經(jīng)濟(jì)分析要看大周期，目前經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的共識是大周期中的「衰退—復(fù)蘇階段」，至于有沒有見底那就要仁者見仁和分析各行業(yè)的小周期了。我個人的觀點(diǎn)是：村里一直試圖通過一系列調(diào)控措施讓經(jīng)濟(jì)觸底，但房地產(chǎn)承載了太多的東西，此時仍在軌道切換中，所有的問題只有靴子落地后才能看清。雖然大環(huán)境在調(diào)整但在一些行業(yè)的小周期內(nèi)卻逆勢上漲，呈現(xiàn)出繁榮景象。

今天我們從剛過去的618切入，從「市場-商品」的本質(zhì)抽絲剝繭的聊聊：生意為什么不好做了？如何讓我的企業(yè)可以溫暖的度過一個寒冬。本文會從生意的本質(zhì)和當(dāng)下的關(guān)鍵兩個角度去論證問題，最后也會提出我破局的見解，特別是做生意的諸位一定要邊看邊思考和對照自己的當(dāng)下，也許讓你整宿整宿睡不著覺的問題就在今天解決了呢。

如果你現(xiàn)在企業(yè)中任職，或者想著未來一天擁有自己的事業(yè)，你也可以通過我的分析看明白未來的選擇，最起碼知道如何選擇才能抱一個粗壯的大腿，說不定也能財富自由。最后說明一下，本文中會涉及到我的一些客戶，出于職業(yè)素養(yǎng)我將會隱去姓名和數(shù)據(jù)的去講故事，好了正文開始：

生意的本質(zhì)

「低買高賣」應(yīng)該是對商業(yè)最簡單的概括，如果人人都這么做怎么可能會虧本。那么背后一定有一些「不可抗拒的因素」在消耗著你的利潤。這里我給大家一個簡單的分析公式：企業(yè)利潤=營業(yè)收入-商品成本-運(yùn)營費(fèi)用-稅金，這里的企業(yè)利潤是股東分配前的數(shù)據(jù)，如果老板要把錢裝進(jìn)自己口袋還要繳納20%的個稅。雖然很像但這不是財務(wù)公式，只是一個簡單的運(yùn)營分析模型，但背后卻有著不簡單的邏輯，聽我先把幾個模型中的詞匯和大家做個定義同頻。

商品成本，是企業(yè)獲得商品需要付出的代價，包括獲得它的進(jìn)貨費(fèi)用、轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)和庫存費(fèi)的付出。問個問題，這里面那個費(fèi)用科目是影響經(jīng)營成果的核心？答對了，就是庫存，在專業(yè)里庫存管理的價值關(guān)鍵是「周轉(zhuǎn)」。在我國這種產(chǎn)業(yè)大國，進(jìn)貨和物流的成本都可以被「義烏們」和「三通一達(dá)們」打到最低，唯有周轉(zhuǎn)是商品經(jīng)營水平高低的體現(xiàn)。采購回來路上就賣掉了和在庫房里放了5個月對現(xiàn)金的占用是完全不同的，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的速度越快說明錢的使用效率越高。在經(jīng)濟(jì)下行的今天，現(xiàn)金流的速度反而是可以讓企業(yè)在業(yè)績沒有增長的情況下利潤增長。

運(yùn)營費(fèi)用，是企業(yè)做這門生意付出的代價，包括找到潛在顧客的獲客成本，租用他人能力的人力成本，周轉(zhuǎn)現(xiàn)金時候的資金成本，以及提高企業(yè)經(jīng)營效率的各種機(jī)械、信息、數(shù)據(jù)的成本。其中隨著人口紅利的消失，人力成本被嚴(yán)重低估的情況有所改善，但呈現(xiàn)出兩極分化，低質(zhì)量的無人問津，高質(zhì)量的一將難求。大多數(shù)企業(yè)無法準(zhǔn)確識別人才，也難以與高質(zhì)量人才?共贏，其中有老板格局的問題，但更多是低水平運(yùn)營能力的問題。不能真實反映人力資源利用率的問題，這就是當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的最大內(nèi)耗——人力成本使用低效與無效。（分析這個我更專業(yè)，感興趣的留言給我，根據(jù)情況我會針對從業(yè)者進(jìn)行更專業(yè)的解析）

