最近走訪一些企業(yè)，整體上，企業(yè)都很艱難，甚至年初表示比較樂觀的企業(yè)，在經(jīng)歷了大半年的光景后，臉上依然毫無笑容。某企業(yè)老板今年年初過去經(jīng)營的幾個大項目落地了，公司上下一片生機(jī)，當(dāng)時不只是說簽了合同，預(yù)付款也已經(jīng)到賬了，已經(jīng)組建團(tuán)隊開始投入工作了……今年5月份，兩個落地的大項目也因為一些原因暫停了工作，老板無比焦慮，說再不開工，現(xiàn)金流就受影響了。事實上，在我服務(wù)的大多數(shù)設(shè)計類、科研類單位，現(xiàn)金流受到?jīng)_擊已是很普遍的現(xiàn)象。

據(jù)我觀察，過去很多行業(yè)里，基本上有央企、省屬國企、市屬國企、地方國企，以及不同規(guī)模的民營企業(yè)，過去較長一段時間以來，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、員工見面時，常常把酒言歡，談笑風(fēng)生，最主要的原因是大家都在各自的細(xì)分領(lǐng)域里“吃得飽，吃得好”，有一些“老大哥”常常還會分一些活出來給小一點的國有企業(yè)或民營企業(yè)，大家相互尊重，很是和諧。

而最近兩年來，這種和諧在不斷被打破，且愈演愈烈，究其根本原因是，大家都吃不飽了，由過去相互幫持，到現(xiàn)在的相互競爭。舉個例子，在一個村子里，小張是專門修鞋了，小李是專門補(bǔ)衣服的，在很長一段時間里，他們都能夠在各自的領(lǐng)域里吃很很飽、也吃得不錯，兩個人見面了通常還會寒暄一番，逢年過節(jié)可能還相互走動。有人拿鞋子到小李處，小李還會直接請他去找小張，反過來，碰到修衣服的客人，李張也會讓客人去找小李……

突然有一天，小張感覺生意沒那么好了，一開始他還不斷安慰自己，覺得只是短暫的現(xiàn)象，很快就會過去的，但是慘淡的生意一直沒有好起來……這個時候有人拿著要修補(bǔ)的衣服找到小張，他本能的想著介紹客人到小李那里去，但是他轉(zhuǎn)念一想，覺得閑著也是閑著，不如直接把衣服給補(bǔ)了，盡管可能補(bǔ)得沒有小李那么好，但是可以少收點錢?。?/span>

漸漸地，當(dāng)有人找小張補(bǔ)衣服的時候，他也就不再拒絕了，畢竟這能夠填補(bǔ)自己空閑的生產(chǎn)力，關(guān)鍵是能夠讓自己多一份收入。而因為小張補(bǔ)衣服收費低，來找他的人就比以前多了不少，尤其是一些老人，他們更看重價格，這個時候小張甚至還開始搞一些活動，比如修鞋免費修一件衣服……一開始因為并沒有光明正大的修衣服，所以當(dāng)小張見到小李時，往往多少會覺得有點“心里不安”，多數(shù)情況下也不主動和小李見面，有時甚至還回避見面，雙方的關(guān)系逐漸變得微妙起來，一開始小張覺得是自己“對不起”小李，但是后來有一天他從客人處了解到，小李早就這么干了，他很早就開始修鞋了……于是乎，兩個人的關(guān)系開始鬧僵……

過去的十年或者更長時間里，在良好的市場環(huán)境下，很多企業(yè)開始多元化發(fā)展，除了原來的主業(yè)外，企業(yè)開拓了很多新業(yè)務(wù)，這里面，有相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，也有非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，但因為得益于良好的市場環(huán)境，各塊業(yè)務(wù)發(fā)展都不錯，即便有那么一兩塊業(yè)務(wù)弱一點，那些好的業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤往往也彌補(bǔ)這些不足，所以企業(yè)內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)、各專業(yè)之間都能夠有很好的氛圍……

最近幾個月，我在這些有著多元業(yè)務(wù)的企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一個很多有趣的現(xiàn)象，一是企業(yè)內(nèi)各部門、各業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡現(xiàn)象尤其明顯，這主要原因是受市場環(huán)境的影響，部分業(yè)務(wù)相對景氣，部分業(yè)務(wù)萎縮明顯；二是各部門、各業(yè)務(wù)之間的配合度在降低，主要原因是相比“內(nèi)部供應(yīng)”，“外部采購”性價比更高。有家企業(yè)某個業(yè)務(wù)牽頭部門負(fù)責(zé)人和我講，他去外面投一個標(biāo)，需要內(nèi)部相關(guān)部門配合，他讓這些部門報個價，通常這些部門的報價相較市場要高出30%-50%，這樣一來，他在市場上的競爭力就顯得非常弱，多數(shù)情況下他要么失標(biāo)，要么就只能把自己主業(yè)的利益讓渡給相關(guān)配合部門，漸漸地他越來越不想和內(nèi)部相關(guān)部門合作了……

如果說過去較長一段時間以來是“單打獨斗”的時代，實際上我們過去的很多激勵機(jī)制更側(cè)重的也是激勵單打獨斗的行為，而當(dāng)下，更要激勵的是“團(tuán)隊作戰(zhàn)”，單靠個人的力量已經(jīng)越來越難以適應(yīng)和應(yīng)對市場，這就要求我們的企業(yè)自上而下要形成一股合力，以整體的力量去應(yīng)對市場和不確定性。這就要求企業(yè)決策者：

一是要充分認(rèn)識到應(yīng)對當(dāng)下環(huán)境需要的是整合力，協(xié)同力。而非個人“神力”，實際上過去環(huán)境下，也乏有個人的“神力”，只是因為環(huán)境比較好，有不少個人剛好處在了這樣的風(fēng)口上，所以企業(yè)不要相信或希望有神一樣的人來拯救企，正如恩格斯所講“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。

二是要建立促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同的機(jī)制。管理不能靠自覺，也不能靠勵志，更不能靠單純地做思想工作，在我接觸的企業(yè)決策者里，有一部分人始終認(rèn)為工作做不好主要是態(tài)度問題，所以他們的策略就是不斷地做思想工作、不斷的講道理、不斷地做勵志講座，自己講了還不夠，再請外部老師來講，總想著要把員工“喚醒”……在我看來，真正能夠讓員工形成有效行為的方式是激勵的指揮棒，當(dāng)然這里的激勵也包括使命愿景等軟激勵，但是對于大多數(shù)人的激勵需要依靠“硬激勵”。

三是面臨內(nèi)部協(xié)同或“扯皮”的事時領(lǐng)導(dǎo)者不能回避，要直面問題，并積極探討解決問題之道。我知道，在過去有不少企業(yè)決策者的風(fēng)格往往是只要聽到下面有問題，解決辦法就是:你們商量一下，各退一步，不要斤斤計較，這似乎也有效，但當(dāng)下，這樣的“指導(dǎo)”越來越蒼白……一個主要的原因是當(dāng)下是在生存階段，而過去無非只是多吃一口，少吃一口的問題，不影響生存。