在三大環(huán)境（新時(shí)代+互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代+微利時(shí)代）疊加之下的時(shí)代，是一個(gè)動(dòng)蕩、變革、迭代、跨越與痛苦時(shí)代，市場(chǎng)洗牌的速度越來(lái)越快、越來(lái)越烈，任何一種簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)策略都難以幫助企業(yè)突出重圍，企業(yè)更需要基于不同的行業(yè)和產(chǎn)品生命周期，找出企業(yè)利潤(rùn)區(qū)萎縮背后原因，并基于資源整合尋找新的利潤(rùn)區(qū)。本文將分別從宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)周期、企業(yè)能力詳細(xì)解析突圍路線圖。

2、2 盈利瓶頸突圍策略

2.1 宏觀經(jīng)濟(jì)“紅利”（見(jiàn)上篇）

2.2 行業(yè)經(jīng)濟(jì)“紅利”（見(jiàn)上篇）

2.3 企業(yè)能力“紅利”

任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)，總有好的、差的企業(yè)。某省輸配電設(shè)備行業(yè)協(xié)會(huì)2012年曾有個(gè)統(tǒng)計(jì)：行業(yè)內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率范圍為0.3-20%，這個(gè)數(shù)據(jù)范圍說(shuō)明一個(gè)道理:行業(yè)之間的利潤(rùn)差距不如行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的利潤(rùn)差距，不要站著這山望著那山高,不要盲目迷信高科技行業(yè)。有的企業(yè)總是埋怨本行業(yè)太內(nèi)卷，總想尋找新的產(chǎn)業(yè)以此擺脫“苦?！薄Ｊ獠恢?，“天下烏鴉一般黑”，在中國(guó)哪個(gè)行業(yè)產(chǎn)能不過(guò)剩？即便新興產(chǎn)業(yè)也不例外，用不了五年同樣會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩。只要存在產(chǎn)能過(guò)剩，就存在內(nèi)卷。產(chǎn)能過(guò)剩越嚴(yán)重，內(nèi)卷就多嚴(yán)重。因此，大部分情況下還是專(zhuān)心致志做好本企業(yè)為上策。如果連自己最為擅長(zhǎng)、最為熟悉的產(chǎn)業(yè)都做不好，換個(gè)產(chǎn)業(yè)就能做好？！放棄幻想吧！放棄“詩(shī)和遠(yuǎn)方”吧！除非企業(yè)所在行業(yè)是一個(gè)正在衰退的行業(yè)。有些行業(yè)永遠(yuǎn)存在，不會(huì)衰退，尤其是一些傳統(tǒng)行業(yè)，如吃穿住用行，只要人類(lèi)存在，它就存在，而且永遠(yuǎn)在成長(zhǎng)、發(fā)展創(chuàng)新、突破過(guò)程中。

因此企業(yè)面對(duì)利潤(rùn)萎縮，不是抱怨，更不能躺平，而先應(yīng)反躬自省自己：公司的優(yōu)、劣勢(shì)在哪里？公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇在哪里？公司擁有的資源充分利用了嗎？公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品處在哪個(gè)生命周期？公司的營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)工作還有哪些短板，沒(méi)有做好，亟待加強(qiáng)？ 企業(yè)要思考的不是明天怎么“突圍”，而是要迅速召集管理層，弄清利潤(rùn)區(qū)萎縮的原因，謀定而后動(dòng)。

這里，我想提些建議以供參考。

建議之一：在非常困難時(shí)期，公司不妨舉行一次全面的、深度的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略研討會(huì)。SWOT是戰(zhàn)略分析當(dāng)中的一個(gè)常用且實(shí)用的工具，我們可以此工具進(jìn)行分析并提出對(duì)策，見(jiàn)圖5和圖6所示。

圖5 SWOT矩陣分析和戰(zhàn)略選擇

圖6 SWOT分析和策略制定應(yīng)用舉例

建議之二：公司對(duì)擁有的資源進(jìn)行一次全面的、徹底的、客觀的盤(pán)點(diǎn)、分析和評(píng)估，包括獲取資源的能力，特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資源可以向時(shí)空無(wú)限延伸，見(jiàn)圖7所示。

