 打破2B銷售績效輔導(dǎo)的怪圈： 從“過程通關(guān)”到“結(jié)果有效” 銷售業(yè)績，是企業(yè)關(guān)心的永恒話題。晨會周會月會、日報周報月會、CRM系統(tǒng)、Excel表單…業(yè)績追蹤手段層出不窮。然而，當(dāng)業(yè)績進度落后時，看似完善的績效輔導(dǎo)流程，卻常常讓管理者陷入自我懷疑的困境： ·管理者掏心掏肺，下屬業(yè)績卻難見起色； ·銷售代表盡心盡力，市場“不行”成為業(yè)績難產(chǎn)的“擋箭牌”； 于是，會議越開越多，表單越填越密，流程越走越長——銷售做業(yè)績的時間反而越來越少，業(yè)績越來越差…會議只好越來越多。最終，筋疲力盡的管理者和員工，只能將績效輔導(dǎo)視為一項“日常副本任務(wù)”，只求“過程通關(guān)”，不敢奢望“結(jié)果有效”。 這不是小公司的專利，大公司同樣深陷其中。 上周，我們在某行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)內(nèi)部落地了主題為《2B銷售崗位的崗位績效改進與深度輔導(dǎo)》的定制化學(xué)習(xí)項目，客戶事業(yè)部總裁、各大區(qū)負責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、前中后臺人員均深度參與其中，學(xué)習(xí)項目圓滿收官。 基于此，分享幾個讓2B銷售績效輔導(dǎo)真正有效的關(guān)鍵點： Part 1. 真正的績效輔導(dǎo)，始于“目標共識”而非“目標下達” 當(dāng)我提到“目標共識是起點”時，客戶HR立刻回應(yīng)：“蔡老師，我們的目標都是公司定的，銷售沒討論空間，共識不是問題?！?/span> 這暴露了我們對“共識”理解的差異。 ·客戶理解的共識： 管理者下達目標，銷售代表應(yīng)承下來。 ·我指的共識： 管理者與下屬就如何達成目標的方法與行動路徑進行深度溝通，最終讓下屬產(chǎn)出明確的行動計劃，并帶著信心投入工作。 試想，下屬因強制命令而接受了一個內(nèi)心不認可的目標，結(jié)果會如何？大概率是業(yè)績落空。 年初的“目標共識”溝通，如同打開高德地圖：輸入起點和終點，系統(tǒng)會推薦多條路線——紅綠燈少的、里程近的、避開限行的、風(fēng)景好的、過路費省的…駕駛者與乘客總能共同選出一條彼此認可的路線，然后充滿信心地出發(fā)。這才是目標共識的核心價值。 那么，何時啟動績效過程輔導(dǎo)？ 當(dāng)你看“導(dǎo)航”發(fā)現(xiàn)：按當(dāng)前路線，可能無法按時安全抵達終點時。 管理者與下屬需要“重新規(guī)劃路線”了——這就是績效過程輔導(dǎo)的信號燈亮起之時。 融合發(fā)展 創(chuàng)新科技 Part 2. 有效的輔導(dǎo)：不僅要有“思路正確”，更要有“行動明確” 來看一個常見的績效輔導(dǎo)場景： 管理者： 小張，這個月業(yè)績落后了，要抓緊啊。有什么想法？ 一場“順利”的績效輔導(dǎo)，落幕。 這樣的場景是否似曾相識？然而，這樣談來談去，表單填了又填，會議開了又開，績效為何依舊“難以改進”？ 有人歸咎于“行情不好”。 那么請問：在同樣的行情下，你的下屬是團隊里業(yè)績最好的嗎？公司里是否有人比他做得好？ 有人辯稱“業(yè)績好的都是資源好”。 那么請問：你有什么辦法提升個人影響力，從而爭取更多資源？ （有人可能說：蔡老師，你這像PUA了。）話糙理不糙?？冃лo導(dǎo)的核心，必須聚焦在：“短期內(nèi)我能做什么？我能影響和改變什么？” 而非糾結(jié)于短期無法獲得的資源或無法改變的環(huán)境。并且，必須生成明確的“行動”計劃。 時間緊迫，先改變結(jié)果，在組織汰換中生存下來，是第一要務(wù)。90%的績效輔導(dǎo)失敗，源于“只有正確思路，沒有明確行動”。 因為思路容易正確，行動卻往往艱難。案例中的管理者和小張，都知道“正確方向”，但忽略了關(guān)鍵點：小張的能力意愿如何？他能支配哪些資源？他的具體行動計劃到底是什么？ 缺乏行動舉措的績效輔導(dǎo)，難以帶來真實結(jié)果的改變。如果這個時候有人問我：蔡老師，行動計劃有什么模板嗎？ 我的回答是不拘泥于形式，可以是5W2H行動計劃，可以是項目行動甘特圖，也可以是業(yè)務(wù)團隊自定義的行動表單，只要能體現(xiàn)Time（時間）、Action（動作）、Result（成果物）三個核心要素的都可以。 Part 3. 區(qū)分對象：與績差者談“生存”，與績優(yōu)者謀“發(fā)展” 也會有客戶問：蔡老師，對團隊貢獻最大的是績優(yōu)銷售，我們卻把資源傾斜給績差員工，這是否有些本末倒置了？ 確實，績效輔導(dǎo)不應(yīng)只面向落后者。績優(yōu)員工是團隊最核心的資產(chǎn)，需要保留、激發(fā)和維護。 管理者同樣需要與他們進行績效談話，但話題應(yīng)超越“如何做得更好”，延伸到更長期的領(lǐng)域：公司未來戰(zhàn)略、市場布局、個人成長與職業(yè)規(guī)劃等。 反觀對績差員工的輔導(dǎo)，有些管理者誤以為是“內(nèi)驅(qū)力不足”，于是大談人生、公司前景、個人未來。這些話題有意義，但對掙扎在業(yè)績“生死線”上的銷售而言，效果往往不佳——他們必須先解決眼前的生存問題，才有資格談長遠。 說了這么多，我們的行動舉措是什么呢？ 從提升績效輔導(dǎo)效果出發(fā)，以下三件事情是企業(yè)和管理者可以立即去做的（希望看到大家在各自公司內(nèi)的行動計劃）： 1.啟動一次“導(dǎo)航式”目標共識： 無論上半年如何，聚焦下半年目標如何達成，進行一次“高德地圖”般的深度溝通，明確路徑，建立信心。 2.將每次輔導(dǎo)轉(zhuǎn)化為“行軍路線圖”： 針對進度落后的銷售，務(wù)必在輔導(dǎo)談話結(jié)束時，讓下屬提交一份簡明的行動計劃。摒棄空泛建議，聚焦“接下來XX天你能做什么來改變現(xiàn)狀？” 將此計劃視為必須執(zhí)行的“行軍路線圖”，并嚴格跟進。 3.實施“績效畫像”與分層輔導(dǎo)策略： 快速梳理團隊成員的“績效畫像”。對績優(yōu)者，啟動“發(fā)展型”輔導(dǎo)，探討長期戰(zhàn)略、資源協(xié)同與個人成長，激發(fā)更高潛能。對績差者，聚焦“生存型”輔導(dǎo)，集中火力于短期內(nèi)（如下個考核周期）能止血、能見效的關(guān)鍵行動，資源向其傾斜的前提是明確的、可追蹤的行動承諾。先止血，后造血。  |
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