戰(zhàn)略方法論千千萬，哪一個才能講清楚？

想要制定戰(zhàn)略，先要搞清楚什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略大家邁克爾?波特認為，戰(zhàn)略是一種選擇，而且首先要選擇不做什么；管理大師亨利?明茨伯格將戰(zhàn)略定義為5P，即戰(zhàn)略是計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）的集合。

而在目前的內卷時代，在越來越不確定的環(huán)境下，對戰(zhàn)略的理解也要發(fā)生相應的變化，筆者比較欣賞阿里巴巴前參謀長曾鳴教授對戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略就是看十年，想五年，定三年，干一年，半年調整一次，很符合外部環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。此外，在筆者近期出版的《戰(zhàn)略賦能——從戰(zhàn)略到執(zhí)行的突破》一書中，提出了一個“四知”戰(zhàn)略框架模型，將戰(zhàn)略定義為：知遠、知外、知彼和知己四個維度，

圖1：“四知”戰(zhàn)略框架模型（參見《戰(zhàn)略賦能》一書）

無論對戰(zhàn)略有怎樣的理解和定義，筆者認為，戰(zhàn)略的本質，是回答三個問題：我是誰？去哪里？如何去？

三個問題的關系是怎樣的？首先，在沒搞清楚“去哪里”和“我是誰”之前，無法回答“如何去”，即使回答也沒有任何意義；其次，在試圖回答“去哪里”和“我是誰”的時候，不要去想“怎么去”的問題，否則會陷入邏輯上的思維糾結與混亂。

此外，“我是誰”以及“去哪里”，優(yōu)先回答那個問題呢？兩個問題都重要，都必須要回答，而“去哪里”的優(yōu)先級要高于“我是誰”，發(fā)展方向和趨勢有密切關系，趨勢不能改變，只能適應，而不管你是誰。

那么，如何回答戰(zhàn)略的三個本質問題呢？

一、戰(zhàn)略第一問：去哪里？——錨定十五五發(fā)展坐標

戰(zhàn)略，首先要回答“去哪里”，也就是未來想成為什么樣的企業(yè)？如果不知道未來成為什么，那就是做小生意，什么賺錢做什么。回答“去哪里”，其實是搞清楚兩個層次的問題：一是企業(yè)的愿景；二是企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，也就是企業(yè)要進入什么行業(yè)，經營哪些業(yè)務。

任何一個企業(yè)要想長期生存和發(fā)展，首先必須回答清楚企業(yè)要往何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，存在的理由也是什么，也就是搞清楚企業(yè)的使命和愿景。

愿景，是企業(yè)的“靈魂”，沒有愿景，企業(yè)就變成了孤魂野鬼，只能隨意飄蕩。愿景不是隨手拍腦袋，也絕不是隨口一說，而是要經過深思熟慮的思考，也要經過長時間經營實踐的論證，愿景，不是輕易能說清楚的。

華為，1987年成立，經過8年的發(fā)展，2025年營業(yè)收入達到了15億元，為了迎接企業(yè)即將到來的高速發(fā)展，以及使企業(yè)更長久的活下去，任正非開始思考華為未來的發(fā)展問題，這就是《華為基本法》誕生的理由。

《華為基本法》通過接近3年的時間，八易其稿，最終于1998年發(fā)布?！度A為基本法》定位是回答三個基本問題：第一，華為為什么成功？第二，華為過去的成功能夠支撐未來更大的成功嗎？第三，華為未來要取得更大的成功靠什么？這就是華為的“經典三問”，也是所有企業(yè)總結過去和思考未來需要考慮的類似問題。時至今日，華為對這三個問題也沒有最終的答案，仍在不斷的思考與探索中。