天下沒有虧本買賣

老板天生更應(yīng)該懂和敏感的是獲客成本，這個不能簡單理解成促銷費(fèi)用，而是要全面去理解，從性質(zhì)上說房租、流量、坑位、這些都應(yīng)屬于獲客成本，可以說做生意的關(guān)鍵就在于用最低的成本獲得質(zhì)量最高的客戶。比如，核心商圈的旺鋪?zhàn)饨鹨粋€月20萬元，意思就是用20萬買一個月的客流。拋個問題，我曾經(jīng)運(yùn)營的店鋪一個客流的價格是500元，如果和教育行業(yè)的1800元/人相比它是便宜的，但我所轄團(tuán)隊的10個門店的均客流價格是300元，你們判斷這500元值得嗎？

答案是，你還需要分析成交率即客流質(zhì)量和均單價即每客收益。我300元買到的成交率是20%和50000元，但我500元的客流的產(chǎn)出是32%和98000元，去掉平均看收益曲線他的客流單價其實是更低的。這種分析方法就是用財務(wù)的視角告訴你如何經(jīng)營的邏輯，現(xiàn)在覺得當(dāng)初沒有學(xué)好高等數(shù)學(xué)的失敗了吧。玩笑話，但一個有效的財務(wù)的價值真的不是記賬，他能讓企業(yè)在虧損中賺到錢；同樣一個優(yōu)秀的人力也不是搞好制度和刷簡歷，他能讓企業(yè)最高效的使用每一個人力資源。

曾經(jīng)市場經(jīng)濟(jì)紅利大爆炸，路邊租個鋪?zhàn)淤u花生都能在老家蓋房；如今紅利消失，高質(zhì)量發(fā)展背后一定是高質(zhì)量經(jīng)營，還想靠土炮就打平安縣城的不管啥精神都省省吧，市場中早就沒有你的位置了。再舉個例子，做午餐肉生意的李四給代工廠下命令，要求將原本豬肉火腿的含量降低30%并使用更便宜的淀粉，這一調(diào)整可以將每盒的成本從18元降低到12元。這么做的原因是平臺上有人將午餐肉的價格打到了14.9，意味著李四如果不調(diào)整原本熱銷款產(chǎn)品的免費(fèi)流量全部消失，銷量將會大減。

今天價格戰(zhàn)好像席卷了各行各業(yè)，只要開打就是商家降低用料的開始，此時比的就是誰更雞賊，更偷工減料，用小米的話來說就是去掉「冗余質(zhì)量成本」去換更低的價格。那么如何判斷冗余質(zhì)量就是一個冗余的專業(yè)問題，中小企業(yè)才不會重新設(shè)計只會暴力處理，價廉物美是不存在的，誰也不會虧本賺吆喝。

流通商與流量商

互聯(lián)網(wǎng)不是經(jīng)營的解藥，反而讓商家中毒頗深。當(dāng)馬老師喊出「讓天下沒有難做的生意」的時候，對于大多數(shù)人生意并沒有好做，反而是越來越難了。為什么會這樣？我們來看看互聯(lián)網(wǎng)到底改變了什么。曾經(jīng)的生意中，生產(chǎn)者和消費(fèi)者中間隔著千萬里的距離和巨大的信息差，于是就有了一窮勇敢的人打破信息繭房開始連接買賣雙方，這些勇敢的人就是負(fù)責(zé)流通中間商。他們坐著綠皮車去廣州越秀進(jìn)貨，然后再坐著綠皮車回家擺攤，這樣的商業(yè)模型就是改革開放每個活躍因子最真實的樣子。