圖7 不同時(shí)代獲取資源能力不同

資源是公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須具備的客觀條件，包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境、信息、時(shí)間、能源、資金、空間和關(guān)系等。資源有內(nèi)部的和外部的，有已擁有的和可以爭(zhēng)取為我所用的。資源評(píng)估見(jiàn)圖8所示。

圖8 資源評(píng)估矩陣

對(duì)于活力資源周?chē)馁Y源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視。這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說(shuō)明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；

這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持。

建議之三：評(píng)估公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？哪些亟待提升？補(bǔ)短板？

競(jìng)爭(zhēng)力變?nèi)醯男盘?hào)有：

?（1）面臨競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；

?（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在奪取自己的地位；

?（3）收入增長(zhǎng)率居于平均水平之下；

?（4）缺乏財(cái)務(wù)資源；

?（5）在顧客中的剩余正在下降；

?（6）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和革新能力居于落后地位；

?（7）所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位；

?（8）在有著很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域里能力很弱；

?（9）成本很高；

?（10）規(guī)模太小以至于不能成為市場(chǎng)的主要因素；

?（11）所處的狀況不能很好地對(duì)付市場(chǎng)威脅；

?（12）產(chǎn)品質(zhì)量很差；

?（13）在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競(jìng)爭(zhēng)能力；

?（14）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)能力差。

我們可從三個(gè)維度評(píng)估、培育、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，見(jiàn)圖9和圖10。

圖9 “三維”指標(biāo)衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

圖10 某企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域分析矩陣

如自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失是主要原因，企業(yè)就要重新審視自身的商業(yè)模式、價(jià)值鏈端口的管理能力、客戶價(jià)值的提供能力等。

建議之四：沒(méi)有業(yè)務(wù)，企業(yè)難以存在；沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，企業(yè)就沒(méi)有可靠的主要的利潤(rùn)來(lái)源，企業(yè)沒(méi)有發(fā)展業(yè)務(wù)備胎，就難以可持續(xù)發(fā)展。因此公司應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)鏈構(gòu)建和優(yōu)化進(jìn)行評(píng)估并制定對(duì)策，見(jiàn)圖11和表1所示。

圖11 公司業(yè)務(wù)鏈構(gòu)建

在公司所有業(yè)務(wù)都增長(zhǎng)乏力的情況下，必須盡快找出找準(zhǔn)第二條增長(zhǎng)曲線并積極籌備戰(zhàn)略布局，見(jiàn)圖12所示。

圖12 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型

建議之四：全面地、前瞻性、客觀的分析公司產(chǎn)品生命周期?！爱a(chǎn)品當(dāng)?shù)?，營(yíng)銷(xiāo)靠邊”。沒(méi)有好的產(chǎn)品，公司怎么可能有好的生存，沒(méi)有拳頭產(chǎn)品，公司怎么可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？因此，公司要對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行一次全方位的深度的評(píng)估，評(píng)估工具可使用波士頓的增長(zhǎng)-份額矩陣（BCG法），見(jiàn)圖13所示。

圖13 波士頓的增長(zhǎng)-份額矩陣（BCG法）

根據(jù)不同象限產(chǎn)品的特點(diǎn)、發(fā)展前景，做出戰(zhàn)略選擇，見(jiàn)圖14所示。

圖14 問(wèn)題產(chǎn)品分析和應(yīng)對(duì)策略

建議之五：公司的營(yíng)銷(xiāo)模式、理念、渠道建設(shè)是否需要改進(jìn)、升級(jí)？營(yíng)銷(xiāo)管理是否需要現(xiàn)代化、數(shù)字化？

互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能（AI）、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算、工業(yè)4.0等科技發(fā)展，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式、理念、渠道和方法必被顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)九大思維值得學(xué)習(xí)、借鑒應(yīng)用，見(jiàn)圖15所示。

