我們必須試一試，否則人類將永遠(yuǎn)被困在地球上

埃隆·馬斯克是一位在科技和商業(yè)領(lǐng)域都取得了顯著成就的企業(yè)家，他創(chuàng)立了多家公司，包括特斯拉、SpaceX、Neuralink等，這些公司在電動汽車、太空探索、人工智能等領(lǐng)域都取得了突破性的進展。馬斯克以其獨特的創(chuàng)新思維和領(lǐng)導(dǎo)力，對全球科技和商業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

探索宇宙的奧秘，埃隆·馬斯克以其獨特的第一性原理和五步工作法，顛覆了傳統(tǒng)思維，引領(lǐng)我們走向未來。他如何將這些創(chuàng)新理念應(yīng)用于特斯拉、SpaceX等企業(yè)，從而推動科技的飛速發(fā)展？

讓我們一起揭開這位科技界領(lǐng)袖背后的思維秘密，理解他如何通過質(zhì)疑常規(guī)、簡化流程、優(yōu)化創(chuàng)新、加速迭代和智能自動化，將復(fù)雜問題拆解至最基本的元素，并重新構(gòu)建解決方案，以實現(xiàn)突破性的成就。馬斯克的成功不僅在于他的遠(yuǎn)見卓識，更在于他對第一性原理和五步工作法的深刻理解和應(yīng)用。

第一性原理思考（First Principles Thinking）

是一種深入分析問題本質(zhì)，從最基本的事實和概念出發(fā)，忽略傳統(tǒng)假設(shè)和現(xiàn)有模式，重新構(gòu)建解決方案的思考方式。

第一性原理是“在每一系統(tǒng)的探索中，存在第一原理，它是一個最基本的命題或假設(shè)，不能被省略或刪除，也不能被違反?！?/p>

古希臘-亞里士多德

在商業(yè)和工程領(lǐng)域，第一性原理通常涉及以下步驟：

1. 識別和定義問題：明確你要解決的問題是什么。

2. 分解問題：將問題分解成最基本的組成部分或假設(shè)。

3. 質(zhì)疑假設(shè)：對這些基本組成部分或假設(shè)進行質(zhì)疑，探究它們?yōu)槭裁创嬖冢欠裼胁蛔C自明的真理。

4. 重新構(gòu)建：在最基本的真理和事實上重新構(gòu)建問題的解決方案，而不是依賴于傳統(tǒng)的方法或類比。

5. 創(chuàng)新：通過這種基礎(chǔ)性的重建，可能會發(fā)現(xiàn)新的解決方案或創(chuàng)新方法。

這種方法的關(guān)鍵在于剝離一切既定的假設(shè)和傳統(tǒng)做法，直接回到問題的本質(zhì)，然后從那里開始構(gòu)建解決方案。這種方法有助于突破傳統(tǒng)思維的局限，發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新途徑。

當(dāng)然，第一性原理也有其缺點，那就是任何一個原理或定律，都不可能解決世界上所有的問題。世上問題千千萬，特別是工廠里的問題更是千奇百怪，如果出問題的地方不在你的第一性原理的體系中，那么采用第一性原理的思維方法是找不到解決方案的。

別慌，芒格給我們指出了一條捷徑，培養(yǎng)第一性原理思維的捷徑就是跨學(xué)科學(xué)習(xí)！

總結(jié)如下：

1、第一性定理思維是一種演繹法思維，與追本溯源法是不同的；
2、用第一性原理思維常常能帶來顛覆式創(chuàng)新，而這一點，是其他思維方法很難實現(xiàn)的；
3、第一性原理思維有局限性，避免這種尷尬的最佳方法就是搜集更多的第一性原理；
4、跨學(xué)科學(xué)習(xí)是搜集第一性原理的捷徑。

首先，馬斯克分析了火箭的基本組成部分，包括航空級鋁合金、鈦、銅和碳纖維等原材料。他發(fā)現(xiàn)，如果直接從原材料市場購買這些材料，成本大約只占火箭總成本的2%。這表明，傳統(tǒng)火箭的高昂價格并不是由原材料成本驅(qū)動的，而是由于設(shè)計、制造和一次性使用等因素造成的。

