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1997年第一封 致我們的股東： Amazon.com 今年跨過了不少坎兒：到年終，我們擁有了超過150萬用戶，達(dá)成了八倍多的增長，收益達(dá)到了1.47億美金。在激烈的競爭環(huán)境中，我們依然擴(kuò)大了市場。 但是我們認(rèn)為今天才是Amazon.com的真正開始。如今，我們看到電子商務(wù)節(jié)約了客戶的財務(wù)成本和時間成本；而未來，通過個性化的服務(wù)，電子商務(wù)將加速自身探索的過程。Amazon.com 通過互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造真實的價值，即便這個大市場已經(jīng)逐步形成，我們依然期待能夠因此而持續(xù)領(lǐng)跑。 我們有機(jī)會窗口整合資源，在互聯(lián)網(wǎng)上尋找機(jī)會，而與此同時，新晉的網(wǎng)上購物用戶可以重新構(gòu)建和商家的關(guān)系。我們的版圖上，對手在快速崛起。很多大公司都把自己的服務(wù)搬上了網(wǎng)，并且傾注了大量資源來獲得關(guān)注、流量和購買行為。我們的目標(biāo)是快速鞏固和擴(kuò)張我們現(xiàn)有的位置，并同時尋求電子商務(wù)在其他領(lǐng)域的可能性。因為在這個市場中，我們看到了實打?qū)嵉臋C(jī)會。然而，這個戰(zhàn)略不是萬無一失的，面對已經(jīng)霸占市場的大公司們，我們需要做出關(guān)鍵的抉擇和認(rèn)真地投入。 /一切都圍繞長期價值展開（It’s All About Long Term）/ 我們堅信衡量我們成功的一個關(guān)鍵維度就是我們?yōu)楣蓶|帶來的*長期價值*。這個價值將會是我們鞏固并擴(kuò)張現(xiàn)有位置帶來的直接結(jié)果。我們引領(lǐng)市場的能力越強(qiáng)，我們的商業(yè)模式就越有力。對市場的引導(dǎo)可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的利潤、更快的周轉(zhuǎn)率以及相應(yīng)更有回報的資本投資。 我們的決策一直以來都反映著這個重點。我們通過關(guān)鍵的指數(shù)確定了亞馬遜在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，其中包括用戶和收入的增長情況，客戶回頭率，以及我們的品牌聲量。我們一直以來傾注了大量資源努力拓展我們的客戶根基、提升品牌形象和鞏固基礎(chǔ)架構(gòu)，以期能夠在市場中建立持續(xù)性的領(lǐng)先。這一點我們也會在未來堅持做下去。 由于我們對長期價值的關(guān)注，我們決策權(quán)衡的方式可能和其他公司不同。所以，我們想向我們的股東朋友們分享我們的戰(zhàn)略方向，并讓你們確認(rèn)這和我們的終極目標(biāo)是一致的： 我們毫無保留的、持續(xù)關(guān)注在客戶。 * 我們會繼續(xù)面向長期做出決策，而不是短期的股票收益。 * 我們會持續(xù)從我們的成功和失敗中學(xué)習(xí)，通過認(rèn)真的分析，放棄那些不能帶來回報的項目，加碼那些好項目的投入。 * 在極大可能擴(kuò)大我們市場領(lǐng)先地位的機(jī)會面前，我們將會更加大膽的做出投資決定。無論成敗，都會是對我們很好的教育。 * 如果我們必須在更好看的財報和最大化現(xiàn)金流兩者中做出抉擇，我們選擇后者。 * 我們在做出重大決定時會與你們分享，這樣你們就可以自己評估我們是否為長期發(fā)展做出了理智的投入。 * 我們會努力做到精打細(xì)算。我們知道在這個會帶來凈虧損的行業(yè)中，對代價的感知能力有多重要。 * 在增長中，我們會更加關(guān)注長期的盈利和資本的管理。