漢捷咨詢 胡紅衛(wèi)

自從華為1998年開始推行IPD體系以來，IPD在中國已經(jīng)走過了二十七個年頭。華為通過二十多年的IPD變革，取得了輝煌的成就，也使自己成為名副其實的世界級企業(yè)，在固定通信網(wǎng)絡(luò)、光傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線通信、核心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、接入網(wǎng)絡(luò)、通信芯片、處理器芯片、數(shù)字能源、智能手機、智能穿戴、跨平臺操作系統(tǒng)、云計算、汽車自動駕駛系統(tǒng)、電動汽車電控系統(tǒng)等眾多領(lǐng)域均取得了國內(nèi)乃至國外的產(chǎn)品及技術(shù)領(lǐng)先地位。

國內(nèi)科技企業(yè)中，除了華為外，還有方太集團、寧德時代、陽光電源、比亞迪、vivo手機、匯川、美的集團、合力叉車、士蘭微電子等一系列的企業(yè)這些年均在所處行業(yè)中，取得了產(chǎn)品和技術(shù)的領(lǐng)先，實現(xiàn)了高質(zhì)量快速發(fā)展，而這些企業(yè)的背后有一個共同的經(jīng)歷，就是都通過多年的努力進行IPD變革。

什么是IPD？

IPD是Integrated Product Development的縮寫，即集成產(chǎn)品開發(fā)。單純從名稱上看，我們?nèi)菀滓詾榫褪羌苫漠a(chǎn)品開發(fā)，主要是對產(chǎn)品開發(fā)過程和活動進行管理，只是管理的方式采取了集成的方式，如果是這樣來看IPD，那就過于局限了。其實，IPD是在美國PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆McGrath）公司提出的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，中文又名培思）模式基礎(chǔ)上歸納總結(jié)的，PACE可以說是IPD的前身。PACE包含決策、項目小組構(gòu)成、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)、開發(fā)工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略過程、技術(shù)管理、管道管理七個要素，IPD體系繼承了這些要素并結(jié)合IBM的實踐按照新的框架進行歸納與擴充，包括市場管理（從市場洞察、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)計劃，到產(chǎn)品路標、項目任務(wù)書開發(fā)、管理業(yè)務(wù)計劃）、需求管理、跨部門團隊、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)及產(chǎn)品預(yù)研、衡量指標、研發(fā)決策、管道管理、方法及工具等內(nèi)容，涵蓋了從新產(chǎn)品最初的構(gòu)想（Idea）到走向市場（GTM）的全過程，所以，IPD實質(zhì)上是ITM（Idea To Market）從創(chuàng)意到市場的端到端流程與管理體系，在華為通常稱之為“從機會到商業(yè)變現(xiàn)”。

在華為的《IPD術(shù)語手冊》上，對IPD是如下定義的：

IPD是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實踐總結(jié)出來的，并被大量實踐證明的高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。 通過IPD，可建立起基于市場和客戶需求驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，更有效地管理產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品，達到加快市場反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報廢項目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可維護性的目的。

基于長期對IPD的研究與咨詢實踐，漢捷對IPD提出了如下簡要的定義：

IPD是以投資成功為目的，一種以投資成功為目的，以市場為導向，通過跨部門團隊及并行流程協(xié)同運作，實施分層異步開發(fā)，面向產(chǎn)品包（offering）交付的研發(fā)及產(chǎn)品管理體系。

為什么是IPD？IPD變革為何能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)先？

其實，自改革開放以來，中國眾多企業(yè)也越來越重視產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)，并尋求產(chǎn)品與技術(shù)的領(lǐng)先之道，但是效果并不理想。如果我們回顧在十五六年前，經(jīng)濟中國快速的崛起，很多企業(yè)取得了規(guī)模的顯著擴張，但其背后的產(chǎn)品及技術(shù)并不過硬，更多是一種“虛胖”，靠的是抓住經(jīng)濟發(fā)展和勞動力成本低的紅利粗放式發(fā)展。當然，很多企業(yè)也想改變這種狀況，加大研發(fā)投入，致力于產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，但就像筆者在2009年出版的《研發(fā)困局》一書中總結(jié)的，存在六大研發(fā)困境：

