【原】企業(yè)人效管理10問

蓋雅學(xué)苑 2024-08-13 發(fā)布于江蘇

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文｜蓋雅學(xué)苑?????

本文共3099字

人效，究竟是什么？

人效本質(zhì)是除法公式，分子是產(chǎn)出和收益，分母是投入和成本。

人效=產(chǎn)出和收益/投入和成本。

通俗的人效定義中，分子是經(jīng)營貢獻(xiàn)，分母是人力單位的成本屬性，比如費(fèi)用、人頭數(shù)等。世界領(lǐng)先的管理咨詢公司麥肯錫進(jìn)一步將人效轉(zhuǎn)化為“勞動(dòng)生產(chǎn)率”，并將其定義為勞動(dòng)者投入在單位生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的效率。

人效=創(chuàng)造的價(jià)值/工時(shí)。

在麥肯錫的定義中，分子用價(jià)值來代替財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，用工時(shí)來代替人力單位的成本屬性。實(shí)質(zhì)上要計(jì)算的都是單位產(chǎn)出的效率和效益。

蓋雅工場一直主張的“精益人效”與其不謀而合，人效提升從“管人頭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芄r(shí)”。

人效衡量的關(guān)鍵是什么？

大家探討較多的是人員服務(wù)比，這很重要，但是它只是過程指標(biāo)。

很多時(shí)候，過程指標(biāo)都在改善，但似乎對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展而言沒有任何的改善。

因此，人效價(jià)值衡量最終要回到經(jīng)濟(jì)價(jià)值的角度，這包括產(chǎn)能、ROI投資回報(bào)、工時(shí)產(chǎn)生了多少業(yè)務(wù)價(jià)值、工廠能否利用現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)價(jià)值等等。

如果人效不能最終反映到經(jīng)濟(jì)價(jià)值上面，它可能就是偽命題。

??關(guān)于這一問題的詳細(xì)解答，請(qǐng)點(diǎn)擊查看：「麥肯錫：人效管理落地的五個(gè)挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)方案」

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人效分析指標(biāo)有哪幾類？

企業(yè)人效衡量指標(biāo)包括三類： 效益類、效率類、效因類。

效益類指標(biāo)關(guān)注直接的財(cái)務(wù)結(jié)果，以利潤或成本或有價(jià)值的產(chǎn)出等形式直接反映企業(yè)人效結(jié)果/水平。根據(jù)分母的不同，可以將效益類指標(biāo)區(qū)分為三種：人均類、元均類、時(shí)均類。

效率類指標(biāo)更關(guān)注生產(chǎn)和服務(wù)的過程，通過業(yè)務(wù)效率形式來反映人效水平。根據(jù)計(jì)算邏輯差異，我們也可將效率類指標(biāo)區(qū)分為三種：單位時(shí)間效率、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分析、綜合生產(chǎn)效率。

效因類指標(biāo)關(guān)注的是生產(chǎn)過程中的勞動(dòng)者個(gè)體。根據(jù)勞動(dòng)者投入元素差異，我們將這類指標(biāo)分解為三種：時(shí)間類、動(dòng)力類、成本類。

??關(guān)于3類人效指標(biāo)的具體使用指南，可參考文章「如何衡量人效？看這一篇就夠了，9類指標(biāo)都在這里」

誰是人效的第一負(fù)責(zé)人？

人效提升最終需要業(yè)務(wù)掛帥，即利潤中心或是成本中心相關(guān)的負(fù)責(zé)人。讓HRD牽頭提人效，就好比讓曹操自己走華容道。

因?yàn)橹挥袑?duì)業(yè)務(wù)最終負(fù)責(zé)，才能對(duì)最終的價(jià)值產(chǎn)出有認(rèn)同，否則容易變成一種對(duì)立。

不過，HR也需為人效項(xiàng)目提供系統(tǒng)的工具方法。

因?yàn)槿诵Ч芾聿皇且豁?xiàng)簡單粗暴的工作，也不是簡單地做一些培訓(xùn)，而是要基于公司未來業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、方向、戰(zhàn)斗隊(duì)形，考慮組織應(yīng)該怎么搭？人才畫像是什么？

