前段時間在沿海某上市公司調(diào)研，某業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和我反饋說，他們今年年初做了激勵機制改革，整體的導(dǎo)向就是多勞多得，在和我溝通之前，他對過去幾個月薪酬績效方案實施情況做了復(fù)盤，他說過去幾個月是達(dá)到了多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵導(dǎo)向了，員工每個月的收入與部門效益變化導(dǎo)向一致，而且“奮斗者”和“躺平者”也更大更合理的拉大了差距。

但是他發(fā)現(xiàn)一個新的問題是：收入很高的月份，員工也并沒有表現(xiàn)出很好的激情，見我疑惑的眼神，他進(jìn)一步解釋說，就算是收入很高的月份，員工的工作狀態(tài)也并沒有表現(xiàn)得更好、更積極、更主動，反而員工整體上都呈現(xiàn)一種“完任務(wù)式”的工作方式，這讓他很不解，他說，他剛進(jìn)公司那幾年，絕大多數(shù)時候都是在琢磨如何將工作做得更好，如何將項目做得甲方更滿意，而在當(dāng)前的環(huán)境下，在年輕的普通員工身上似乎根本見不到類似的工作氛圍！

實際上，據(jù)我最近的觀察，很多企業(yè)都呈現(xiàn)類似的情況，而且似乎有一種越來越明顯的趨勢，究其原因，在我看來，主要是三方面：

一是，當(dāng)前環(huán)境下，多數(shù)員工看不到希望，這里的“希望”包括很多企業(yè)現(xiàn)行的激勵機制都是建立在企業(yè)高速快速增長背景下的，對當(dāng)下企業(yè)實際面臨的停滯或后退的環(huán)境有諸多不適，換言之，企業(yè)的分配機制并不能效體現(xiàn)“多勞多得”。

8月中旬，我在沿海某企業(yè)匯報企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，會后骨干人員主動加了我微信。在之后的一個周末他給我打電話，主要就和我說了一件事。他說，他認(rèn)為他們企業(yè)當(dāng)務(wù)之急不是解決戰(zhàn)略的問題，而是要解決人的問題。他進(jìn)一步解釋說，他們單位一直以來都是很好的單位，所以有很多“關(guān)系戶”，過去公司效益好，“養(yǎng)著”他們也沒有關(guān)系，畢竟大家也都不是很累，而現(xiàn)在的問題是，在一個部門里，“關(guān)系戶”基本啥也不干，有些甚至經(jīng)常都不來公司，到年底了，他也拿1萬塊，而那些拼死拼活工作的人，也就是多一兩千塊錢……久而久之，那些真正干活的人，根本就不想干活，領(lǐng)導(dǎo)推一下就動一下……

二是員工看不到成長的空間和希望，最近在很多企業(yè)都彌漫著一個關(guān)鍵詞——活著。即便是那些看上去非常忙的企業(yè)，多數(shù)情況下現(xiàn)金流也并不健康，公司隨時彌漫著一種“減員、降薪”的氛圍，我最近在很多城市的很多企業(yè)深刻地體會到了城市“最低工資標(biāo)準(zhǔn)”的實際意義，不少企業(yè)已經(jīng)只能給員工發(fā)放公司所在地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的工資了……前段時間，在廣州有家國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人問我，是不是一定給給員工至少發(fā)2500/月（廣州最低工資標(biāo)準(zhǔn)），能不能不按這個標(biāo)準(zhǔn)發(fā)，因為即便是按這個標(biāo)準(zhǔn)，算上五險一金及辦公成本等，每個員工身上還得花上5000的成本，公司有點吃不消了……

在這樣的氛圍下，多數(shù)企業(yè)的員工基本上沒有了晉升的機會和空間。實際上，在我看來，當(dāng)前的環(huán)境下，普遍員工晉升的通道基本上關(guān)閉了。有趣的是，有一部分95后員工，他們的工作狀態(tài)就是“不想晉升”，因為晉升后隨之而來的工作壓力會增加，公司的要求也會增加等，我最近看到一個有趣的觀點，說是過去較長時間歐洲很多國家經(jīng)濟衰退，一個重要的原因是沒有人愿意當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，很多人都只愿意安靜的當(dāng)個工人，因為工人的福利很好，而責(zé)任卻并不大。

