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對(duì)人性需求和價(jià)值交換的精準(zhǔn)把握。很多人覺得談合作靠的是話術(shù)或資源，但在他眼里，所有商業(yè)關(guān)系本質(zhì)上都是 人性需求的配對(duì)游戲 ——你能精準(zhǔn)戳中對(duì)方的癢點(diǎn)，讓他覺得 跟你合作最劃算 ，這事就成了一半。 舉個(gè)例子：有次去談項(xiàng)目合作，對(duì)方負(fù)責(zé)人是個(gè)50多歲的資深從業(yè)者，前幾家供應(yīng)商輪番上陣講規(guī)劃、秀案例，結(jié)果都被他以 再考慮考慮 打發(fā)了。老板帶我們?nèi)フ剷r(shí)，一上來沒聊項(xiàng)目，先遞了盒對(duì)方老家的特產(chǎn)茶葉，笑著說：聽您助理說您愛喝這口，特意托人從老家?guī)У?，比市面上賣的地道。對(duì)方眼睛一亮，當(dāng)場拆開泡了茶，兩人從茶葉聊到老家風(fēng)土，半小時(shí)后才切入正題。最后簽合同時(shí)，對(duì)方說了句：跟你們聊得舒服，感覺靠譜。當(dāng)然這不是簽單的唯一因素，方案的落地性，老板的大氣魄力也有關(guān)系，這里說的重點(diǎn)是在破冰階段的方法。 這背后藏著老板的第一條心法：要帶情商做事，多做茍且紅利。先他每次見客戶前，都會(huì)通過朋友圈、行業(yè)報(bào)告、中間人打聽對(duì)方的喜好、痛點(diǎn)、近期關(guān)注點(diǎn)，并由此切入，破冰，總之就是要比競爭對(duì)手多做一步，多了解更多可以切入的信息。 他還擅長把 價(jià)值 包裝成 解決方案 。有個(gè)客戶抱怨現(xiàn)有供應(yīng)商交貨慢，老板沒急著推銷我們的物流優(yōu)勢(shì)，而是先問：交貨延遲對(duì)你們影響最大的環(huán)節(jié)是哪塊？對(duì)方說 會(huì)導(dǎo)致門店缺貨賠償 ，老板立刻算了筆賬：我們的倉儲(chǔ)中心離你最近的門店只有5公里，緊急訂單2小時(shí)達(dá)，按你每月3次缺貨算，每年能省80萬賠償，這還沒算品牌口碑損失。客戶當(dāng)場算了算，第二天就簽了合同。人們不是需要產(chǎn)品，而是需要解決問題的方案——你把價(jià)值翻譯成對(duì)方的 痛點(diǎn)解藥 ，合作就成了剛需。 更絕的是，老板懂得 反人性 談判：當(dāng)對(duì)方漫天要價(jià)時(shí)，他不急著反駁，而是沉默30秒，盯著對(duì)方眼睛說：您比我更清楚，這個(gè)價(jià)位在市場上意味著什么。大多數(shù)人會(huì)因?yàn)閷擂位蚶硖澲鲃?dòng)松口；當(dāng)對(duì)方猶豫不決時(shí)，他會(huì)突然說：這樣吧，我再給您加一個(gè)權(quán)益，但僅限今天簽約。利用 損失厭惡 心理，逼對(duì)方快速做決定。 這些年跟他見過無數(shù)場子，我發(fā)現(xiàn)真正的談判高手，都用這個(gè)模板: 看需求：大到對(duì)方公司的戰(zhàn)略缺口，小到?jīng)Q策者的個(gè)人偏好，甚至?xí)h室里對(duì)方頻繁看表可能是急著接孩子，這些細(xì)節(jié)都是談判的支點(diǎn)； 算交換：把自己的資源拆成 核心價(jià)值+附加價(jià)值+情緒價(jià)值 ，比如合作不僅能帶來訂單，還能提供行業(yè)人脈對(duì)接，甚至讓對(duì)方在老板面前有面子，層層疊加讓對(duì)方無法拒絕。 現(xiàn)在我自己帶團(tuán)隊(duì)談合作時(shí)，常想起老板說過的一句話：商業(yè)的本質(zhì)是利他，而利他的前提是懂人——你連對(duì)方想要什么都不知道，憑什么讓人家跟你交換？那些看似輕松的 一拍即合 ，背后都是對(duì)價(jià)值交換的深度洞察。 下次再談項(xiàng)目時(shí)，別急著開口講PPT，先問自己三個(gè)問題： 1. 對(duì)方?jīng)Q策者最近最頭疼的事是什么？ 2. 我們手里的哪張牌，能直接戳中他的痛點(diǎn)？ 3. 除了錢，他還需要哪些 隱性價(jià)值 （比如安全感、成就感、人情往來）？ 想清楚這三點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)談判不再是 說服對(duì)方 ，而是 幫對(duì)方做一個(gè)最有利于他的選擇 ——當(dāng)你成為對(duì)方的 最優(yōu)解 ，合作自然水到渠成。 |
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