至今，大量的生意模式仍是這樣，超市、商場、步行街，包括美容這種生活服務(wù)業(yè)也是采購產(chǎn)品然后包裝后服務(wù)成為「品項」再去銷售。改開經(jīng)濟(jì)繁榮的底色就是「流通經(jīng)濟(jì)」，對外「三來一補(bǔ)」，對內(nèi)「生活百貨」。伴隨著對內(nèi)的民生經(jīng)濟(jì)的「流量」發(fā)展出了第二曲線房地產(chǎn)和第三曲線高科技。不能否認(rèn)的是，雖然大力提倡智能制造與高科技產(chǎn)業(yè)，但一窮二白過來的我們經(jīng)濟(jì)主要部分還是在「生活百貨」。講了這么多，就是想說明兩個問題：其一、流通商通過信息和服務(wù)賺差價；其二、我們市場經(jīng)濟(jì)中大部分商人都是流通商。

剛開始的某寶、某東到現(xiàn)在的某手、某音、某團(tuán)、某多多他們在在互聯(lián)網(wǎng)高效的信息速度和物流快速的四通八達(dá)加持下，打破了傳統(tǒng)市場中廠家和消費(fèi)者的信息繭房和物流距離，以一種更高效的「中間商霸主」的形象出現(xiàn)在了人們的面前，但本質(zhì)仍是流通商，將原本的流通和流量一分為二，他們不關(guān)注貨而是買貨的人，通過需求側(cè)的流量掌握供給側(cè)。只不過這一次集中度更高、統(tǒng)治力更強(qiáng)，并給消費(fèi)者帶來了更強(qiáng)的「信息差」。

你讓自己的生意難做了

創(chuàng)新就是一種勇敢者的游戲，成了君臨天下，敗了井中枯骨。遍觀天下案例，商業(yè)中的進(jìn)步必然要帶來一段時間的獨(dú)家經(jīng)營，沒有巨大的壟斷利益，商人又怎么會去拼那種不確定的風(fēng)險呢。在如今資本的世界中，村里和商人達(dá)成了這種共識，你帶來繁榮我給你政策支持。于是，壟斷和寡頭只是換了一個名字在我們身邊出現(xiàn)，并且被村里牢牢的保護(hù)起來，然后村里會繼續(xù)等待新的寡頭來談新的利益分配。不信你想想曾經(jīng)如日中天時的某寶和某團(tuán)，再看看今天的B車和H手機(jī)，誰敢說他一句不好？誰敢批評他們的不對？質(zhì)疑國王沒有穿衣服的小孩在現(xiàn)實中都被絞死了，留下的只有裸體的國王和做衣服賺的盆滿缽滿的利益集團(tuán)，老百姓的看法？不重要。

想知道今天什么為什么難做就要知道曾經(jīng)的生意為什么好做？如果曾經(jīng)你能賺錢，那么你一定是那個時候的利益集團(tuán)中的一員，跟著大部隊隨著大勢一起賺到了錢；如今的大勢變了，領(lǐng)頭羊也變了你掉隊了，那么你在集團(tuán)中的位置已被別人取代，不是你的生意難做了而是你站錯了隊伍，這就是我們說的宏觀經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)戰(zhàn)略定位問題。另外更重要的一點(diǎn)是，改開初期的生意經(jīng)叫做「勤奮和勇敢」，那時的生意人大部分都是因為沒有辦法當(dāng)工人被迫成為了「弄潮兒」的「游民」。他們帶著僅有的勇氣背著大包小包，坐著綠皮車從南到北賺到了第一桶金，然后通過建廠子和買鋪?zhàn)訑U(kuò)大了第一桶金的收益，成為了先富起來的人。

互聯(lián)網(wǎng)元年生意經(jīng)就變成了「資本和寡頭」，每個人都開始燒錢搏位置的游戲。門戶之爭、千團(tuán)大戰(zhàn)和百億補(bǔ)貼，就是一種對舊世界商業(yè)格局的一場革命，如雪花般的資金入場攪動了商戰(zhàn)，最終統(tǒng)一細(xì)分市場的人享受了「商戰(zhàn)勝利的紅利」，成為了民營級的托拉斯。第一批沒有跟上的弄潮兒黯然下場，而有從龍之功的老商人排排坐分了果果，跟著新王繼續(xù)享受新的紅利。