困境1. 產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后

自改革開放以來，很多中國企業(yè)通過“八仙過海，各顯神通”式的產(chǎn)品創(chuàng)新，取得了相當?shù)某晒Γ饕揽康氖悄７?、跟隨、改變規(guī)格或外型、低成本等相對落后的創(chuàng)新模式。這些創(chuàng)新模式的明顯優(yōu)勢是對研發(fā)投入要求不高，但弊端也越來越突出：產(chǎn)品開發(fā)被動響應(yīng)需求和競爭，無法主動適應(yīng)市場；長期研發(fā)投入不足導致產(chǎn)品缺乏技術(shù)含量，附加值低；產(chǎn)品開發(fā)投入多，技術(shù)研發(fā)投入少，而產(chǎn)品開發(fā)投入的成功率低，造成大量的研發(fā)投入浪費；產(chǎn)品一般是一個一個立項和開發(fā)出來的，缺乏產(chǎn)品平臺和通用化設(shè)計，重用率低，嚴重制約產(chǎn)品開發(fā)效率。實踐證明，這種產(chǎn)品創(chuàng)新模式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)客戶需求的變化和激烈競爭的要求。

所以，對于中國企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新模式的升級換代已經(jīng)刻不容緩。首先應(yīng)加大和保障研發(fā)投入，其次要制定前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略的指引下，實施基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新模式和基于平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。在漢捷咨詢的幫助下，國內(nèi)很多領(lǐng)先的科技型企業(yè)已經(jīng)建立了高效的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。

困境2. 核心技術(shù)短板

由于歷史的原因，中國企業(yè)的技術(shù)水平本來就落后，加之片面強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)，不重視技術(shù)開發(fā)，使得中國企業(yè)核心技術(shù)短板越來越突出。這不僅嚴重影響了產(chǎn)品的競爭力和附加值，而且隨著知識產(chǎn)權(quán)保護的加強，很多企業(yè)連生存都會成問題。

在技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的牽引下，把技術(shù)開發(fā)從產(chǎn)品開發(fā)中分離出來，建立專門的機構(gòu)或團隊專注于關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，是縮短核心技術(shù)差距的關(guān)鍵。采用引進技術(shù)、購買專利、合作研發(fā)、引進人才等技術(shù)策略也是很有必要的。還有就是樹立信心和決心，華為、美的、三一重工、海信等國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)在核心技術(shù)方面的不斷進步，對中國企業(yè)具有示范作用。

困境3. 質(zhì)量管理薄弱

從“中國制造”在國際市場不斷遭遇的“質(zhì)量門”，到國內(nèi)市場上產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，

更令人痛心的是發(fā)生了“三聚氰胺”等嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量安全事故。當前，哪怕是國內(nèi)一些名牌產(chǎn)品的質(zhì)量也無法讓消費者放心，各種渠道顯示國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量這些年似乎下降了。在上世紀80年代，中國企業(yè)曾遭遇“質(zhì)量危機”，現(xiàn)在是否又迎來了第二次“質(zhì)量危機”？

浮躁心態(tài)、片面追求規(guī)模、急功近利、缺乏責任心……如果不解決這些思想上的根源性問題，產(chǎn)品質(zhì)量只能是空中樓閣。所以，首要的是企業(yè)真正樹立“質(zhì)量第一”的理念，落實認真負責精神。然后，花大力氣加強產(chǎn)品測試、技術(shù)評審、可靠性工程、中試驗證、質(zhì)量分析及預(yù)防、流程審計等質(zhì)量控制及保證方面的工作。

