的策略，會(huì)給平臺(tái)帶來(lái)階段性陣痛；摩根大通更是提醒投資者，“因外賣(mài)和閃購(gòu)?fù)顿Y扭曲財(cái)務(wù)前景，建議基于 2028 財(cái)年為阿里估值”，這場(chǎng)補(bǔ)貼換增長(zhǎng)的 “性?xún)r(jià)比”，仍需時(shí)間驗(yàn)證。

品類(lèi)瓶頸：“送萬(wàn)物” 愿景下的現(xiàn)實(shí)妥協(xié)

蔣凡團(tuán)隊(duì)喊出“30 分鐘送萬(wàn)物” 的口號(hào)，但商品的物理屬性與消費(fèi)場(chǎng)景，早已為閃購(gòu)劃定了無(wú)形邊界，尤其以大家電非沖動(dòng)型消費(fèi)品類(lèi)上，短板暴露無(wú)遺 —— 這與馬云時(shí)代新零售試圖“改造所有線(xiàn)下業(yè)態(tài)” 卻受限于場(chǎng)景與品類(lèi)適配的困境如出一轍。

以大家電為例，該品類(lèi)的“閃購(gòu)適配難題” 堪稱(chēng)典型。不同于美妝、零食等輕小件，冰箱、空調(diào)等大家電存在 “三重天然矛盾”：

• 一是履約成本與時(shí)效的沖突 —— 單件重量普遍超 50 公斤，餓了么現(xiàn)有騎手運(yùn)力無(wú)法獨(dú)立配送，需協(xié)調(diào)第三方物流，導(dǎo)致配送時(shí)效從 “小時(shí)級(jí)” 退化為 “次日達(dá)”，與京東自營(yíng)倉(cāng)的 “211 限時(shí)達(dá)” 差距顯著；

• 二是安裝服務(wù)的銜接斷層—— 消費(fèi)者即時(shí)購(gòu)買(mǎi)大家電多為應(yīng)急需求，但閃購(gòu)僅能完成 “送貨” 環(huán)節(jié)，安裝需額外預(yù)約品牌售后，形成 “送貨快、安裝慢” 的體驗(yàn)割裂，某家電品牌數(shù)據(jù)顯示，其閃購(gòu)訂單的安裝投訴率比遠(yuǎn)場(chǎng)電商高 37%；

三是庫(kù)存與倉(cāng)儲(chǔ)的限制—— 大家電占用空間大、貨值高，線(xiàn)下門(mén)店難以作為前置倉(cāng)大量備貨，導(dǎo)致北京、上海等一線(xiàn)城市核心商圈的大家電閃購(gòu) SKU 不足 200 個(gè)，僅為京東自營(yíng)倉(cāng)的 1/8。

為掩蓋品類(lèi)短板，淘寶閃購(gòu)不得不采取“選擇性適配” 策略：在家電品類(lèi)中僅主推迷你電煮鍋、便攜榨汁杯等輕小件，對(duì)大家電則悄悄弱化 “閃購(gòu)” 標(biāo)簽，轉(zhuǎn)而以 “門(mén)店自提”“預(yù)約送達(dá)” 替代。

在服飾、家具等非標(biāo)品領(lǐng)域，因退換貨率高、履約損耗大，審核通過(guò)率不足 30%，遠(yuǎn)低于標(biāo)品的 78%。這種 “挑著做” 的模式，讓 “送萬(wàn)物” 的愿景淪為 “送小件” 的現(xiàn)實(shí)，離 “全品類(lèi)即時(shí)覆蓋” 的愿景仍然有非常大的差距。

實(shí)際上，淘寶閃購(gòu)的布局延續(xù)了阿里近十年的零售邏輯，卻也難逃歷史陰影。2016 年馬云在云棲大會(huì)提出 “新零售”，核心是 “線(xiàn)上線(xiàn)下物流融合”，時(shí)任CEO張勇當(dāng)年推動(dòng)收購(gòu)餓了么、孵化盒馬，投入超千億試圖重構(gòu) “人貨場(chǎng)”。（延伸閱讀：張勇退位：“風(fēng)高浪急”的零售業(yè)，不需要“和平CEO”)