除人力資源之外，財(cái)務(wù)也非常重要，因?yàn)橐磺凶罱K都回歸到價(jià)值衡量，需要關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

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企業(yè)規(guī)模小，就不用看人效？

任何發(fā)展階段、任何規(guī)模的企業(yè)都需要關(guān)注人效。

不同發(fā)展階段和規(guī)模，企業(yè)都要思考具體的業(yè)務(wù)錨點(diǎn)是什么，再聚焦討論、拆解人效管理從哪入手。

我們需要關(guān)注業(yè)務(wù)現(xiàn)階段想做什么事情，回過頭再來想一想哪里是抓手。

企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，人效提升關(guān)注的就是銷售提效。如何更好地發(fā)揮和利用核心銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，這就是人效提升的主要抓手，他們的時(shí)間就是價(jià)值。

大型的成熟企業(yè)也有流程冗余。所以，人效提升可以從企業(yè)目前最核心的幾個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值流程梳理開始，從流程上看真正耗時(shí)的流程到底是什么，根據(jù)客戶和價(jià)值創(chuàng)造過程，重新梳理和再造流程。

??關(guān)于問題的詳細(xì)解答，請(qǐng)點(diǎn)擊查看：「麥肯錫：人效管理落地的五個(gè)挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)方案」

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人效提升，從哪入手提升最好？

自上而下來看，要對(duì)接業(yè)務(wù)發(fā)展，明確公司三年、五年戰(zhàn)略是什么之后，才能搭建未來組織，未來的人才隊(duì)形。

反過來，自下而上，每個(gè)業(yè)務(wù)部門也要能解釋和證明自己創(chuàng)造什么價(jià)值，如何衡量，以及哪些是關(guān)鍵活動(dòng)，哪些活動(dòng)沒有價(jià)值。

另外，作為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，行業(yè)有什么新的動(dòng)向、有什么新技術(shù)可以在你的職能范圍內(nèi)運(yùn)用。

總結(jié)來看，從哪入手提升人效，我們可從7個(gè)問題來思考答案：

1?? 部門的整體價(jià)值定位是什么？

2?? 部門工作效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

3?? 工作內(nèi)容是否聚焦部門的核心競爭力？

4?? 是否可以用科技手段提效？

5?? 是否合理地配置人員結(jié)構(gòu)？

6?? 是否可以跨部門共用人力？

7?? 當(dāng)前的工作流程是否可以優(yōu)化？

關(guān)于問題的詳細(xì)解答，請(qǐng)點(diǎn)擊查看：「麥肯錫：人效管理落地的五個(gè)挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)方案」

如何評(píng)估人效項(xiàng)目帶來的價(jià)值？

可從兩個(gè)角度出發(fā)評(píng)估，一是從利潤中心出發(fā)，另外是從成本中心出發(fā)。

1?? 成本中心角度就是節(jié)流，如何用更少的人和成本完成同樣的工作量。例如從“單位工時(shí)的工作量”這一角度出發(fā)評(píng)估售后服務(wù)崗位，查看它的服務(wù)單數(shù)、電話量、服務(wù)人數(shù)比等過程性指標(biāo)。同時(shí)，這些指標(biāo)也可以關(guān)聯(lián)到利潤中心，如何用同樣多的人/成本創(chuàng)造更多收入。

2?? 同時(shí)，這些指標(biāo)也可以關(guān)聯(lián)到利潤中心，如何用同樣多的人/成本創(chuàng)造更多收入。同樣的，我們需要將售后的電話量重新對(duì)焦到業(yè)務(wù)，例如為什么會(huì)出現(xiàn)這么多的電話投訴量，回頭看電話投訴量的驅(qū)動(dòng)因素是什么，是產(chǎn)品質(zhì)量不好，還是其他原因。