圖15 互聯(lián)網(wǎng)九大思維

當(dāng)務(wù)之急，公司可根據(jù)產(chǎn)品在一線與二三線市場(chǎng)的不同生命周期，企業(yè)可以制定出更有效的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

如果按照產(chǎn)品生命周期來(lái)思考二三線市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，可以有兩個(gè)維度，四個(gè)象限。一個(gè)是市場(chǎng)維度，即新市場(chǎng)和舊市場(chǎng)，比如一線市場(chǎng)對(duì)于很多飽和的產(chǎn)品已經(jīng)是舊市場(chǎng)，但是這些產(chǎn)品在二三線市場(chǎng)卻可能面對(duì)新市場(chǎng)；另外一個(gè)是產(chǎn)品維度，這些產(chǎn)品到底屬于新產(chǎn)品還是舊產(chǎn)品的升級(jí)，通過(guò)新產(chǎn)品、舊產(chǎn)品、新市場(chǎng)、舊市場(chǎng)四項(xiàng)可以組成一個(gè)市場(chǎng)分析的矩陣，從而找到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略坐標(biāo)，見(jiàn)圖16所示。

圖16 二三線市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略矩陣

第一個(gè)象限是由新產(chǎn)品和舊市場(chǎng)組成的市場(chǎng)，稱(chēng)之為“潛力市場(chǎng)”。在這個(gè)市場(chǎng)范圍中，產(chǎn)品在二三線市場(chǎng)已經(jīng)比較普及，但產(chǎn)品有較大創(chuàng)新空間。

這種情況下，企業(yè)可以分析在這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上是否還有其他未滿足的消費(fèi)者需求，并據(jù)此在已成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)概念，或者在產(chǎn)品上增加新附加值。

第二象限是由舊產(chǎn)品和舊市場(chǎng)組成的市場(chǎng)，稱(chēng)之為“縫隙市場(chǎng)”。在這個(gè)市場(chǎng)中，很多產(chǎn)品在二三線市場(chǎng)都已經(jīng)擁有較高的市場(chǎng)覆蓋率，例如快速消費(fèi)品、家電和IT數(shù)碼產(chǎn)品等。而且這些產(chǎn)品越來(lái)越成熟，不易于技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)需要深入分析哪些消費(fèi)者需求未滿足，是否還有滲透的機(jī)會(huì)。之后企業(yè)可以采用市場(chǎng)細(xì)分策略，開(kāi)發(fā)新的顧客群。

第三個(gè)象限是由舊產(chǎn)品和新市場(chǎng)組成的市場(chǎng)，稱(chēng)之為“延伸市場(chǎng)”。在這個(gè)市場(chǎng)空間中，很多產(chǎn)品雖然在一線市場(chǎng)中已經(jīng)成熟，但在二三線市場(chǎng)中剛剛成長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率還較低，這些市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)還是新市場(chǎng)。例如在二三線城市中，日化行業(yè)的洗手液市場(chǎng)、乳品行業(yè)中的早餐奶和晚餐奶市場(chǎng)等等。此時(shí)，企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略過(guò)程中，應(yīng)調(diào)查二三線這個(gè)新市場(chǎng)中是否存在對(duì)產(chǎn)品的需求，如果有，就要抓住這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將渠道下沉到這些市場(chǎng)。

第四個(gè)象限是由新產(chǎn)品和新市場(chǎng)組成的市場(chǎng)，可以稱(chēng)之為“新品市場(chǎng)”，也就是說(shuō)，在一線城市沒(méi)有這些產(chǎn)品，在二三線也沒(méi)有，但二三線市場(chǎng)卻存在著對(duì)它需求。在這個(gè)市場(chǎng)內(nèi)，企業(yè)應(yīng)分析新市場(chǎng)有哪些需求，并采取多種靈活的銷(xiāo)售戰(zhàn)略，換句話說(shuō)，在這個(gè)市場(chǎng)空間內(nèi)，企業(yè)有多種選擇。

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2024年8月18日星期日