最終卻因整合困難、回報(bào)不及預(yù)期，出售銀泰、高鑫零售等資產(chǎn)時(shí)虧損超600 億。如今，蔣凡押注淘寶閃購(gòu)，換了 “即時(shí)零售” 的新抓手，內(nèi)核仍是 “線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)”，只是從當(dāng)年的 “資本并購(gòu)改造線(xiàn)下” 轉(zhuǎn)向 “內(nèi)部資源整合輕推進(jìn)”。

對(duì)蔣凡與阿里而言，更大的挑戰(zhàn)在于如何跳出歷史循環(huán)。若不能快速找到大家電等重品類(lèi)的履約方案、激活外部新增量、平衡生態(tài)利益，這場(chǎng)看似熱鬧的“更名戰(zhàn)”，最終可能只是一場(chǎng)代價(jià)高昂的 “內(nèi)部折騰”，重蹈馬云時(shí)代新零售的覆轍。

英文摘要版：

Alibaba’s Ele.me Rebrand: Jiang Fan’s Gamble to Salvage Jack Ma’s Retail Legacy

Alibaba Group is betting big on China’s $1.5 trillion instant retail market, rebranding its Ele.me food-delivery app as “Taobao Flash Delivery” during a lackluster 2025 Singles’ Day. Led by returning China e-commerce chief Jiang Fan, the pivot pairs Taobao’s 1 billion users and 37,000 brands with Ele.me’s 400,000-store delivery network; it’s an “online-offline synergy” bet on a sector set to reach $3 trillion by 2030. It’s a high-stakes bid to reignite growth as consumers sour on traditional big-ticket promotions.

Jiang’s gambit echoes Jack Ma’s doomed “New Retail” push a decade earlier, which wasted billions on online-offline integration without sustainable returns. Backed by Alibaba’s “1+6+N” restructuring—Ele.me and Fliggy were folded into the e-commerce group in June 2025—early metrics shine: July daily orders hit 90 million, with a peak of 120 million, and Alibaba’s food-delivery share rose to 43%, cutting Meituan’s lead to just 4 percentage points, per Goldman Sachs. Jiang, who once boosted Taobao’s DAU from 30 million to 110 million, now faces pressure to avoid repeating past failures.

The growth, though, is illusory. Over 60% of Taobao’s 20% daily active user gain comes from existing shoppers shifting from Tmall to subsidized instant purchases, not net new customers. This “internal traffic shift” has eroded traditional merchants’ organic traffic by 15-20%, forcing small businesses onto the platform despite thinner margins and higher fees. Price-sensitive bulk buyers shy from instant delivery premiums; food-delivery users post less than 8% e-commerce conversion and twice the return rate of traditional shoppers. The result: daily orders topped 80 million post-launch, but average order value dropped 49% to 92 yuan—volume up, value down.

Subsidy reliance amplifies risks. Alibaba has siphoned ad budgets to fund promotions, lifting short-term numbers but driving up merchants’ customer acquisition costs as “window-shoppers” click paid ads without buying. With subsidies winding down after three months and brand recognition still fragile, user retention is untested. Goldman warns treating delivery losses as “marketing expenses” could weigh on results in 2025-2026; JPMorgan has advised investors to value the firm on 2028 projections amid distorted finances. Bulky items are a weak spot—just 200 appliance SKUs in major cities, an eighth of JD.com’s selection—undermining the “30-minute delivery for everything” promise. For Jiang, success hinges on fixing fulfillment gaps, attracting genuine new users, and balancing ecosystem interests. Fail, and this flash delivery bet could go the way of Ma’s New Retail.