基于這一發(fā)現(xiàn)，馬斯克決定自己制造火箭，而不是購買成品。SpaceX通過內(nèi)部制造85%的火箭部件，采用軟件工程啟發(fā)的模塊化方法，大幅降低了成本。這種方法不僅降低了火箭的制造成本，還使得SpaceX能夠以更低的價格提供發(fā)射服務(wù)，同時保持了70%的毛利率。

此外，馬斯克還挑戰(zhàn)了火箭一次性使用的傳統(tǒng)假設(shè)，提出了可重復(fù)使用火箭的概念。他問：“為什么火箭不能像飛機一樣重復(fù)使用？”這種思考方式導(dǎo)致了SpaceX開發(fā)了可重復(fù)使用的Falcon 9火箭，這進一步降低了每次發(fā)射的成本。

通過這些措施，SpaceX成功地將火箭發(fā)射的成本降低了近10倍，同時仍然保持盈利。馬斯克的第一性原理思考不僅幫助SpaceX在航天領(lǐng)域取得了突破，也為其他行業(yè)提供了成本創(chuàng)新的范例。

馬斯克反對使用光學(xué)雷達(dá)和其他類似雷達(dá)的儀器，他堅持認(rèn)為自動駕駛系統(tǒng)應(yīng)該只使用攝像頭的視覺數(shù)據(jù)。這也是一個要用第一性原理來思考的案例：人類開車時只采集視覺數(shù)據(jù)，所以機器開車也應(yīng)該如此。

“互聯(lián)網(wǎng)收入每年約為1萬億美元，”馬斯克說，“如果我們能有3%的市場占有率，那就是300億美元，這比NASA的預(yù)算還要多。

這就是星鏈靈感的由來，為前往火星提供資金。”

他停頓了一下，然后補充強調(diào)：“終有一天抵達(dá)火星的那個場面激勵著SpaceX做出每個決定?！?/p>

星鏈衛(wèi)星原本成本高昂、制造復(fù)雜。為實現(xiàn)盈利，成本需降至十分之一，生產(chǎn)速度則要提高十倍。容科薩接管后，摒棄舊設(shè)計，基于第一性原理重新思考，目標(biāo)是打造極簡通信衛(wèi)星。他與團隊通過深入討論，逐步簡化設(shè)計。例如，他質(zhì)疑了天線與飛行計算機的傳統(tǒng)隔離設(shè)計，要求查看測試數(shù)據(jù)。經(jīng)過多次追問“五個問什么”，團隊最終將復(fù)雜設(shè)計整合為簡單平板衛(wèi)星，成本大幅降低到原來的1/10。

容科薩說，“我就坐在那里想，我這人怎么這么聰明呢。”

如何將第一性原理思考應(yīng)用到個人職業(yè)發(fā)展中？

將第一性原理思考應(yīng)用到個人職業(yè)發(fā)展中，意味著要深入挖掘職業(yè)生涯中的核心要素和基礎(chǔ)真理，然后基于這些不可辯駁的事實來構(gòu)建你的職業(yè)規(guī)劃和決策。

1. 自我反思：

審視自己的核心價值觀、興趣、技能和長期目標(biāo)。問自己：“我真正熱愛什么？”、“我擅長什么？”和“我想實現(xiàn)什么樣的職業(yè)成就？”

2. 識別基礎(chǔ)真理：

找出職業(yè)發(fā)展中的基本真理，比如個人成長、持續(xù)學(xué)習(xí)、技能提升、工作滿足感等。這些真理應(yīng)該是指導(dǎo)你職業(yè)選擇和決策的基石。

3. 挑戰(zhàn)現(xiàn)有假設(shè)：

質(zhì)疑那些關(guān)于職業(yè)成功的普遍假設(shè)，比如“我必須在某個年齡達(dá)到某個職位”或“我需要特定的學(xué)歷才能成功”。探索這些假設(shè)背后的邏輯，判斷它們是否適用于你的情況。

4. 目標(biāo)分解：

將你的職業(yè)目標(biāo)分解為最基本的組成部分。例如，如果你想成為一名經(jīng)理或者MBB，那么你需要哪些技能和經(jīng)驗？這些技能和經(jīng)驗的基礎(chǔ)知識是什么？

5. 重構(gòu)職業(yè)路徑：

基于你的核心目標(biāo)和基礎(chǔ)真理，重新構(gòu)建你的職業(yè)路徑。這可能意味著改變你的職業(yè)方向，或者采取非傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展策略。