困境4. 職能化壁壘

各部門各自為政，溝通協(xié)調(diào)困難，甚至相互扯皮和推諉，沒有人對產(chǎn)品的市場成功負責，職能化壁壘是制約產(chǎn)品研發(fā)效率的頑癥。很多公司希望通過項目組的方式來解決這一問題，但“部門墻”實在太厚，各職能部門經(jīng)理比較強勢，項目經(jīng)理往往有責無權(quán)或有責少權(quán)，只能起到有限的協(xié)調(diào)作用。一些公司試圖建立矩陣結(jié)構(gòu)來協(xié)同各職能領(lǐng)域，但未能采取綜合的配套措施，結(jié)果也是收效甚微。

為了打破職能化壁壘，實施產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理制，建立以產(chǎn)品線為導向的矩陣式組織結(jié)構(gòu)及運行機制是關(guān)鍵。為了有效運行矩陣結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)員工建立全流程意識和角色責任意識，產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）必須對產(chǎn)品的市場成功負責，職能部門需要蛻變?yōu)槟芰χ行?，并采取相?yīng)的績效評價及激勵機制。

困境5. “大廚式”研發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)的成功依賴“大廚”（即能人或高手），“大廚”在就能“炒得一手好菜”（即產(chǎn)品成功），“大廚”不在就不行了，“大廚”們越來越牛，連老板都要順著他們，生怕他們走人。依賴能人而不依靠流程的“大廚式”研發(fā)模式在中國企業(yè)普遍存在，不僅制約了公司推出更多成功的產(chǎn)品，因為“大廚”畢竟是很有限的，而且影響了企業(yè)研發(fā)管理體系的建設(shè)和研發(fā)人才的培養(yǎng)，對研發(fā)能力的持續(xù)提升產(chǎn)生很大的負面作用。

要告別“大廚式”研發(fā)，關(guān)鍵在于建立研發(fā)管理體系，尤其是結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程體系，并不斷優(yōu)化流程，實現(xiàn)從依賴“大廚”到依靠流程的轉(zhuǎn)變。在研發(fā)流程建設(shè)中，應(yīng)注意以市場為導向，貫徹并行工程的思想，通過跨部門的主干流程整合各職能領(lǐng)域的活動，并加強項目管理、需求管理、質(zhì)量管理、知識管理等支撐性流程的運行，持續(xù)努力地推進流程的執(zhí)行落地。

困境6. 缺乏職業(yè)化人才

創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。然而，中國企業(yè)還普遍缺乏職業(yè)化的研發(fā)人才隊伍，尤其缺乏復合性的產(chǎn)品經(jīng)營型人才。重技術(shù)輕管理，重功能輕性能，技術(shù)導向而不是業(yè)務(wù)導向，缺乏商品化意識，以自我為中心而不是以客戶為中心，盲目創(chuàng)新，質(zhì)量意識不足，成本概念淡薄……研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足是中國企業(yè)面對的大問題。由于缺乏有效的績效管理機制、激勵機制和職業(yè)發(fā)展機制，大部分研發(fā)人員的工作積極性和主動性不足。

打造職業(yè)化的研發(fā)人才隊伍，不僅要重視專業(yè)能力的培養(yǎng)，更要關(guān)注職業(yè)化素質(zhì)的塑造。通過抓好研發(fā)人員的績效管理、激勵機制、任職資格管理、團隊建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使研發(fā)人員的動力和活力煥發(fā)出來。漢捷咨詢在幫助客戶設(shè)計和實施研發(fā)管理體系的過程中，非常注重幫助客戶培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人才隊伍，實現(xiàn)人才和體系相互促進發(fā)展。

綜上，中國企業(yè)要擺脫六大研發(fā)困境，需要從研發(fā)理念、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)人力資源管理等各個方面下功夫，必須要實施系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。這實質(zhì)上就是需要進行一場深入的、長期的研發(fā)管理變革，而唯有通過研發(fā)管理變革，中國企業(yè)才能走出研發(fā)困局，改變企業(yè)命運。

