公立醫(yī)院作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的核心載體，其管理效能直接關(guān)系到醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)與行業(yè)改革進(jìn)程。管理職能碎片化是當(dāng)前公立醫(yī)院普遍存在的組織現(xiàn)象，指醫(yī)院內(nèi)部決策、執(zhí)行、監(jiān)督等管理職能分散于多個(gè)平行部門，部門間權(quán)責(zé)交叉模糊、協(xié)同機(jī)制缺失，形成“各自為政”的治理狀態(tài)。這種現(xiàn)象在醫(yī)療行業(yè)專業(yè)化分工深化的背景下逐漸凸顯，既存在階段性合理性，也暗藏深層治理風(fēng)險(xiǎn)。

一、公立醫(yī)院管理職能碎片化的“利”：階段性價(jià)值與局部?jī)?yōu)勢(shì)

在特定發(fā)展階段，管理職能碎片化并非全無可取之處，其局部?jī)?yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在專業(yè)分工深化與風(fēng)險(xiǎn)制衡兩個(gè)層面。

 （一）專業(yè)職能的深度聚焦

醫(yī)療行業(yè)的高度專業(yè)性決定了細(xì)分管理的必要性。例如，公立醫(yī)院通常將職能劃分為醫(yī)務(wù)管理（醫(yī)療質(zhì)量、診療規(guī)范）、護(hù)理管理（護(hù)理質(zhì)量、患者照護(hù)）、財(cái)務(wù)管理（預(yù)算、成本核算）、后勤保障（設(shè)備、基建）等獨(dú)立部門。這種分工能讓每個(gè)部門聚焦特定領(lǐng)域的專業(yè)能力建設(shè)：  

■ 醫(yī)務(wù)部門可專注于臨床路徑優(yōu)化、醫(yī)療核心制度落實(shí)，推動(dòng)診療規(guī)范化；  

■ 財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門可深耕DRG/DIP支付改革下的成本精細(xì)化管理，提升資源配置精度。  

正如專業(yè)化分工理論所強(qiáng)調(diào)，職能細(xì)分能通過“熟能生巧”提高局部效率，這在醫(yī)院規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單的階段尤為明顯。

 （二）權(quán)力分散的風(fēng)險(xiǎn)制衡

碎片化管理在一定程度上避免了權(quán)力過度集中帶來的決策專斷風(fēng)險(xiǎn)。例如，藥品采購需經(jīng)醫(yī)務(wù)部門（臨床需求）、藥學(xué)部門（合理性審核）、財(cái)務(wù)部門（預(yù)算控制）、紀(jì)檢部門（合規(guī)監(jiān)督）多環(huán)節(jié)把關(guān)，可減少單一部門主導(dǎo)下的利益尋租空間。這種“多部門牽制”模式，在醫(yī)療行業(yè)腐敗風(fēng)險(xiǎn)較高的背景下，具有階段性的監(jiān)督價(jià)值。

 （三）靈活響應(yīng)的局部適應(yīng)性

對(duì)于突發(fā)的專項(xiàng)問題，單一職能部門可快速啟動(dòng)應(yīng)對(duì)機(jī)制。例如，院感暴發(fā)時(shí)，感控部門可直接調(diào)動(dòng)資源開展溯源調(diào)查，無需跨部門層層審批；設(shè)備故障時(shí)，后勤部門可獨(dú)立協(xié)調(diào)維修，縮短響應(yīng)時(shí)間。這種“局部靈活”特性，在緊急場(chǎng)景下能降低決策滯后成本。

二、公立醫(yī)院管理職能碎片化的“弊”：系統(tǒng)性損耗與改革阻礙

隨著公立醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)大、醫(yī)療需求升級(jí)與行業(yè)改革深化，碎片化管理的弊端逐漸成為制約發(fā)展的核心瓶頸，其負(fù)面影響遠(yuǎn)超局部?jī)?yōu)勢(shì)。

（一）協(xié)同成本高企，行政效率低下

部門壁壘導(dǎo)致跨職能事務(wù)的溝通成本呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。例如，患者投訴處理常涉及門診、臨床、醫(yī)技、后勤等多個(gè)部門，因權(quán)責(zé)不清易出現(xiàn)“踢皮球”現(xiàn)象。某三甲醫(yī)院調(diào)研顯示，碎片化管理下，一項(xiàng)需跨3個(gè)以上部門的事務(wù)平均協(xié)調(diào)時(shí)間達(dá)7.2天，是整合管理模式的3.5倍。更嚴(yán)重的是，部門間數(shù)據(jù)割裂形成“信息孤島”：門診系統(tǒng)、住院系統(tǒng)、檢驗(yàn)系統(tǒng)分屬不同部門維護(hù)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)分析需人工反復(fù)核對(duì)，極大降低管理效率。