所以，盡管企業(yè)愿景呈現(xiàn)出來的是一句話，可以掛在網上，寫到墻上，放到嘴上，但若要走進心里，對這句話的思考與探索是持續(xù)的。

愿景的背后，需要業(yè)務的支持，所以，業(yè)務戰(zhàn)略的澄清，同樣是“去哪里”的關鍵組成部分。

在十五五戰(zhàn)略規(guī)劃窗口期，業(yè)務方向選擇需重點關注國家政策導向產業(yè)（如數(shù)字經濟、綠色低碳）與區(qū)域發(fā)展紅利。企業(yè)要進入哪個行業(yè)？經營什么業(yè)務？是需要做規(guī)劃的，業(yè)務戰(zhàn)略如何規(guī)劃？需要進行市場洞察。

市場洞察的典型方法論是五看——看環(huán)境，看行業(yè)，看客戶，看對手和看自己，其中，前四看是關鍵。市場洞察絕不是不做區(qū)分的走過場，把四個方面都來一遍，最后沒有任何結論，市場洞察的結果是要找到業(yè)務的發(fā)展方向，是要有結論的，而不是做練習。

在實踐層面，由于宏觀環(huán)境涉及的面很廣，對企業(yè)的直接影響程度有限，所以很難看清楚，尤其是政策影響，誰也預測不了。企業(yè)需要關注的，是宏觀環(huán)境中的技術因素，比如AI、數(shù)字化、大數(shù)據(jù)等革命性的技術浪潮，已經成為一種趨勢，勢必會改變每個企業(yè)。

市場洞察最重要的維度是行業(yè)與競爭對手。每個企業(yè)都處于某個行業(yè)中，行業(yè)發(fā)展的變化趨勢必須要有所察覺，否則很難占得先機。行業(yè)洞察的落腳點是產業(yè)鏈，重點在于洞察產業(yè)鏈的價值轉移趨勢，產業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié)有價值，企業(yè)就要聚焦該環(huán)節(jié)，通過做強價值最大化的環(huán)節(jié)將整個產業(yè)鏈組織起來，從而成為行業(yè)領先者。產業(yè)鏈的價值轉移趨勢通常分為兩種：要么向產業(yè)鏈上游延伸，從而謀求技術扎根；要么向產業(yè)鏈下游延伸，從而謀求市場扎根。

比如半導體、新材料、芯片等行業(yè)，技術是最核心的競爭要素，企業(yè)必須想辦法向產業(yè)鏈上游延伸，突破“卡脖子”的核心技術，從而獲得競爭優(yōu)勢。而對于消費品企業(yè)，話語權掌握在終端消費者手中，必須靠近消費者，深刻洞察消費者需求，從而占據(jù)消費者的心智，形成有影響力的品牌。比如，農牧業(yè)產業(yè)鏈包含育種、飼料、動保、養(yǎng)殖、屠宰、深加工、零售流通等各環(huán)節(jié)，對產業(yè)鏈的判斷標準不是飼料品質好不好，豬、雞等畜禽養(yǎng)的好不好，而是肉好不好。

此外，競爭對手或標桿企業(yè)的動態(tài)也需要了解，洞察對手的動向并非是“抄作業(yè)”，而是分析競爭對手或標桿企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，照照鏡子，反思本企業(yè)如何做的更好，同時做出選擇：同質化競爭還是差異化競爭，如果是前者，就要思考如何做極致性價比，如果是后者，就要思考如何做差異化。

客戶洞察與企業(yè)所選擇的客戶群有很大關系，B端客戶與C端客戶的需求差異還是很大的，對客戶需求的洞察是要區(qū)分個性需求還是普遍需求，個性需求不可能成為商業(yè)機會，客戶個性需求的洞察沒有意義，也沒有必要。比如小米做產品開發(fā)，采取的是精準取舍戰(zhàn)略，也就是滿足80%用戶的80%需求，集中力量滿足最大基數(shù)用戶的核心痛點。商業(yè)社會發(fā)展到今天，多數(shù)行業(yè)的普遍客戶需求基本已經洞察殆盡，在這個前提條件下，客戶洞察并非是重點。