針對上述六大研發(fā)困境，IPD體系提供了科學化、高效、持久的解決方案。

一、      針對產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后的困境

IPD幫助企業(yè)構(gòu)建導向商業(yè)成功、基于市場與平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新模式和異步開發(fā)模式，避免“閉門造車”式或被動響應(yīng)市場和競爭的產(chǎn)品開發(fā)方式，打造系統(tǒng)化的、持續(xù)迭代的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系和機制。IPD不僅強調(diào)“正確地開發(fā)產(chǎn)品”，更強調(diào)“開發(fā)正確的產(chǎn)品”，IPD前端的需求管理體系、產(chǎn)品路標開發(fā)流程、項目任務(wù)書開發(fā)流程能夠有效幫助企業(yè)在充分理解客戶需求的基礎(chǔ)上，制定前瞻性的產(chǎn)品發(fā)展路線圖、高質(zhì)量的新產(chǎn)品定義即項目任務(wù)書，指導產(chǎn)品開發(fā)團隊“把正確的事情做正確”。

二、      針對核心技術(shù)短板的困境

核心技術(shù)突破不僅是時間的問題、方法的問題，也是管理的問題，甚至更多是管理問題。長期以來，中國科技企業(yè)口頭上重視關(guān)鍵技術(shù)或核心技術(shù)，實際上在技術(shù)研發(fā)上投入不足，即使按銷售收入的一定比例投入研發(fā)，但因為產(chǎn)品規(guī)劃與立項的盲目性，通常開發(fā)了過多的產(chǎn)品，而且存在大量重復開發(fā)的問題，所以絕大部分研發(fā)費用是用在產(chǎn)品開發(fā)上，而在技術(shù)研發(fā)方面的投入很有限，嚴重制約了核心技術(shù)的積累和發(fā)展。

IPD變革需要實現(xiàn)市場重組、流程重組、產(chǎn)品重組三大轉(zhuǎn)變，而產(chǎn)品重組就是實施技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離，采用基于平臺的異步開發(fā)模式。在IPD異步開發(fā)模式下，基于平臺的技術(shù)開發(fā)得到充分的重視與資源，并達成高度的技術(shù)重用，從而使共性的關(guān)鍵技術(shù)尤其是核心技術(shù)在技術(shù)團隊持續(xù)努力下，不斷取得突破。

三、      針對質(zhì)量管理薄弱的困境

正如在筆者《研發(fā)困局》中所言，產(chǎn)品質(zhì)量問題是中國企業(yè)普遍的通病。產(chǎn)品質(zhì)量70%以上是由研發(fā)環(huán)節(jié)決定的，所以加強研發(fā)質(zhì)量管理是重中之重，但是很多企業(yè)成立研發(fā)質(zhì)量管理部門，加強測試、技術(shù)評審等質(zhì)量控制活動的效果并不理想，一個主要原因是質(zhì)量管理與研發(fā)業(yè)務(wù)往往是對立的，存在突出的“兩張皮”現(xiàn)象，使研發(fā)質(zhì)量管理無法貫徹到開發(fā)活動中。

要抓好質(zhì)量，企業(yè)不僅要高度重視，更需要把質(zhì)量融入到業(yè)務(wù)流程中。在IPD體系中，研發(fā)質(zhì)量是融合到IPD流程中的，一是基于“質(zhì)量就是符合要求”的基本概念，對流程活動均確定了交付件和交付標準，二是在IPD流程中充分定義技術(shù)評審、測試、檢驗等質(zhì)量控制活動，三是設(shè)立產(chǎn)品質(zhì)量保證角色（即PQA）并定義質(zhì)量保證活動，建立質(zhì)量保證和質(zhì)量預(yù)防機制。IPD特別強調(diào)“一次把事情做對”，這正是全過程質(zhì)量管理的基本思想。

國內(nèi)很多企業(yè)在漢捷咨詢幫助下導入IPD體系不久后，往往首先發(fā)現(xiàn)的一個變化是新產(chǎn)品在試生產(chǎn)和發(fā)布到市場后，缺陷率和返修單明顯下降了，這就是通過IPD流程和研發(fā)質(zhì)量管理相結(jié)合帶來的效果。

