前兩天，一位在央企任職的中層管理者向我吐露心聲，深情地懷念起老董事長主政時的光景。那時，公司上下五千余人，人人只需專注于各自的目標，全力以赴把事做好。然而，隨著老董事長兩年前退休，一種微妙卻深刻的變化悄然發(fā)生：越來越多人開始“謀人”，處心積慮地討好上級，層層效仿，使得整個組織烏煙瘴氣。

這位管理者的感慨，道出了當今眾多企業(yè)的通?。浩髽I(yè)文化究竟應該是“做事文化”還是“做人文化”？

不知從何時起，“會做事不如會來事”逐漸成為一些企業(yè)心照不宣的潛規(guī)則。職場中，那些精于察言觀色、投人所好者，往往風生水起，盆滿缽滿；而那些埋頭苦干、踏實做事的人，卻常常只能獲得“干得不錯，再接再厲”的空頭表揚，與豐厚的年終獎和晉升機會失之交臂。

市面上關于“情商”的書籍也推波助瀾，幾乎無一例外地強調：在職場和生活中，會做人遠比會做事重要。這種論調廣為流傳，逐漸侵蝕著企業(yè)的價值導向。

然而，在我深入接觸數(shù)百家企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一個截然不同的現(xiàn)象：那些擁有最優(yōu)秀文化的企業(yè)，幾乎清一色地秉持“做事導向”。在這些組織里，人際關系簡單透明，大家心無旁騖地朝著個人、團隊和公司的目標共同努力。過程中難免有爭執(zhí)、吵架甚至“互掐”，但所有人都為了一個共同的目的——把事做成。

這種文化差異絕非偶然。企業(yè)文化本質上是一種管理手段，而管理就是成本，必須為經(jīng)營服務。最能為經(jīng)營服務的企業(yè)文化，必然是做事文化——把事做成，把別人不愿做、不能做的事做成。這需要鍥而不舍的奮斗精神，更需要團隊的有效協(xié)同，而“做事文化”正是這種協(xié)同的最佳潤滑劑。

當企業(yè)彌漫“謀人”之風，帶來的危害是多層面的：

對個人而言，它扭曲了職業(yè)發(fā)展的本質。員工不再專注于能力提升和業(yè)績創(chuàng)造，而是精研討好上級的技巧。長此以往，整個組織的能力基礎被掏空，形成“劣幣驅逐良幣”的惡性循環(huán)。

對組織而言，它破壞了公平競爭的環(huán)境。當晉升和獎勵不再基于貢獻而是基于上級的好惡，組織的公正性便蕩然無存，員工的積極性和創(chuàng)造力也隨之湮滅。

對企業(yè)長期發(fā)展而言，它偏離了價值創(chuàng)造的軌道。企業(yè)生存的根本是為客戶創(chuàng)造價值，而當內部“謀人”之風盛行，企業(yè)的注意力和資源便會從外部市場轉向內部政治，最終在市場競爭中逐漸喪失優(yōu)勢。

相比之下，做事文化蓬勃的企業(yè)展現(xiàn)出截然不同的氣象。

以華為為例，其“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀，本質上就是一種做事文化。在華為，員工評價和晉升的關鍵是戰(zhàn)功和業(yè)績，而非上下級關系。任正非那句著名的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，就是對做事文化的最佳詮釋。

亞馬遜的“領導力準則”同樣彰顯做事文化特質，其中一條就是“對客戶癡迷，而非關注競爭對手”。員工被鼓勵質疑決策，但只要拿出事實和數(shù)據(jù)，即使職位不高也能影響公司方向。這種以事實和結果為導向的文化，使亞馬遜始終保持創(chuàng)新活力。

要培育健康的做事文化，企業(yè)領導者責無旁貸：

首先，領導者必須以身作則。老董事長之所以被懷念，正是因為他率先垂范，營造了專注做事的環(huán)境。領導者的一言一行都在塑造文化，如果領導者喜歡被奉承，自然會催生阿諛奉承之徒。

其次，建立客觀公正的評價體系?？冃Э己藨敾诳闪炕某晒兔鞔_的目標，減少主觀評價的權重，從制度上杜絕“會干不如會吹”的現(xiàn)象。

再次，鼓勵坦誠溝通和建設性沖突。優(yōu)秀的做事文化不怕爭執(zhí)，只怕表面和諧下的暗流涌動。應當建立機制，讓不同意見能夠公開表達，并得到理性討論。

最后，重塑價值導向。企業(yè)要明確傳遞“價值創(chuàng)造者榮，溜須拍馬者恥”的信號，讓每個員工都清楚：只有為客戶、為企業(yè)創(chuàng)造真實價值，才是立身之本。

那位中層管理者的感慨，是對企業(yè)文化異化的深切憂思。在兩年前的那個公司，人際關系簡單，大家目標明確，專注于做事；而如今的局面，卻是烏煙瘴氣，人人自危，把大量精力耗費在“謀人”而非“謀事”上。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它決定了員工如何行動、如何決策。當企業(yè)文化從“做事”轉向“謀人”，企業(yè)已然迷失方向。唯有回歸做事本質，重樹做事文化，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中基業(yè)長青。