6. 持續(xù)學(xué)習(xí)：

不斷學(xué)習(xí)新技能和知識，以適應(yīng)不斷變化的職業(yè)環(huán)境。這可能包括正式教育、在線課程、工作坊或自我學(xué)習(xí)。

7. 實驗和迭代：

嘗試新的職業(yè)道路和機會，即使它們看起來與傳統(tǒng)路徑不同。從每次嘗試中學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整你的職業(yè)規(guī)劃。

8. 建立網(wǎng)絡(luò)：

與志同道合的專業(yè)人士建立聯(lián)系，他們可以提供支持、資源和不同的觀點。這些關(guān)系可以成為你職業(yè)發(fā)展的寶貴資產(chǎn)。

9. 評估和調(diào)整：

定期評估你的職業(yè)進展，確保你仍然朝著你的目標(biāo)前進。如果需要，不要害怕做出調(diào)整。

10. 長期視角：

保持長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展視角，不要被短期的挑戰(zhàn)或失敗所困擾。記住，職業(yè)發(fā)展是一個長期的過程，需要耐心和堅持。

通過將第一性原理思考應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展，你可以更清晰地了解自己的職業(yè)目標(biāo)，更有意識地做出決策，并在職業(yè)生涯中實現(xiàn)更大的滿足感和成功。

五步工作法

埃隆·馬斯克的五步工作法是一種系統(tǒng)化的問題解決和決策制定方法，它強調(diào)從物理定律的基礎(chǔ)出發(fā)，不依賴于傳統(tǒng)或類比思維。五步工作法包括以下步驟：

1. 質(zhì)疑：不可變更的只有物理學(xué)定律約束下的條件

對所有需求和假設(shè)提出質(zhì)疑，無論其來源如何，都要深入探究其合理性和必要性。質(zhì)疑每一條規(guī)則、預(yù)設(shè)每一項要求都很愚蠢，直到證明事實并非如此。

每當(dāng)工程師把某項“要求”作為做某事的理由時，馬斯克就會質(zhì)問他們：誰提出的這個要求？如果工程師回答“軍方要求”或“法律要求”，都不能讓他滿意，馬斯克堅持要讓他們說出提出這些要求的人員姓名。

“我們討論如何鑒別發(fā)動機的水平、如何判定燃料箱是否合格時，他會問大家：'為什么我們必須這樣做？’”

蒂姆·布扎說，他曾是波音公司員工，后來成為SpaceX負(fù)責(zé)發(fā)射與測試任務(wù)的副總裁，“我們會說：'軍事規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)里要求的?！?/span>

他又會問：'誰起草的？為什么這么要求？’”他反復(fù)叮囑大家，所有要求都應(yīng)該被當(dāng)成建議，不可變更的金科玉律只有那些物理學(xué)定律約束下的條件。

特別是對于聰明人和權(quán)威人士的要求，我們更應(yīng)該保持警惕。通常，這類人的要求很少受到質(zhì)疑。至少，我們應(yīng)該弄清楚他們提出這些要求的原因和背景，以及這些要求是否適用于我們當(dāng)前的情境。通過這樣的深思熟慮，我們不僅能夠顯著減少犯錯誤的風(fēng)險，還能學(xué)習(xí)到聰明人處理問題的方法。

（馬斯克）問手下為什么要花200萬美元造一對吊車來吊起獵鷹9號，同事向他展示了空軍規(guī)定的安全條例，這些條例大多數(shù)都是過時的。莫斯戴爾成功說服軍方修改了它們，所以最后起重機這一項只花了30萬美元。

質(zhì)疑是進步的催化劑；沒有質(zhì)疑，便難以取得進步。正是通過不斷地提問和探索“為什么”，我們才能持續(xù)地向前發(fā)展。然而，這種質(zhì)疑精神恰恰是許多人所欠缺的。

火箭上的一個閥門比汽車上用的類似閥門要貴30倍，所以馬斯克不斷要求他的團隊多從航空航天領(lǐng)域以外的公司采購零部件。NASA在空間站中使用的門閂，一個就要1 500美元。SpaceX的一名工程師改造了浴室隔間門上使用的插銷，做出了一種閉鎖機構(gòu)，成本只要30美元。

