有一次，我在某企業(yè)內(nèi)部和某位部門負責人交流，他說，他當前最大的困惑是，和他同時進公司的很多人，在他當了部門負責人后，都不服管，一個直接的表現(xiàn)就是不好安排工作，張總（化名）是這家企業(yè)一個業(yè)務部門的負責人，該部門有八十多人，在公司內(nèi)部算是大部門，我見到張總的時候，他任該部門負責人已經(jīng)有差不多兩年時間了。

我問他，既然工作不好安排，這兩年他是怎么解決這個問題的？他說，一方面，多給和自己私下關系比較好的同事派活，請他們多擔當，他們往往也會給面子；另一方面，很多工作就自己做了，而且他說，有些工作自己做起來反而更快。但是，到后來，張總發(fā)現(xiàn)，那些私下關系比較好的同事，以前比較好安排活的同事，最近一段時間，也開始推三阻四了，他很困惑，也不很理解！

同樣的，我這周上半周在重慶碰到一位剛晉升為區(qū)域公司負責人的管理者小明。小明很年輕，剛剛30歲出頭，因出色的工作能力，在他們公司上半年區(qū)域公司負責人競選中勝出。他和我說，這半年來，他體會到了，他覺得做這個區(qū)域公司負責人，對他自己沒什么好處，主要是對總部有好處，他說他現(xiàn)在面臨很大的一個難點就是有效的安排總部指派下來的工作，他都在考慮要辭去這個區(qū)域公司負責人了。

實際上，無論是區(qū)域公司負責人，還是業(yè)務部門總經(jīng)理，其核心任務就是要帶領團隊，那么帶領團隊具體指什么呢？我的觀點是，帶領團隊完成任務、達成目標！“管理者”的定義之一是：組織資源實現(xiàn)目標。就是說，正常運營中的公司都會面臨各種各樣的任務，有經(jīng)營任務、有生產(chǎn)任務、有科研任務等，這樣的任務需要一個一個團隊、一個一個人來完成，而這些團隊的組織、個人任務的指派就需要管理者來有效發(fā)揮作用。

據(jù)我觀察，當下很多企業(yè)都面臨比較大的經(jīng)營壓力，很多經(jīng)營、品牌、聲譽等在當前環(huán)境下都失效的企業(yè)，已經(jīng)下了牌桌，而那么還沒下牌桌的企業(yè)也面臨新的困境：利潤越來越薄、甲方要求越來越高，這實際上直接帶來了很多公司人員較以前更忙、更累，但卻掙得更少，這進而出現(xiàn)了文章一開頭提到的，管理者需要安排的工作、協(xié)調(diào)的人員越來越頻繁，越來越多，很多員工也開始排斥越來越多的工作，甚至一些管理者也開始質(zhì)疑這項工作的價值。于是乎，我們發(fā)現(xiàn)管理者越來越不好當，工作越來越不好安排。

實際上，管理者存在的一個重要因素是工作中需要無數(shù)的溝通、協(xié)調(diào)、資源的整合，在我看來這也是管理最有價值的地方，我在很多企業(yè)里講，當下是真正考驗企業(yè)管理水平的時候，過去經(jīng)營好的時候，掩蓋了許多管理上的問題。我最近在一家大型企業(yè)服務，企業(yè)管理者和我說，他們正在推進精細化管理，才發(fā)現(xiàn)相比現(xiàn)在他們過去是多么的鋪張浪費，一個最主要的原因是過去掙錢容易，大手大腳慣了……

為了證明管理者存在的價值，谷歌做過一個“氧氣計劃”的實驗。谷歌自成立以來就存在著對管理的質(zhì)疑：管理真的有用嗎？管理者真的有實際價值嗎？作為高科技公司的代表，谷歌有著濃厚的工程師文化。這種質(zhì)疑就源自技術人員（不僅是谷歌的工程師，全世界的工程師都有）的一種信條：管理是一種弊大于利的活動，它會干擾人們真正的、可見的、目標導向的工作。

谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林也一度懷疑像谷歌這樣的公司是否需要管理階層。于是，2002年，他們在谷歌嘗試一種完全扁平化的組織架構，即去除了所有工程師團隊的經(jīng)理，以此減少層級對思維創(chuàng)新的障礙。但是，這樣的嘗試只持續(xù)了短短數(shù)月，因為這兩位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)他們會被太多的直接匯報淹沒。于是，他們意識到管理階層在一些重要的方面仍然具有不可替代的價值，比如溝通協(xié)作、員工職業(yè)發(fā)展、流程與組織目標的協(xié)同方面。因此，谷歌至今也像多數(shù)公司一樣維持著一定層級的組織架構，和一定比例的管理者。

張總的難處是他也認同要有效的將任務安排下去，甚至安排不下去，或是一些任務覺得自己有時間的時候，他就自己直接做了，避免安排任務的“尷尬”，我那次和張總開玩笑說，當你把一些任務直接自己做了，無論是因為自己有時間，還是自己做起來更快，你實際上是在“拿著管理者的薪資，卻在做普通員工的事”，長此以往，公司只能讓你回到“普通員工”之列……當然，解決張總的問題是要幫助他找到一些更有效的抓手，如對下屬的考核權、分配權、晉升權、退出權等，這些在一些企業(yè)看來可能司空見慣的事，實際上，在很多企業(yè)里，中層管理者根本沒有這樣的權力。

而對于小明的問題，首先還是要解決對“管理者”認知的問題，管理者是組織資源實現(xiàn)目標的人，管理者的職能之一就是“組織”，簡言之，就是安排落實上級指派的任務，拿到結果、實現(xiàn)目標，小明作為區(qū)域公司負責人，主要職責就是要能夠幫助公司有效的在重慶解決好一攤子事、管好一攤子人，也正如小明所言，這對總部是有好處的，但是我們試想一下，如果這個人不能完成這些事，總部為什么要選他作為區(qū)域公司的負責人呢？同時，在我看來，小明也應該在這個過程中找到自己的“好處”！

過去40年，很多行業(yè)的很多企業(yè)都處于高速、快速發(fā)展的階段，企著各種各樣的紅利：市場紅利、經(jīng)營紅利、人口紅利、發(fā)展紅利等，而漸漸地，這些紅利似乎離我們越來越遠……我和很多企業(yè)領導者交流，他們認為現(xiàn)在如果說還有一些紅利，其一是科技紅利，所以很多企業(yè)在當前都在談科技轉(zhuǎn)型，其二是管理紅利，在我看來，要獲得管理紅利，一是要對管理有正確的認知，實際上，在很多知識型企業(yè)里，對管理的認識是很淺的；二是要對管理者進行系統(tǒng)的培訓，讓管理者真正掌握管理“科學”的一面，而不是始終憑著管理藝術的一面，在野蠻式管理。