三年疫情破壞了全球的格局新的戰(zhàn)爭拉開序幕，舊王岌岌可危，諸侯野心勃勃的發(fā)起向舊秩序的挑戰(zhàn)，企業(yè)紛紛從安逸中驚醒打響了地位保衛(wèi)戰(zhàn)。拼夕夕和某音直播勢如破竹，BYD打的傳統(tǒng)車企丟盔卸甲，HW對蘋果出手刀刀致命，要如何看懂這次的趨勢，我來給你們一些方法。

新的生意經(jīng)

現(xiàn)在回到開頭時我說的那個案例：低價策略正在迫使許多中小商家，降低商品成本來彌補(bǔ)獲客成本的增加。這就是如今經(jīng)濟(jì)的一種模式：寡頭讓商家低價吸引用戶穩(wěn)定他的位置，商家為了流量委曲求全的降價，「羊毛出在豬身上狗買單」。最終消費(fèi)者用低價買到了低質(zhì)的產(chǎn)品，他滿意嗎？廠家每天都在琢磨「質(zhì)低價廉」和「薄利多銷」，最終劣幣會把良幣按在地上反復(fù)摩擦，廠家愿意嗎？帶著思考繼續(xù)。黃老板說「拼夕夕帶來的消費(fèi)升級，并不是讓上海人過上巴黎人的生活，而是讓農(nóng)村人過上城市人的生活」。

這句話有兩個含義：更多的用戶群和低價商品；這句話還有一個更深的邏輯：高效運(yùn)營。鐘薛高的用戶滿打滿算2億人，老冰棍10億人沒門檻，每個人一年消費(fèi)一根一元錢，那么企業(yè)年營業(yè)額至少10億元。既然市場沒有門檻，那么我只需要考慮如何更低成本的獲客，更高效的資源使用就好。這就是今天企業(yè)賺錢的生意經(jīng)：如何讓每個客戶給我一元錢。14億人一人給你一元錢的生意都在村里你就不要想了，你就考慮，我的市場有多大，消費(fèi)者如何每個人都能來我這里消費(fèi)，我如何用最高效的運(yùn)營獲取最大的收益。

舉一個我客戶的例子。疫情3年時間開了300多家店的餐飲行業(yè)，如何做到的？首先，這個行業(yè)不存在也不追求差異，競爭優(yōu)勢更多的是來源于用戶體驗。其次，高效運(yùn)營對于衣食住行這些剛需行業(yè)才是經(jīng)營的真正分水嶺。我的客戶做對了3件事，一、合適的價格。他的均單價在57元/人，對于一個一線城市的Mall級餐飲屬于人人都能消費(fèi)的起。二、中庸的品質(zhì)。它家的菜不好吃也不難吃，沒有屬性的餐飲導(dǎo)致體驗人群增加。三、低成本運(yùn)營。分紅模式讓員工收入增加的同時降低了運(yùn)營成本，低租金長租期控制了核心成本，傍大款的品牌效應(yīng)導(dǎo)致每月不足2萬元的美團(tuán)推廣就能流量不斷。

總成本領(lǐng)先和差異化都不能在今天中國的生意中給中小企業(yè)指引，因為那是大企業(yè)的護(hù)城河，對于中小如何高效運(yùn)營就是今天企業(yè)的「生意經(jīng)」。誰能在資源使用上拉開差距誰就能獲得更高的利潤。今天中國所有生意可以用這樣的方式重新做一遍，這就是今天高質(zhì)量開發(fā)趨勢下的必然。

被誰殺死的實體經(jīng)濟(jì)