四、      針對職能化壁壘的困境

隨著組織規(guī)模的擴大，職能化帶來的部門壁壘或“部門墻”的問題越來越突出，嚴重制約了產(chǎn)品創(chuàng)新的效率和效果。首先，研發(fā)被看作只是研發(fā)部門的事情，相關(guān)部門參與度和配合度都很不夠，其次，各部門習慣于以自我為中心、“我的地盤我做主”，而不是以客戶為中心、以客戶需求為導向，而且，部門之間協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，出了問題相互推諉，當然，項目經(jīng)理也難以發(fā)揮統(tǒng)一指揮，統(tǒng)籌推動的作用，各項決定主要是部門經(jīng)理說了算。

IPD為打破職能化壁壘、實現(xiàn)跨部門協(xié)同的研發(fā)與產(chǎn)品管理模式提供全面、有效的解決方案。在IPD模式下，研發(fā)不再局限于技術(shù)實體的開發(fā)，而是從客戶角度，擴展為產(chǎn)品包（Offering，即滿足客戶各方面需求的交付物的總和）的開發(fā)，形成以客戶需求為導向、各部門圍繞產(chǎn)品包共同研發(fā)的責任機制。在組織模式上，構(gòu)建一系列重量級的跨部門團隊，實現(xiàn)需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、立項、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)等各產(chǎn)品管理及研發(fā)環(huán)節(jié)決策、執(zhí)行、評審工作的跨部門協(xié)同運行。

五、      針對“大廚式”研發(fā)的困境

“大廚式”研發(fā)在公司早期支撐了公司成長，但是不可持續(xù)。隨著企業(yè)要開發(fā)的產(chǎn)品越來越多，企業(yè)不可能找到那么多“大廚”，這就需要提升產(chǎn)品研發(fā)的組織能力。IPD體系構(gòu)建起來后，新產(chǎn)品開發(fā)只要具備合格的團隊負責人和團隊成員，在IPD流程的支撐下，就能夠保證交付質(zhì)量和效率，大概率實現(xiàn)新產(chǎn)品的商業(yè)化成功。

所以，從依賴“大廚”到依靠流程，是企業(yè)研發(fā)走向?qū)I(yè)化、規(guī)?；谋赜芍罚切庐a(chǎn)品成功從偶然走向必然的關(guān)鍵。

六、      針對缺乏職業(yè)化人才的困境

人才不僅需要引進，更需要培養(yǎng)，尤其是職業(yè)化人才。職業(yè)化人才培養(yǎng)不僅靠學習、培訓、指導等常規(guī)手段，更需要靠專業(yè)化的管理體系。通過推行專業(yè)化的管理體系，使員工按照專業(yè)的步驟和方法開展相關(guān)工作，輸入符合要求的工作成果，經(jīng)過反復操練實踐，從而提升專業(yè)能力和職業(yè)化素養(yǎng)。正如華為總裁任正非指出：“流程模板就是最好的培養(yǎng)人才的手段”。

IPD管理體系定義了一整套商業(yè)化導向的、專業(yè)化的產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新活動，貫徹“以客戶需求為導向”“一次把事情做對”的職業(yè)精神，遵循IPD體系反復運行，就能培養(yǎng)出來一大批職業(yè)化的研發(fā)人才和產(chǎn)品管理人才，包括領(lǐng)軍人才，比如華為消費者BG董事長余承東、陽光電源光伏產(chǎn)品線原總裁趙為博士、方太創(chuàng)新研究院院長鄭軍妹都是在企業(yè)推行IPD過程中，不斷歷練和成長起來的領(lǐng)軍人才。

通過IPD持續(xù)變革，有效解決企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)六大困境的過程，也是企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)不斷取得領(lǐng)先的過程。換句話來說：IPD變革，是中國企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)先之路。