所以，一方面那些有“事業(yè)心”的原因?qū)嶋H上在當(dāng)前的環(huán)境下，在他們當(dāng)前任職的企業(yè)里，看不到成長的空間，他的動力和激情自然就會減少，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思維就會隨之而來，另一方面，不少年輕員工根本就不想在工作上多費心思，工作只是他整個生活的一部分，實際上，很多70后、80后基本上把工作當(dāng)作生活的全部。上上周五下午我在某企業(yè)和客戶董事長匯報方案，匯報到一半，他臨時接到個電話，有急事要處理，他站起來說了一句：今天就到這里，明天（周六）上午繼續(xù)……我當(dāng)時也是不爽的，因為我已經(jīng)連續(xù)三周周末都在加班了，但是我脫口而出的還是“好的，沒問題”。

我最近也碰到一家企業(yè)，盡管“十四五”期間公司預(yù)期的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)，但是我最近在逐個和他們的領(lǐng)導(dǎo)班子及中層管理者調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)他們上下都散發(fā)著一種樂觀和期待，要知識他們上一年的目標(biāo)完成不到25%，究其原因是今年年初剛剛換了新領(lǐng)導(dǎo)，新領(lǐng)導(dǎo)的能力大家都有了解，而且在這過去的幾個月里，新領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家把內(nèi)部管理、發(fā)展方向做了清晰的梳理，并且還有效落地了幾個大項目……

三是當(dāng)前很多工作的難度都比以前難，尤其是知識型服務(wù)，似乎以前很多習(xí)慣性的方式、方法，已經(jīng)很難有效的解決當(dāng)下面臨的問題了，比如，過去很多企業(yè)的市場經(jīng)營，只要市場人員勤于往外跑，和甲方吃吃飯、喝喝酒，通常都不愁業(yè)務(wù)的，而當(dāng)前的問題的，這樣的做法基本無效，首先是連找甲方吃飯的機會都越來越難，其次是甲方也非常不容易——很缺錢……

我在很多企業(yè)調(diào)研，業(yè)務(wù)部門的人員都會提希望管理部門少一些管理，少一些要求，能夠讓他們安心的做經(jīng)營、做生產(chǎn)，然則當(dāng)前的情況是很多企業(yè)在強調(diào)抓管理——穿透式管理，就是從上一竿子管到底，上周我在一家業(yè)務(wù)多元化做得很好的企業(yè)調(diào)研，分子公司的負(fù)責(zé)人和我講，在他們單位，只要總部放權(quán)的企業(yè)都發(fā)展得非常好，而總部管得死的企業(yè)，基本上都是生不如死的狀態(tài)，他特別希望通過我們的這一次發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，能夠把這些問題在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成有效的共識，能夠更好的授權(quán)……引用一些管理者的原話“應(yīng)付各項任務(wù)已經(jīng)筋疲力盡了，哪里還能有想法做到八九十分，只求任務(wù)快點結(jié)束”。

實際上，當(dāng)前的情況是，我們習(xí)慣的努力再也不能使喚我們輕易的獲得想要的結(jié)果，因為今天很難找到“事半功倍”的方法，甚至也不能“一分耕耘，一分收獲”。這樣一來，很多員工實際上也不會“想方設(shè)法”想要把一件事做到極致，而且要做到極致，本身也很有難度。

在我看來，這個問題是時代所帶來的問題，是很難解決的，而作為企業(yè)又不得不解決，我的建議，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者一定要對未來樂觀，給員工以信心和希望，而且要是行動上的樂觀和希望，這就要求企業(yè)的管理者們要積極思考和謀劃未來；二是要從過去“關(guān)系”管理轉(zhuǎn)向“制度”管理，建立確定性的制度，并嚴(yán)格執(zhí)行制度，讓員工能夠有確定性和安排感，激勵能力的人往前沖，尤其要構(gòu)建“能者上，庸者下”的管理機制；三是避免把優(yōu)秀的員工“往死里用”，要給他們預(yù)留思考、學(xué)習(xí)的時間，也就是管理學(xué)上講的要謹(jǐn)慎“鞭打快?！钡墓芾碚軐W(xué)。