有一句話這樣說，“用確定性的戰(zhàn)略應對不確定的未來”，未來本身就不確定，而戰(zhàn)略是基于未來，戰(zhàn)略如何才能有確定性？這句話豈非很矛盾？所謂確定性，就是超越時間和空間的規(guī)律，常識和方法的總結，比如，成本，價格，產品，服務，技術，效率，客戶價值等等，這些要素始終亙古不變，企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務洞察常識與規(guī)律的基本要素，然后圍繞這些要素制定業(yè)務戰(zhàn)略，從而逐漸明晰“去哪里”的終極目標。

二、戰(zhàn)略第二問：我是誰？——構建十五五核心能力基座

戰(zhàn)略，其次要回答“我是誰”，不了解自己的優(yōu)勢與劣勢，盲目跟風，大概率是失敗。從未有過登山的經驗，卻要立攀登珠穆朗瑪峰的志愿，顯然不現(xiàn)實，做戰(zhàn)略，了解自己同樣是關鍵。

凡事都有兩面性，有優(yōu)勢，必有劣勢，而戰(zhàn)略思維是將企業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮到最大程度，而不是補齊短板。此外，在回答“我是誰”之前，需要了解參與行業(yè)競爭的關鍵要素有哪些？只有符合行業(yè)關鍵成功要素的優(yōu)勢，才是企業(yè)真正的優(yōu)勢，否則只能是“王婆賣瓜，自賣自夸”。

可以采用“行業(yè)關鍵成功要素判別矩陣”工具對行業(yè)關鍵要素進行識別，如圖2所示。

圖2：行業(yè)關鍵成功要素判別矩陣

矩陣橫向與縱向要素數(shù)量與排序都是相同的，具體操作是對矩陣中每一個要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果縱向要素比橫向要素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分，在對所有空格打分后，橫向加總，一般得分最高的前幾項即為行業(yè)關鍵成功因素。該工具在使用時要注意：第一，雖然有評分，但只是對行業(yè)關鍵成功因素的定性評估，不要求精準；第二，評分時，最好選擇若干位對行業(yè)有深刻理解與洞察的資深人士進行評價，避免偏差過大；第三，要注意判別的是行業(yè)關鍵成功要素，所以應該站在行業(yè)角度而非企業(yè)角度。

完成行業(yè)關鍵成功因素的識別之后，企業(yè)需要將行業(yè)關鍵成功因素進行列舉與細化，將隔離度較粗的因素細化為不同的能力要素，便于進行優(yōu)劣勢的評估。假如市場推廣是本行業(yè)的關鍵成功因素之一，需要將市場推廣細化為“品牌影響力”、“市場開發(fā)能力”、“客戶關系能力”三個能力要素，要素越具體，越便于理解和評估的一致性，減少偏差。企業(yè)優(yōu)劣勢的評估可以借助圖3的工具來進行。

圖3：企業(yè)優(yōu)勢與劣勢評估清單

圖3是企業(yè)優(yōu)劣勢評估清單，將行業(yè)關鍵成功因素及細化的各項能力進行列舉，然后進行“很好、好、一般、較差、差”的五級定性評估，其中評估為“很好”和“好”兩等級的能力為企業(yè)優(yōu)勢，“較差”和“差”兩等級的能力為企業(yè)劣勢，之前說到過，這個部分關注優(yōu)勢就好。

十五五能力建設重點：將“技術自主可控”、“ESG治理”、“供應鏈韌性”納入核心能力評估維度

評估的關鍵在于如何判斷企業(yè)能力處于哪個等級，判定的依據(jù)和標準是什么，如果沒有依據(jù)，那就只能是“自嗨”，結果沒有任何意義。通常來說，企業(yè)所要評估的能力要與行業(yè)排名前三位的同行企業(yè)進行對比，而不是自己和自己比。

識別出了企業(yè)的優(yōu)勢，可以將各項優(yōu)勢做進一步的優(yōu)先級排序，將最重要的三項優(yōu)勢整合成為核心能力，不斷打磨與持續(xù)實踐，最終成為企業(yè)的核心競爭力。何謂核心競爭力？武林至尊，寶刀屠龍；號令天下，莫敢不從。