一名工程師走到馬斯克的辦公室隔間，告訴他獵鷹9號有效載重艙的空氣冷卻系統(tǒng)要耗資300多萬美元，他就扯著嗓子問旁邊隔間的格溫·肖特韋爾：家用的一套空調(diào)系統(tǒng)成本要多少錢？她回答說大約6 000美元。隨后SpaceX團隊就買了一些商用空調(diào)設(shè)備，改造了其中的泵，然后就把它用在了火箭頂部。

莫斯戴爾為洛克希德·馬丁公司和波音公司工作時，曾在卡納維拉爾角為德爾塔Ⅳ型重型火箭重建了一個發(fā)射臺綜合體。他為獵鷹9號建造類似設(shè)施的花費只相當(dāng)于當(dāng)時的1/10。SpaceX不僅用私有化產(chǎn)權(quán)的方式進入了航空航天領(lǐng)域，還徹底顛覆了這個行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。

這些事實表明，即便是在公眾眼中高不可攀的航空航天行業(yè)，包括NASA這樣的機構(gòu)，仍然存在著巨大的提升和改進空間。同時，這也凸顯了質(zhì)疑精神的重要性。無論是工程師還是領(lǐng)導(dǎo)者，如果不具備質(zhì)疑現(xiàn)狀的勇氣，就很難在工作中實現(xiàn)突破和進步。

另外，不要被行業(yè)局限。大多數(shù)人在一行做久了就難以跳出自己的行業(yè)，或者看不起別的行業(yè)，一輩子就局限于自己的行業(yè)。而馬斯克就不受此局限，不會坐困于傳統(tǒng)航空航天行業(yè)的解決方案，而是采用了跨行業(yè)的創(chuàng)新思維，將日常用品的技術(shù)應(yīng)用到高科技產(chǎn)品中，這體現(xiàn)了創(chuàng)新的跨界思維。

最后，非常重要的一點是，馬斯克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策過程鼓勵團隊挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，接受風(fēng)險，尋找創(chuàng)新的解決方案，這種領(lǐng)導(dǎo)力對于推動公司創(chuàng)新至關(guān)重要。

2. 刪除：

識別并去除那些非必要的元素或流程。這包括摒棄那些看起來必要但實際上是多余的傳統(tǒng)做法，通過消除無效或低效的部分，使解決方案更加簡潔高效。

和喬布斯一樣，在設(shè)計（Paypal）用戶界面時，馬斯克喜歡簡單的風(fēng)格：“我反復(fù)打磨用戶界面設(shè)計，把開戶需要點擊鼠標(biāo)的次數(shù)降到最少。”

一開始用戶得填寫很長的表格，包括社會安全號碼和家庭地址?！拔覀?yōu)槭裁匆層脩籼钸@些？”馬斯克一直在念叨這一點，“刪掉這項！”

他們實現(xiàn)了一項微小卻重要的突破，就是用戶不需要用戶名就能登錄，因為電子郵件地址能發(fā)揮同等的作用。

在這一點上馬斯克的做法與精益生產(chǎn)中的ECRS更加激進。ECRS是精益生產(chǎn)中的一種重要工具，它代表四個英文單詞：Eliminate（取消）、Combine（合并）、Rearrange（重排）、Simplify（簡化）。這四個原則用于對生產(chǎn)工序進行優(yōu)化，目的是減少不必要的工序，提高生產(chǎn)效率。

“如果你做的東西白癡指數(shù)很高，那你就是個白癡?！?/p>

白癡指數(shù)：

自從馬斯克當(dāng)年完成了俄羅斯之行，計算了一番自己制造火箭的成本后，他就在內(nèi)部普及了一個概念，叫“白癡指數(shù)”，也就是一個零部件的總成本與它的原材料成本的比值。如果白癡指數(shù)很高，比如零部件成本1 000美元，而制作它的鋁的成本只有100美元，白癡指數(shù)就是10，那么很可能就是設(shè)計過于復(fù)雜或制造過程效率太低導(dǎo)致的。

如果一個產(chǎn)品的“白癡指數(shù)”很高，那么一定可以通過規(guī)劃設(shè)計出更有效的制造技術(shù)來大幅降低它的成本。

火箭的“白癡指數(shù)”就非常高。馬斯克開始計算其中的碳纖維、金屬、燃料和其他材料的成本：采用目前的制造方法，成品的成本至少比材料的成本多出50倍。

（在設(shè)計Model S時）馬斯克問巴格里諾：“需要多少個電池單元才能實現(xiàn)我們的目標(biāo)續(xù)航？”經(jīng)過計算他們得出的答案是，電池包需要大約8 400個電池單元。