（二）資源重復(fù)浪費(fèi)，運(yùn)營(yíng)成本攀升

各部門基于局部需求獨(dú)立配置資源，易造成重復(fù)建設(shè)。例如，多個(gè)臨床科室分別采購?fù)惐O(jiān)護(hù)設(shè)備，導(dǎo)致閑置率超過40%；醫(yī)務(wù)、質(zhì)控、教學(xué)部門分別建立培訓(xùn)體系，課程重疊率達(dá)60%。據(jù)《中國(guó)醫(yī)院管理》期刊研究數(shù)據(jù)，碎片化管理的公立醫(yī)院行政運(yùn)營(yíng)成本比整合型醫(yī)院高18%-25%，資源利用率低20%以上。

（三）患者體驗(yàn)割裂，服務(wù)連續(xù)性受損

醫(yī)療服務(wù)的“全流程特性”與碎片化管理形成根本矛盾。患者從掛號(hào)、診療、檢查到繳費(fèi)、取藥的全鏈條中，每個(gè)環(huán)節(jié)分屬不同部門管理：掛號(hào)處只管排隊(duì)秩序，臨床科室只管診療質(zhì)量，檢驗(yàn)科只管報(bào)告時(shí)效，部門間缺乏對(duì)“患者整體體驗(yàn)”的統(tǒng)籌。這種“分段管理”導(dǎo)致患者反復(fù)排隊(duì)、信息重復(fù)錄入、檢查預(yù)約沖突等問題頻發(fā)。某滿意度調(diào)查顯示，碎片化管理醫(yī)院的患者整體滿意度比整合型醫(yī)院低12.3分，“流程繁瑣”成為最主要投訴點(diǎn)。

（四）質(zhì)量監(jiān)管漏洞，安全風(fēng)險(xiǎn)疊加

醫(yī)療質(zhì)量安全需多環(huán)節(jié)協(xié)同保障，但碎片化管理易形成“監(jiān)管盲區(qū)”。例如，手術(shù)安全涉及術(shù)前評(píng)估（醫(yī)務(wù)科）、器械消毒（供應(yīng)室）、術(shù)中操作（臨床科室）、術(shù)后監(jiān)護(hù)（護(hù)理部），若部門間標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、信息不互通，可能導(dǎo)致術(shù)前核查遺漏、器械追溯失效等風(fēng)險(xiǎn)。2023年國(guó)家衛(wèi)健委通報(bào)的醫(yī)療安全事件中，43%與部門協(xié)同缺失直接相關(guān)。

（五）改革推進(jìn)受阻，戰(zhàn)略落地困難

當(dāng)前公立醫(yī)院改革（如DRG付費(fèi)、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)、智慧醫(yī)院轉(zhuǎn)型）均需跨部門協(xié)同，碎片化管理成為改革“絆腳石”。例如，DRG付費(fèi)要求臨床、財(cái)務(wù)、信息、質(zhì)控部門聯(lián)動(dòng)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，但部門利益本位導(dǎo)致“臨床想多開檢查、財(cái)務(wù)想嚴(yán)控成本”的矛盾難以調(diào)和；智慧醫(yī)院建設(shè)中，信息部門推動(dòng)的系統(tǒng)升級(jí)常因臨床部門“不愿改變習(xí)慣”而擱置。某省醫(yī)改辦調(diào)研顯示，碎片化嚴(yán)重的醫(yī)院，DRG改革達(dá)標(biāo)率比整合型醫(yī)院低30%。

 三、公立醫(yī)院管理職能碎片化的避免路徑：從“分散割裂”到“整合協(xié)同”

破解管理職能碎片化需從組織結(jié)構(gòu)、流程機(jī)制、技術(shù)支撐、治理體系多維度發(fā)力，構(gòu)建“統(tǒng)分結(jié)合”的現(xiàn)代醫(yī)院管理模式。

（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：建立“統(tǒng)籌-專業(yè)”雙層架構(gòu)

■ 成立整合型統(tǒng)籌部門：借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立“運(yùn)營(yíng)管理部”“醫(yī)療質(zhì)量與安全管理委員會(huì)”等跨部門機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌資源配置、流程優(yōu)化與改革推進(jìn)。例如，四川大學(xué)華西醫(yī)院通過設(shè)立“運(yùn)營(yíng)管理部”，整合財(cái)務(wù)、信息、績(jī)效職能，實(shí)現(xiàn)從“部門算賬”到“全院算賬”的轉(zhuǎn)變，運(yùn)營(yíng)效率提升28%。  

