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主播：Bobo 大家早上好，歡迎打開剽悍晨讀，每天進步一點點，堅持帶來大改變。今天是2024年9月27日，我們要給大家分享的書是《富甲美國》。
這本書是由沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓和《財富》雜志資深編輯約翰·休伊所寫。1962年，山姆·沃爾頓向親人借錢建立了第一家沃爾瑪零售店；如今，沃爾瑪成為了“《財富》世界500強”排名第一的公司。那么他的成功哲學(xué)是如何一步步發(fā)揮作用的呢？這就是我們今天分享的重點。山姆·沃爾頓在開篇就說：我一直想要成為全世界最好的零售商，但不一定是最大的。后來，當(dāng)沃爾瑪?shù)囊?guī)模越來越大，且大到頭部的時候，山姆·沃爾頓知道，危機來了。因為，大這個字，曾經(jīng)毀掉了許多不錯的公司：包括一些大型零售企業(yè)，它們開始時挺強的，規(guī)模變大后要么得意忘形，要么脫離實際，要么就是對顧客的需求反應(yīng)太慢。所以，當(dāng)沃爾瑪越來越大時，山姆·沃爾頓的管理哲學(xué)是：從小處著眼。他們從來都不敢忘記——當(dāng)他們挺起胸膛夸耀那些巨大的銷售數(shù)字和利潤數(shù)字時——這些成績都是一天一天、一家店一家店積累起來的，都是由那些按小時領(lǐng)薪水的員工和他們的分店經(jīng)理以及那些配送中心的工作人員們的努力工作、良好態(tài)度和團隊協(xié)作創(chuàng)造出來的。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營原則，其實并不深奧。甚至，很多都是常識。這聽上去挺簡單的，但它真的是山姆·沃爾頓必須不斷放到第一位來強調(diào)的。因為他們非常清楚，他們的銷售額和收入的不斷增加，并不意味著他們比別人聰明，也不能說明是由于他們規(guī)模的擴大，才取得這些成績的。所以，他們開會研究時，一次只探討一家店，討論那家店要怎樣應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌鲋械哪硞€競爭對手，討論那家店的做法，看看哪些是對的，哪些是錯的。作為沃爾瑪公司的董事長，所有事情的決定權(quán)，當(dāng)然在他手上。但他永遠不會獨斷專行，而是充分調(diào)查，充分了解基層的聲音。這也就是，他們?yōu)槭裁词冀K堅持經(jīng)理和采購員，必須從本頓維爾總部的辦公室里走出去，走進各個分店的原因。他們的整個差旅制度，實際上是從1960年管理那9家店時采用的辦法發(fā)展而來的，當(dāng)時他說他不想再擴大企業(yè)規(guī)模了。說起那時候，你現(xiàn)在肯定已經(jīng)知道了，他們都是乘著一架老派珀飛機，每周一次飛往那些分店，了解哪些東西賣得好、哪些賣得不好、都有什么競爭對手、分店經(jīng)理的工作情況、商店的面貌、顧客們心里的想法。這件事，他們從未間斷過，即便后來他們擁有2000家門店。事實上，不管什么時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發(fā)展，就會出現(xiàn)許多重復(fù)的機構(gòu)，同時也會出現(xiàn)他們不再需要的業(yè)務(wù)部門。沒有哪個老板或是員工，真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人類的本性，沒人希望自己的工作或是為自己干活的人被裁掉。但是對于一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責(zé)：為了確保整個公司未來的穩(wěn)定發(fā)展。一直以來，山姆·沃爾頓處理這一問題的方法就是，堅決執(zhí)行他們只擁有五家分店時所采用的相同準則。在那時候，他設(shè)法推行2%的營業(yè)費用制度。換句話說，銷售額的2%應(yīng)該足以支付差旅費、辦公費、工資。他們從5家店發(fā)展到現(xiàn)在2000多家店，這條基本準則從沒變過。核心就是精簡，他們的辦公室也是貨倉，他們的辦公家具非常簡陋。他們的公司構(gòu)架非常簡單，沒有一點2000家門店大公司的樣子。總結(jié)一下，“要做大，先做小”，從小處著眼就是沃爾瑪?shù)某晒χ?。每一個門店都得到了精心打磨，那么他們賺錢就是理所當(dāng)然的事。
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