好多人在談今天的實體店生意難做是因為互聯(lián)網(wǎng)的絞殺，這句話我認(rèn)為是完全錯誤的。談這句話的人就是單純的情緒抒發(fā)，沒有任何的道理和邏輯可言，荒唐的就像因為姜萍拿到了12名他才沒有入圍一樣。抱歉，你沒有入圍是因為實力不濟(jì)，而不是誰占用了你的名額。實體經(jīng)濟(jì)沒有干過互聯(lián)網(wǎng)為什么不自查一下自己的問題？同樣的一件衣服，店里標(biāo)價999元砍完價湊完單最后888元；拼夕夕不用砍一刀賣666元，疊加百億補(bǔ)貼和拉人頭最終可以299成交，是拼夕夕殺死了你嗎？不是，是商家低質(zhì)量的經(jīng)營干掉了自己。同樣的商品商家負(fù)擔(dān)了更高的運(yùn)營費(fèi)用，最終讓消費(fèi)者買單的行為在今天走不通了。

商家會說，我已經(jīng)全力以赴了，但是我的進(jìn)貨價比他的售價都高如何競爭？那是因為你在這個商業(yè)環(huán)節(jié)中既不掌握流量，也不掌握技術(shù)，更不具備強(qiáng)變現(xiàn)能力，你就是這個食物鏈最底端的生物，你以為自己是個經(jīng)銷商，但對于廠家來說你也只是其中一個「買貨的」而已。已經(jīng)習(xí)慣了「買東賣西」這種流通就賺大錢的商家，在互聯(lián)網(wǎng)的信息透明和F2C的商業(yè)模式下，你的競爭對手因網(wǎng)店和直播變得無限多，你早已從廠家的白月光早就變成了飯黏子，這種情況下你的經(jīng)營再不給力，你干了那多年商業(yè)最終被一群后浪亂拳打死，冤不冤？你的經(jīng)歷呢？你的專業(yè)呢？你的壁壘呢？啥都沒有，怎能不死。

今天的市場就是一個商品是追著用戶跑的地方，不論商品多么搶手隨著貨架的豐富一定是流量為王。每個時代都有屬于自己的流量風(fēng)口，在那個不具備互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的年代里，商業(yè)講「管道為王」，背后說的其實是流通商掌握了流量賺大錢的故事；在如今的移動互聯(lián)網(wǎng)中，流量被平臺壟斷，他們重構(gòu)了商業(yè)版圖，用流量吸引了一批新的中間商圍繞在自己周圍，通過網(wǎng)購的方式閉環(huán)了廠家和用戶的鏈接，而在這個年輕的商業(yè)帝國中，傳統(tǒng)老板需要重構(gòu)自己的業(yè)務(wù)模式才能被人需要，人家才會帶著你玩，抬著高傲的頭做不了生意，自己不改變誰也救不了實體經(jīng)濟(jì)。

再說回算賬，原來的生意中40%的房租，30%的人工成本，不算稅金和社保你可以算剩下的操作的費(fèi)用還有多少，看看報表就知道了。原來玩新零售蹭上免費(fèi)流量的紅利帶來了業(yè)績的增加，利潤空間還會增大；如今再玩新零售除了租金還要支付和租金差不多的「流量費(fèi)」，這些靠著銷售做大的企業(yè)此時的經(jīng)營水平根本玩不轉(zhuǎn)，賬都算不明白，干10個億掙300萬元也就不意外了。江湖不是打打殺殺，商業(yè)也不是簡單的買東賣西，洞穿業(yè)務(wù)本質(zhì)掌握運(yùn)營規(guī)律才是今天創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營的必修課。

平臺只是堵了門

前文說過流量費(fèi)用就是獲客成本，那么你可以形象的理解為：互聯(lián)網(wǎng)平臺就是和華潤萬家、紅星美凱龍、盒馬先生、萬象匯等……的「一手房東」，只是他們用虛擬場景取代了原本的物業(yè)。流量費(fèi)用就是付給他的房租，雖然可以免費(fèi)擺攤但是隨著「價高者得」的爭奪，免費(fèi)攤位的顧客會被強(qiáng)制分配給花了錢的店鋪。這點(diǎn)任何時代都一樣，在那個超市最具統(tǒng)治力的時候，大家每周都去超市購物，沃爾瑪、華潤不就是一個巨大流量池嗎，其中最好的貨架，最顯眼的堆頭都是要花大價錢才能擁有的。如今商家把給超市、商場的錢給了平臺，由平臺按照付費(fèi)金額將大部分流量分給這些商家讓他們賺錢并有能力持續(xù)支付費(fèi)用。