“不，”馬斯克回復(fù)道，“做成7 200個電池單元?！?/p>

“最瘋狂的是，我們最后真的做出了7 200個電池單元的電池包。他是憑直覺提出來的要求，但在他的推動下，我們真的搞定了?！?/p>

馬斯克的決策體現(xiàn)了他作為領(lǐng)導(dǎo)者的直覺和決斷力。他沒有完全依賴于初步的計算結(jié)果，而是根據(jù)自己的判斷提出了新的目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在創(chuàng)新驅(qū)動的公司中很常見，因為它鼓勵團隊超越傳統(tǒng)思維，追求更高的效率和性能。

減少電池單元數(shù)量可能會帶來風(fēng)險，比如影響汽車的續(xù)航能力。但馬斯克的決策也體現(xiàn)了他對創(chuàng)新的追求，愿意嘗試非傳統(tǒng)的方法來實現(xiàn)目標(biāo)。

盡管馬斯克的要求可能看起來不切實際，但團隊最終實現(xiàn)了目標(biāo)，這表明團隊具有強大的執(zhí)行力和解決問題的能力。

所有這一切都符合馬斯克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：快速試錯，容忍風(fēng)險。

馬斯克承認(rèn)工程師說的在理，可能不銹鋼面板確實行不通，但與其分析幾個月，還不如試一下，大不了失敗了再換回來。“快速試制，就能快速驗證出結(jié)果，隨后就可以快速修復(fù)這個問題?！弊罱K馬斯克成功地將大部分零部件的材料都換成了不銹鋼。

“干活的第一步就應(yīng)該是質(zhì)疑你接到的任務(wù)要求。”馬斯克說，“因為所有要求或多或少都包含著愚蠢和錯誤的成分，所以一定要砍掉它們、砍掉它們、砍掉它們。”

內(nèi)華達(dá)工廠做好電池包以后，會在電池包嵌入車輛的尖頭上裝一些小塑料帽。當(dāng)電池包送到弗里蒙特工廠時，塑料帽會被拆下來扔掉。內(nèi)華達(dá)工廠的塑料帽有時不夠用了，就會耽擱電池包的運輸。

馬斯克問為什么要放這些塑料帽，員工告訴他這項規(guī)定是為了確保電池包的觸點不會彎折。他又問：“誰規(guī)定的？”大家七嘴八舌地問來問去，最終沒人說得出來是誰。馬斯克說：“那就刪掉這項?！彼麄冋兆隽耍聦嵶C明，此后也從來沒出現(xiàn)過觸點彎折的問題。

馬斯克再一次被螺栓的數(shù)量震驚了，他指著螺栓問：“為什么這里裝了六顆？”莫拉維回答：“為了讓車身在碰撞中保持穩(wěn)定?！薄安唬饕呐鲎草d荷是經(jīng)過這條橫檔的?！瘪R斯克解釋說，他頭腦里把所有壓力點的位置過了一遍，飛快地報出了每個點的公差值。莫拉維把它們記下來交給了工程師，讓他們完成重新設(shè)計和測試工作。

馬斯克覺得擰緊螺栓的機械臂移動得太慢了，他說：“我都比它動作快?！? 馬斯克發(fā)現(xiàn)，機械臂的移動速度被設(shè)置為其最大速度的20%，而且默認(rèn)設(shè)置在向前旋轉(zhuǎn)擰緊螺栓之前，手臂要向后轉(zhuǎn)動兩次。

他說：“出廠設(shè)置總是很笨的。”所以他迅速重寫了代碼，刪除了向后轉(zhuǎn)動的部分。然后，他將速度參數(shù)設(shè)置為100%，但速度太快了，擰螺栓的時候螺紋開始剝落，他又把速度調(diào)到70%，結(jié)果機械臂工作得很好，這道工序的時間至少縮短了一半。

刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。事實上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。

易于觀察到的是，馬斯克在減少浪費方面采取的方法與豐田的精益生產(chǎn)理念有所不同，他更多地依賴于直覺和第一性原理。那么，這兩種方法哪一種更勝一籌呢？

我個人認(rèn)為，對于那些希望長期穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)來說，從豐田精益生產(chǎn)的七大浪費概念開始是一個不錯的選擇，因為這些技能相對容易上手，大多數(shù)人都能通過短期的學(xué)習(xí)快速掌握。