總之，要聯(lián)動(dòng)分析，成本中心和利潤中心都不能局限于內(nèi)部，需要往前走一步，才能更全面、更本質(zhì)地看待人效衡量這件事。

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人效提升后，如何保證不反彈？

如何確保人效結(jié)果不反彈，有幾個(gè)重要關(guān)注點(diǎn)：

一是可視性，持續(xù)監(jiān)控人效提升各階段的達(dá)成情況；

二是責(zé)任化，未達(dá)成預(yù)期的人效舉措責(zé)任到人，挖根尋因并改善；

三是工具化，固化工具表單/數(shù)字化看板等持續(xù)衡量人效提升的收益。

??進(jìn)一步，可將人效提升分為五個(gè)階段，建立一套可持續(xù)的管理體系和機(jī)制：

1?? 用紅黃綠燈標(biāo)記各部門的人效，哪些是人效重災(zāi)區(qū)，可能調(diào)整的空間是什么（并非所有的紅燈都有問題，需探討和驗(yàn)證）；

2?? 如果要提升人效，大概可以聚焦在哪幾個(gè)重要舉措，每個(gè)舉措大概會(huì)產(chǎn)生多少價(jià)值；

3?? 要真正關(guān)心落地的路徑是什么；

4?? 最初目標(biāo)是否真的實(shí)現(xiàn)了；

5?? 回到財(cái)務(wù)報(bào)表，衡量人效。

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控制人力成本，除了裁員還能做什么

一旦企業(yè)經(jīng)營不善，很容易想到通過裁員來減少成本。

實(shí)際上，控制人力成本的方式并非只有裁員。根據(jù)采用手段的激烈程度，我們可分為直接和間接模式兩種。

1?? 直接模式

直接模式是在短時(shí)間內(nèi)直接削減人力。企業(yè)往往宣稱的裁員便屬于這類，例如人力優(yōu)化、末位淘汰，或是“組織整合”和“組織調(diào)整”。

2?? 間接模式

這種模式通過控制讓公司人力不再增加，或人力配置更合理，從而實(shí)現(xiàn)更長周期內(nèi)的人員數(shù)量控制。

間接模式中最常見的是通過凍結(jié)招聘，自然淘汰內(nèi)部員工，實(shí)現(xiàn)一定周期內(nèi)的員工數(shù)量減少。

3?? 更有遠(yuǎn)見的是以人效為基礎(chǔ)的薪酬包管控機(jī)制，將人力預(yù)算變成業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分，從而將人力變動(dòng)納入業(yè)務(wù)部門自己的控制中。

??關(guān)于人力成本控制的更多方法指引，可戳：降低人力成本，除了裁員HR還能做什么？

機(jī)器換人后，工廠就不Care人效了？

并非如此，以全球最大的碳酸飲料企業(yè)為例來說明。

這家企業(yè)的工廠自動(dòng)化水平非常高，產(chǎn)線員工數(shù)量并不多。按理說，應(yīng)該不存在招聘壓力和人效問題。

但事實(shí)上卻恰恰相反。

因?yàn)轱嬃仙a(chǎn)的淡旺季非常明顯，暑假和過年等生產(chǎn)旺季，產(chǎn)線非常忙，甚至需要24小時(shí)不停產(chǎn)。但機(jī)器可以不停，人不能不停，人的數(shù)量很難跟得上機(jī)器的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

你可能會(huì)想，旺季多招一些臨時(shí)工不就可以了。

問題是，當(dāng)高度自動(dòng)化之后，他們需要的藍(lán)領(lǐng)都是高技能藍(lán)領(lǐng)，招聘難度更高，而且培養(yǎng)周期更長。所以，這種臨時(shí)過渡的方式對(duì)他們來說不太可行。

這種情況下，他們只能挖掘現(xiàn)有員工的時(shí)間和潛力，例如A產(chǎn)線空閑的人力被協(xié)調(diào)至缺人的B產(chǎn)線，通過“跨產(chǎn)線共享用工”提高人效。

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