我曾經(jīng)看過一條引發(fā)熱議的微博，年2億元的銷售額利潤55萬元，就這利潤還是因為體量大在產(chǎn)品中付了游戲廣告的收益，55萬的利潤是廣告費(fèi)對沖了虧損的結(jié)果。這就是當(dāng)下經(jīng)濟(jì)真實的樣子，商人懷念曾經(jīng)也不過是因為那個時候做生意的門檻高，競爭少錢都被他掙了而已。如今競爭剛開始加劇還沒有到白熱化已經(jīng)有人退場了，那么當(dāng)市場達(dá)到美國的那種一個領(lǐng)域一個霸主的時候，創(chuàng)業(yè)將變成一命通關(guān)的魂類游戲那般。每個創(chuàng)業(yè)者面對的局面都如同，郭靖新手村單挑歐陽鋒；李逍遙十里坡Solo拜月教主；廢柴出場對局龍傲天，那才是商業(yè)真正的絕望之日，只能等死而已。

平臺是流量的壟斷者而非技術(shù)的壟斷者，如果覺得難是因為既打不過也沒有加入，選擇了蹲在圈外生悶氣的同時滿嘴抱怨。HW和BYD被誰掐流量脖子了？雷布斯自帶流量圣體打爆一眾平臺，這才是生意要打開的正確方式。當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)需要你從經(jīng)營的那一天不要想著奔馳還是寶馬了，而是我憑什么被用戶需要？被廠家需要？被平臺需要？我能不能像BYD、HW突破國外技術(shù)壟斷成為村里的合伙人；還是像北京現(xiàn)金王那樣與粉絲為夢想干杯，成為流量源頭；或者如同雪王將供應(yīng)鏈打到最低，讓所有人都能喝上檸檬水和冰淇淋。平臺只是站在了門口，又沒有如同「質(zhì)子」一樣鎖死了通往未來的路。你的商業(yè)仍有無數(shù)可能和遠(yuǎn)大的未來，但少了夢想的牽引你的商業(yè)版圖將無法擴(kuò)張。

最后的話

假設(shè)一個問題：你開了一家社區(qū)超市「美宜佳」或者「嘉品云市」覆蓋在一個1000戶的小區(qū)正門口，做的是便利生意，賣點(diǎn)零售和煙酒生意還算不錯。如果此時就在小區(qū)對面開了一家「胖東來」，左邊街口來了「盒馬」右邊底商建了「山姆」，不遠(yuǎn)的街區(qū)還有一個「Costco」，你的生意還會如以前一樣嗎？不會，必然會受影響，但你做「便利生意」在他們營業(yè)時間外你還有的玩，經(jīng)營差異化和麥煙還是讓這家店活下去的。

好了，今天競爭升級，這四家開始打架，分別宣布24小時營業(yè)，這些巨頭無不是「價格低服務(wù)好各有特色」。此時這家便利店才是真的風(fēng)中殘燭，不說能力了，有沒有勇氣開下去都是問題。那么，能拯救這家店老板的唯一活路可能就是加入平臺干社區(qū)團(tuán)購，給「菜菜」打工把「最后100米」的生意做極致，同時通過平臺賜予的流量賣些商品，做細(xì)水長流的生意。

在這個寡頭二選一的市場中，商家只是平臺打通線下的新零售，而不是妄圖線上流量的新零售。本末如果倒置，壁壘就壓的你喘不過氣，流量和房租的雙重壓力也會讓經(jīng)營舉步維艱。時代變了，思路要變，方法更要變，高質(zhì)量經(jīng)營的門檻也變高了，經(jīng)營更是需要專業(yè)的依托，需要數(shù)據(jù)的支持，需要財務(wù)的統(tǒng)籌，這就是今天的生意難做了的原因。你什么都沒有做他怎么會好呢？