而第一性原理的應(yīng)用則需要更深層次的積累和學(xué)習(xí)。這不是一個短期內(nèi)就能掌握的技能，它要求個人進行持續(xù)的跨學(xué)科學(xué)習(xí)和實踐。沒有長期的知識積累和跨領(lǐng)域的深入學(xué)習(xí)，很難真正理解和運用第一性原理。

3. 簡化和優(yōu)化：

在刪除不必要的部分之后，對剩余的有效元素進行簡化和優(yōu)化。這一步的目的是提高效率，改進性能，以及可能的話，降低成本。

簡化和優(yōu)化一定要放在第2步之后，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優(yōu)化一個原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。

4. 加速周轉(zhuǎn)時間：

這一步驟著重于加快進程或產(chǎn)品的速度，可以通過技術(shù)創(chuàng)新、更高效的流程安排或者更好的資源利用來實現(xiàn)。

這一點與精益思想完全一致，精益思想的關(guān)鍵概念是，通過消除浪費減少準(zhǔn)備時間（ Lead Time ），一般來說，通過對整個價值鏈的分析和改善，準(zhǔn)備時間最少可以縮短一半。

你不需要完美地規(guī)避多少問題，關(guān)鍵是你能多快找出問題，然后解決它。

5. 自動化而不迷信自動化：

在前面的步驟都完成后，最后引入自動化來減少人工干預(yù)，提高效率和一致性。自動化涉及使用機器、軟件或其他技術(shù)來執(zhí)行重復(fù)性高、預(yù)測性強的任務(wù)。

在應(yīng)用自動化的時候，豐田汽車和馬斯克都走過彎路，從自動化的狂熱信徒轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇缘氖褂谜摺?/span>

有一次，馬斯克注意到裝配線上有一個工位的節(jié)奏跟不上，這個工位上是一個又貴又拖拉的機器人，負(fù)責(zé)把玻璃纖維條粘到電池包上。機器人的吸盤一直拿不住玻璃纖維條，而且膠水涂得太多。馬斯克說：“我意識到當(dāng)初犯下的第一個錯誤就是要把這個生產(chǎn)過程自動化，這個事情賴我，是我力主推動了大量的生產(chǎn)環(huán)節(jié)自動化?！?/p>

馬斯克從一個自動化的信徒搖身一變，突然以同樣高漲的熱情開始追求新的目標(biāo)：找出生產(chǎn)線上每一個存在自動化障礙的環(huán)節(jié)，看看去掉自動化后是不是能完成得更快。

施特勞貝爾說：“我們開始把一臺臺機器人從生產(chǎn)線上拆下來，然后把它們?nèi)拥酵＼噲??！庇幸粋€周末，他們走遍工廠，在那些要扔掉的機器人身上畫了標(biāo)記。馬斯克說：“我們在廠房側(cè)面開了個洞，就是為了拆掉所有這些設(shè)備?！?/p>

這件事讓他長了一個教訓(xùn)，從此去自動化成為馬斯克“量產(chǎn)方法論”的一部分：務(wù)必要等到設(shè)計過程的其他部分都做完以后，在你質(zhì)疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自動化設(shè)備。

可見，在推進自動化之前，企業(yè)應(yīng)該質(zhì)疑每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)是否真的需要自動化，是否存在過度自動化的問題。這可以通過詳細(xì)分析生產(chǎn)流程，識別哪些環(huán)節(jié)適合自動化，哪些更適合人工操作來實現(xiàn)。

自動化和人工操作各有優(yōu)勢，自動化在重復(fù)性高、精度要求嚴(yán)格的任務(wù)中表現(xiàn)更佳，而人工操作在需要靈活性、創(chuàng)造性和快速適應(yīng)變化的環(huán)節(jié)中不可替代。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體環(huán)節(jié)的特點合理安排自動化和人工操作。

在自動化之前，應(yīng)該先優(yōu)化和簡化生產(chǎn)流程，去除不必要的部分。這要求設(shè)計師和工程師深入到生產(chǎn)第一線，確保設(shè)計和制造之間的緊密聯(lián)系。自動化不是一成不變的，企業(yè)應(yīng)該持續(xù)收集反饋，優(yōu)化生產(chǎn)流程，調(diào)整自動化與人工操作的比例和分配。同時，加強員工培訓(xùn)，提高人機協(xié)作能力。