企業(yè)核心能力與未來發(fā)展方向一致，是最理想的狀況，將核心優(yōu)勢發(fā)揮到極致，不斷逼近企業(yè)的愿景；如果核心能力與發(fā)展方向不一致，怎么辦？還是要堅定“去哪里”的決心，培育新的核心能力，既可以自培，也可以并購。這種情況常見的發(fā)生場景是企業(yè)戰(zhàn)略轉型，原先的賽道或模式已經不適應現(xiàn)在的環(huán)境變化，企業(yè)必須要摒棄過去的成功，進入新的行業(yè)，培育新的競爭優(yōu)勢?？傊?，能力的持續(xù)提升，是回答“我是誰”的最優(yōu)解。

三、戰(zhàn)略第三問：如何去？——繪制十五五落地作戰(zhàn)地圖

知道了“去哪里”，清楚了“我是誰”，接下來，戰(zhàn)略需要回答“如何去”的問題，也就是搞清楚從起點到終點的路徑，路徑有哪些？走弓弦還是走弓背？最優(yōu)路徑是哪一條？俗稱作戰(zhàn)地圖。如果不知道“去哪里”，有作戰(zhàn)地圖也沒用；如果不知道“我是誰”，有作戰(zhàn)地圖同樣沒用。所以，作戰(zhàn)地圖是否有用的前提是知道“在哪里”和“去哪里”，換句話說，企業(yè)不明確未來的戰(zhàn)略方向之前，不要談戰(zhàn)略執(zhí)行的話題，也不要一邊談戰(zhàn)略一邊談執(zhí)行，否則很容易擾亂戰(zhàn)略意志與戰(zhàn)略決心，陷入邏輯上的混亂以及思想上的糾結，反復拉扯，內耗極大。

如何達成戰(zhàn)略目標？實踐中需要有三個階段：路徑、策略與計劃。路徑是大路線，策略是方法，計劃是行動措施，三者緊密結合，顆粒度由粗到細，構成層層落地的支撐體系。

路徑規(guī)劃的常用工具是平衡計分卡，借助平衡計分卡財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心是差異化的價值主張，客戶憑什么選擇我而不是其他企業(yè)？是因為我提供了更能滿足其需求的客戶價值。這才是路徑規(guī)劃的底層邏輯。

從根本上來說，客戶價值的滿足有三條基本途徑：第一，產品好。產品好有兩層含義，要門產品具有領先性（可用性/選擇/功能），競爭對手做不出來，我是獨一份，比如蘋果手機；要么性價比高（價格/質量/性能），比如小米手機。第二，服務佳。指對客戶的響應速度、交貨期、服務體驗、增值服務等服務內容的認同。一旦建立良好的伙伴關系，雙方的合作黏性就會非常高，客戶對你是情有獨鐘，非你莫屬。當然，這種關系是持續(xù)為客戶提供超越其預期的價值（服務）而獲得的。第三，品牌硬。品牌就是定位，也就是客戶對企業(yè)的認知，認知好意味著品牌硬，否則，在客戶心中企業(yè)形象不佳，品牌自然缺乏影響力。需要說明的是，品牌是結果，企業(yè)持續(xù)將產品和服務做好，好口碑自然而來。所以，品牌是一個自然積累的過程。

企業(yè)要選擇相應的客戶價值主張途徑，要么是產品，要么是服務，要么是產品+服務，圍繞客戶價值主張不斷優(yōu)化內部運營體系，通過學習與成長提升組織能力，做好組織保障，共同支撐戰(zhàn)略目標的達成。

路徑只是規(guī)劃了達成戰(zhàn)略目標的大路線，還需要進一步細化做責任分解與行動鎖定，所以，要從戰(zhàn)略地圖導出策略與計劃。大多數(shù)企業(yè)面臨的普遍困惑是：財務目標很清晰，但結果卻不好，為什么？我的答案是：不是沒行動，而是缺乏對策略的思考。