■ 保留核心專業(yè)職能：在統(tǒng)籌框架下，維持醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)等部門的專業(yè)深度，明確“統(tǒng)籌部門抓協(xié)同、專業(yè)部門抓細(xì)節(jié)”的權(quán)責(zé)邊界，避免“一刀切”式集權(quán)。

（二）流程再造：以“價(jià)值為中心”重構(gòu)管理鏈條

■ 患者服務(wù)流程整合：推行“一站式服務(wù)中心”，將掛號(hào)、咨詢、投訴、復(fù)印等分散職能集中，通過“前臺(tái)綜合受理、后臺(tái)分類辦理”減少患者奔波。例如，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院建立“門診服務(wù)中心”后，患者平均就醫(yī)時(shí)間縮短40分鐘，滿意度提升15%。  

■ 核心業(yè)務(wù)流程協(xié)同：針對(duì)手術(shù)管理、危急重癥救治等關(guān)鍵流程，制定跨部門標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)（SOP），明確每個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任部門、銜接節(jié)點(diǎn)與時(shí)間要求，通過“流程穿透部門”打破壁壘。

（三）信息化支撐：構(gòu)建“數(shù)據(jù)共享”的數(shù)字基座

■ 統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)：按照“一數(shù)一源、多部門共用”原則，打通臨床、行政、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，建立醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺(tái)。例如，北京大學(xué)第三醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺(tái)實(shí)現(xiàn)門診、住院、檢驗(yàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，運(yùn)營(yíng)分析效率提升60%。  

■ 協(xié)同工具賦能：引入OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、跨部門項(xiàng)目管理工具，實(shí)現(xiàn)任務(wù)分配、進(jìn)度跟蹤、文檔共享的線上化，減少線下溝通成本。

（四）治理機(jī)制完善：平衡“集權(quán)與分權(quán)”的制度設(shè)計(jì)

■ 建立跨部門議事規(guī)則：明確“三重一大”事項(xiàng)的決策流程，對(duì)涉及多部門的事務(wù)實(shí)行“牽頭部門負(fù)責(zé)制 參與部門連帶責(zé)任”，避免推諉。  

■ 優(yōu)化績(jī)效考核體系：將“跨部門協(xié)同成效”納入部門KPI，例如在DRG改革中，對(duì)臨床、財(cái)務(wù)、信息部門設(shè)置聯(lián)合考核指標(biāo)，引導(dǎo)目標(biāo)一致。  

■ 推行矩陣式管理：針對(duì)重大項(xiàng)目（如智慧醫(yī)院建設(shè)）成立臨時(shí)項(xiàng)目組，成員從相關(guān)部門抽調(diào)，實(shí)行“雙線匯報(bào)”（既向項(xiàng)目組長(zhǎng)匯報(bào)，也向原部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)），兼顧專業(yè)保障與協(xié)同效率。

（五）文化與能力建設(shè)：培育“協(xié)同共生”的組織生態(tài)

■ 強(qiáng)化協(xié)同意識(shí)培訓(xùn)：通過案例教學(xué)、跨部門輪崗等方式，減少“部門本位主義”，讓員工認(rèn)識(shí)到“醫(yī)院整體價(jià)值高于部門局部利益”。  

■ 培養(yǎng)復(fù)合型管理人才：選拔兼具臨床、財(cái)務(wù)、信息知識(shí)的骨干，通過MBA、醫(yī)院管理碩士等培養(yǎng)路徑，打造懂專業(yè)、善協(xié)同的管理團(tuán)隊(duì)。

 結(jié) 語

公立醫(yī)院管理職能碎片化是“專業(yè)化分工”與“系統(tǒng)協(xié)同”矛盾的階段性產(chǎn)物，其局部?jī)?yōu)勢(shì)難以抵消系統(tǒng)性損耗。在高質(zhì)量發(fā)展與深化醫(yī)改的背景下，推動(dòng)管理職能從“碎片化”走向“整合化”，并非否定專業(yè)分工，而是通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、流程再造、技術(shù)賦能與機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“專業(yè)深度”與“系統(tǒng)效能”的平衡。

唯有如此，公立醫(yī)院才能突破治理瓶頸，真正實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)價(jià)值，為醫(yī)療衛(wèi)生體系改革提供堅(jiān)實(shí)支撐。