前兩周在沿海某上市公司調(diào)研，這家公司屬于行業(yè)內(nèi)黑馬，很有特色，很有活力，被很多業(yè)內(nèi)企業(yè)作為標(biāo)桿研究和學(xué)習(xí)，公司一把手很快面臨退休，我在和下一任總經(jīng)理（目前是副總）交流時(shí)，他描述了一種現(xiàn)象：盡管公司人員目前的整體水平較過去10年有了質(zhì)的飛躍，人員結(jié)構(gòu)也更為健康，但是放眼望去，很拔尖的人卻是鳳毛麟角，他進(jìn)一步解釋說，在他們公司當(dāng)前的90后員工群體里，他完全看不到未來10年 或20年后能承擔(dān)公司負(fù)責(zé)人角色的人選！

實(shí)際上，最近半年我走訪的很多企業(yè)都面臨一個(gè)同樣的問題，就是當(dāng)前的一把手很快面臨退休，很多企業(yè)過去10年都是高速發(fā)展的10年，也都是在當(dāng)前一把手的帶領(lǐng)下完成了企業(yè)的跨越式發(fā)展，如何培養(yǎng)真正有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕影嗳耸嵌鄶?shù)企業(yè)面臨的問題，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都如此。盡管有很多的國企通常都是由上級指派人員，而據(jù)我的觀察，如果董事長、總經(jīng)理崗位均由上級指派，企業(yè)通常面臨更大的壓力，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度來看，如果能夠從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出接班人是最可取的。

我們最近在協(xié)助很多企業(yè)編制“十五五”發(fā)展規(guī)劃，在對上一個(gè)周期發(fā)展評估，以及“十五五”展望的環(huán)節(jié)上，一個(gè)高度共性的問題是：企業(yè)缺乏高層次、高水平人才。何謂“高層次、高水平”呢？簡言之，就是能夠帶領(lǐng)企業(yè)或帶領(lǐng)某個(gè)領(lǐng)域（如經(jīng)營、科研）殺出一條血路的人，然而，很多企業(yè)和前面提到的這家上市公司一樣，盡管人員的整體素質(zhì)有了很大的提升，而這樣的“高層次、高水平”人才卻往往不多見，甚至在企業(yè)內(nèi)部根本看不到。

這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)總想著去市場上“挖人”，而據(jù)我觀察，一方面，市場上這樣的“能人”并不很多，而因?yàn)槭恰澳苋恕?，他們往往并不流動，基本都在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)很關(guān)鍵的崗位上；另一方面，每個(gè)人的發(fā)揮都需要土壤，能人尤其如此，在一個(gè)地方的“能人”，到了別一個(gè)地方，很可能就是“庸人”，我見過很多企業(yè)從市場上挖過來的“能人”，在自己的企業(yè)里都不能有效發(fā)揮的情況。所以，企業(yè)發(fā)掘“能人”的本質(zhì)是：自己培養(yǎng)。最簡單的邏輯是“招人、培養(yǎng)和留住”。

第一，招人。企業(yè)要相信一點(diǎn)，那些最優(yōu)秀的人通常都是在招聘階段完成的，不要相信能夠把一個(gè)普通員工培養(yǎng)成天才，所以，企業(yè)要形成拔尖人才的儲備，首先是要重視招人，如何吸引“天才”級的員工到企業(yè)來，這是關(guān)鍵，而相應(yīng)的待遇是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

企業(yè)不要相信天才級員工不看重待遇，他們通常是在待遇達(dá)到預(yù)期后，才會考慮其他的條件，除非是美國宇航局這樣的平臺，可能才會讓某些天才級的員工不那么注重待遇，而事實(shí)上，宇航局的待遇也不低。所以，我在和前述公司領(lǐng)導(dǎo)交流時(shí)提到，公司當(dāng)前對頂尖院校畢業(yè)的學(xué)生缺乏吸引力，首先要從待遇上解決這個(gè)問題，要確保薪酬有足夠的吸引力。我和客戶基本共識是，按他們當(dāng)前給予應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬水平，給予名校畢業(yè)生1.5-2倍的收入，超額部分以“補(bǔ)貼”的形式給予，給3年時(shí)間，3年后，如果他不能在企業(yè)有更好的發(fā)揮，不能通過在公司內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造獲得更高的收入，那就要放棄。

第二，培養(yǎng)。人才吸引進(jìn)來后，不要期待他們能夠馬上上手并發(fā)揮很大價(jià)值，要能夠給予系統(tǒng)的培養(yǎng)，這一點(diǎn)尤其重要，我和客戶的基本共識是，將這些高層次人才納入公司特別培養(yǎng)班，取名“黃埔一期”，從三個(gè)層面給予這類人員培養(yǎng)：一是每周或每兩周請一位行業(yè)大咖到現(xiàn)場授課，這里的大咖包括公司業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)、技術(shù)、經(jīng)營、管理、溝通、宏觀經(jīng)濟(jì)、社會趨勢等方面課程，培養(yǎng)他們的專業(yè)素養(yǎng)、行業(yè)視野及未來觀；二是由公司不同層面的專家、中、高層領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)，每位領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)1-2位學(xué)生，全方位給予指導(dǎo)和幫助；三是充分給予這些人員參與大項(xiàng)目、高難度項(xiàng)目的機(jī)會，大咖通常都是被項(xiàng)目喂出來的，越是有代表性、有難度的項(xiàng)目越能培養(yǎng)人，實(shí)際上，當(dāng)下很多人技術(shù)等各方面顯得平庸，一個(gè)重要的原因是缺乏大項(xiàng)目、高難度項(xiàng)目的歷練。

第三，留住。人招進(jìn)來，并開展了有效的培養(yǎng)，接下來很關(guān)鍵的就是要能夠留住人，不然很可能就是幫行業(yè)、幫別的企業(yè)培養(yǎng)人，成了行業(yè)里的“黃埔軍?！?。要留住這些人，最重要的，一是要能夠使他們的潛力能夠得到最大的發(fā)揮，成就感、使命感、被看見通常是高層次人員非常關(guān)注的追求，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會、塑造文化，讓這些人能夠有效的發(fā)揮；二是要建立有效的成長機(jī)制。當(dāng)下，年輕人上升的黃金通道實(shí)際上是關(guān)閉了的，因?yàn)槠髽I(yè)在萎縮或停滯，這樣的環(huán)境下，要求企業(yè)必須建立“能上能下”的內(nèi)部人才發(fā)展通道，要能夠有機(jī)制使得這些優(yōu)秀的人能夠不斷獲得崗位上的晉升，這里一個(gè)關(guān)鍵就是在關(guān)鍵崗位上表現(xiàn)不如意的人要能夠有效地“下”，騰出位置來。

企業(yè)在采取以上策略時(shí)，還要特別重視對“能人”的定期考核，要給他們設(shè)置階段目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)不到就要敢于淘汰，類似于軍隊(duì)里的“尖刀”部門和“特種兵”培養(yǎng)一樣，要有嚴(yán)格的篩選機(jī)制。還有一個(gè)非常大的難點(diǎn)，不少企業(yè)總想著把人招進(jìn)來就要能夠發(fā)揮，而事實(shí)上，即便是真正的能人，最終能夠有效引領(lǐng)企業(yè)變革、轉(zhuǎn)型、突圍的占到10%左右的比例就已經(jīng)很高了……這也是為什么我前面提到的即便是企業(yè)給予薪酬補(bǔ)貼也只能給3年（有些企業(yè)是2年），再給多了會引進(jìn)更多的負(fù)面指引。