今天上午在參加客戶的呆滯物料分析會議的時候，發(fā)現(xiàn)其中有一部分物料是因為物料變更而造成的，在事后追究責任的時候，工程部門一再強調(diào)這是經(jīng)過PMC部門同意后才變更的。并拿出相應的流程作為佐證。

此時的PMC部門就顯得非常被動了，因為確實是自己的部門簽了變更單。所以從責任劃分來看，或多或少都有PMC部門的問題了，此時先不要去爭論是誰的責任多誰的責任少了。應該記住一點就是涉及到物料變更的流程或者變更單不能隨便就把流程或這給簽了。

從事后分析物料成呆滯的原因有以下幾方面的原因。

原因1：工單未變更

物料變更單簽完后，只是明確變更前的物料不能使用了，后續(xù)的工作PMC部門沒有把生產(chǎn)工單進行一一變更，雖然BOM物料清單變更了（新下工單和未下放的工單已經(jīng)同步），但是因為在制工單沒有同步變更（已下發(fā)）的，所以造成這部分物料需求已經(jīng)產(chǎn)生，同步傳遞到采購和制造了。所以就產(chǎn)生了呆滯。

預防方法：工單變更后，需要把所有未完成工單都同步變更過來，特別是已經(jīng)下達到制造車間，未領料未生產(chǎn)的這一部分。這部分系統(tǒng)是沒有辦法自動同步的。

原因2：物料使用處太少

物料變更單簽完后，也明確了變更前的物料使用方法就是可以消化在某個產(chǎn)品系列上面，但是這個產(chǎn)品系列可能訂單不足或后續(xù)產(chǎn)品迭代后不再生產(chǎn)，造成變更前的物料沒有辦法消化完。或者說可以消化完，但是消化的時間可能要好幾年，甚至幾十年。

預防方法：工單變更前的物料需要明確消化時間，如果消化時間超過限定期限，報廢的責任歸屬是誰。如果在變更前物料的處理方案上面有：待訂單消化，或者自然消化，再或者一個字都沒有寫的，都不能過流程；

原因3：定額錯誤

物料變更后，把變更后的定額變更錯了，特別是一些消耗性物料，車間不報的話，這些消耗性物料就越積越多。舉例說明：如一個小五金的定額是用1個的，維護成3個，一下子就放大三倍了，還有一些倒沖物料的定額，原來用量是0.002，變更后成為0.02，也放大十倍。

預防的方法：只能用PMC經(jīng)驗判斷了，多去現(xiàn)場看一下，實際物料是否有多，特別是倉庫的現(xiàn)場和車間的線邊上，一般多出來物料就很有可能就是定額錯誤了。

原因4：變更前變更后都能用

有時候某些工藝變更是為了生產(chǎn)效率的提升，但是由于工藝變更的技術升級不一定得到制造的認可，工藝認為變更后的物料能夠使生產(chǎn)效率更加順暢，制造的實際反饋卻是不行的。所以又用回變更前的物料了，而且還是私自通知PMC部門更改需求的。

舉例說明：某家電裝配工藝認為用螺絲釘A裝配的效率比螺絲釘B的效率要高，所以就進行了變更。但是工人認為螺絲釘B的效率更高，一直不用。加上變更單上寫的是自然過渡，所以一直在過渡。采購部門為了確保兩個都有，兩個都采購了，隨時時間的推移，其中一個就形成了呆滯了。

預防方法：PMC部門在沒有得到工藝部門授權(quán)的情況下，嚴格執(zhí)行工藝變更。

我是古哥：

從事制造行業(yè)18年，在企業(yè)運營、供應鏈管理、智能制造系統(tǒng)等方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。企業(yè)智能化，柔性化計劃運營管理專家，擅長通過企業(yè)流程優(yōu)化規(guī)范，企業(yè)管理、導入計劃運營提升企業(yè)效率；對提高企業(yè)準時交貨率，降低企業(yè)庫存，輸出智能制造人才有豐富的經(jīng)驗。學習PMC生產(chǎn)計劃，關注古哥計劃！