絕大多數(shù)企業(yè)不缺目標，也不缺計劃，更不缺乏制定計劃的技能，但僅僅是把目標分解與制定當做響應上級管理要求的常規(guī)任務，并沒有在戰(zhàn)略目標的驅動下做深度思考，并形成策略。只有行動，沒有策略，導致的結果就是：習慣什么就干什么；什么容易就干什么；領導讓干什么就干什么；同事干什么就干什么。策略是路徑的進一步落地，也是計劃的指引。

對策略的思考通常面臨三個典型問題：

第一，不知道什么是策略。我們的教育，從小學、中學到大學，普遍注重知識的傳遞，但缺乏思維的訓練，如何從多個角度思考問題？如何具備系統(tǒng)性思維？如何做深度思考？這些在學校內都學不到，只能在職場中自己悟或者培訓中學習，導致企業(yè)管理者大都在思維層面存在短板。

思維欠缺的一個典型表現(xiàn)，是無法進行思維層次的劃分，也就是顆粒度大小的識別，由于長期從事業(yè)務工作，企業(yè)管理者的思維方式以“點式+具象”為主，很容易陷入具體的細節(jié)，而一旦進入細節(jié)，就很難跳出來，導致管理者的思維缺乏邏輯性和系統(tǒng)性，對“策略”的感知和理解不夠，也就不知道策略是什么。

第二，把行動當成策略。由于對策略不夠了解，所以管理者自然就會把日常的行動當做策略，殊不知，日常的例行行動不可能支撐目標的達成，即使變成策略又能怎么樣，換湯不換藥而已。

行動不是策略，策略卻是行動的指引。有了支撐目標達成的策略，行動才有針對性；否則，行動就是日常動作，對目標達成起不了多大作用。

第三，把流程當成策略。另外一個典型問題是把做事的順序當做策略，也就是第一步做什么，第二步做什么，最后做什么，還美其名曰是“閉環(huán)”，這同樣不是策略，是流程，流程屬于行動，不是策略。

方法上，策略與行動設計的良好工具是OGSM-T模型，如圖4所示。

圖4：策略計劃制定OGSM-T模型

OGSM-T，是五個英文單詞的首字母，Objective，目的；Goal，目標；Strategy，策略；Measurement，衡量標準；Tactics，行動方案。OGSM-T基于公司業(yè)務統(tǒng)一組織的管理語言與動作，把公司戰(zhàn)略、目標轉化為清晰的可理解、可執(zhí)行以及可衡量的策略與行動計劃，掌握OGSM-T模型，對路徑、策略與計劃的完整性以及思維縝密性有巨大的幫助。

OGSM-T模型的要點是：下級部門的基本目的是保證上級目標的實現(xiàn)；目標（G）是對目的（O）更細化、更精準化的描述，G的實現(xiàn)可以保證O的達成；策略（S）和目標（O）之間是必要性和必然性的關系，策略制定后一定要反問這樣可以實現(xiàn)目的嗎，可行嗎？衡量標準（M）是對策略（S）的可量化衡量指標，并不是針對目標（G）的分解；行動方案（T）就是什么人（Who）在什么時間（When）做什么事情（What），是具體的行動措施，這一步是管理者非常熟悉的內容。

十五五路徑設計鐵律：滾動規(guī)劃需匹配五年政策周期，建立“年度目標-季度復盤-五年總驗”的管控節(jié)奏

運用路徑、策略、計劃三步驟，可以很好的完成對“如何去”的戰(zhàn)略思考與精準解答。

了解自身的優(yōu)勢和劣勢，通過業(yè)務機會的謀劃與經營，將核心優(yōu)勢發(fā)揮到極致，并借助戰(zhàn)略地圖、策略、計劃的優(yōu)化升級與運營實踐，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展方向，這就是戰(zhàn)略。在 十五五戰(zhàn)略規(guī)劃 新起點，用三大命題重構企業(yè)戰(zhàn)略DNA，方能穿越周期迷霧