在這個階段，我們選擇優(yōu)先增長，因為我們相信規(guī)模效應(yīng)。 * 我們會持續(xù)吸納并保留優(yōu)秀的人才。相比于固定工資，我們更青睞股權(quán)激勵。因為我們深知成功將會決定于具有動力的團(tuán)隊，他們必須保持一條心，這也意味著他們必須成為企業(yè)的一部分。 我們不敢說上述的思維方式是“正確”的，但這就是我們的想法。如果我們不能確定一個清晰的發(fā)展方向，這就是我們的問題了。 基于此，我們來分析一下今年（1997）的發(fā)展情況和對未來的打算： /客戶至上/ 從一開始，我們就力圖持續(xù)給客戶創(chuàng)造價值。我們發(fā)現(xiàn)Web從古至今一直是“萬維等（World Wide Wait）”。所以，我們決定提供他們沒法在別處獲得的東西——書。我們?yōu)榭蛻籼峁┝怂麄冊谌魏我患覍嶓w書店都不可能得到的海量選擇（我們現(xiàn)在的圖書倉儲能裝進(jìn)6個足球場），并且，我們把這家“書店”開成了方便查找、方便瀏覽的24小時全年無休的書店。我們像狗一樣頑固的關(guān)注于提升用戶體驗，在今年我們大大升級了我們的網(wǎng)上書店?，F(xiàn)在我們提供禮品卡、一鍵購物的服務(wù)，并且有大量的書評、內(nèi)容預(yù)覽和推薦功能。我們把價格降到了不可思議的低，卻提供了不斷增長的價值?？蛻舻目诙鄠魇俏覀冏钣辛Φ馁Y本，我們也因此非常感謝他們的支持。重復(fù)的購買和客戶間的傳播讓Amazon.com成為了最牛逼的網(wǎng)上書城。 從很多維度看，Amazon.com今年都走得太遠(yuǎn)了： * 銷售額從去年的1570萬美刀到如今的1.47億美刀，丫838%的增長啊有木有！ * 用戶數(shù)量從18萬增長至151萬，738%的增長 * 復(fù)購率從去年第四季度的46%到今年同期的58% * 網(wǎng)站的訪問量排名，我們從90名爬升至前20 * 我們和很多大佬都搞好了關(guān)系，建立了戰(zhàn)略性長期合作，包括美國在線，雅虎，Excite，網(wǎng)景，GeoCities，AltaVista，@Home和Prodigy /基礎(chǔ)設(shè)施/ 97年，我們非常努力的擴(kuò)充我們的平臺來適應(yīng)高速的增長： * 亞馬遜員工從158人擴(kuò)展到614人，并且我們尤其加強(qiáng)了管理團(tuán)隊 * 分揀中心容量從5萬平方公尺擴(kuò)張到28萬平方公尺，包括我們在西雅圖的倉庫70%的擴(kuò)建和11月在Delaware新建的倉庫。 * 存貨到年終增長了20萬冊，讓我們能更好的服務(wù)客戶 * 計入5月IPO的進(jìn)賬和我們7500萬的貸款，我們的資產(chǎn)達(dá)到了12.5億，這讓我們有很強(qiáng)的戰(zhàn)略彈性。 /員工們/ 這一年的成功全仰賴我們聰明機(jī)智又努力的員工團(tuán)隊，我有幸成為他們中的一員。招人的高標(biāo)準(zhǔn)也將一直是我們成功的重要保障。 在我們這工作并不容易（面試的時候我會說，你可以工作很久，很努力，或很聰明，但是在亞馬遜你必須全部做到這三點），但是我們在做一件很重要的事情，是那種我們可以向兒孫炫耀的事情。這件事有多難可不是鬧著玩的。我們特別慶幸能有這么一個有激情又肯自我犧牲的團(tuán)隊。 /明年目標(biāo)/ 在學(xué)習(xí)如何通過電子商務(wù)為客戶創(chuàng)造價值的道路上，我們還差得很遠(yuǎn)。我們的目標(biāo)繼續(xù)保持在持續(xù)擴(kuò)張品牌和用戶量。這將要求我們持續(xù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面做出投入。我們還認(rèn)為我們有很多空間可以更好的服務(wù)海外用戶，諸如減少快遞時間，打磨用戶體驗等。誠然，擴(kuò)張我們服務(wù)的方式很多，最重要的是確立他們的優(yōu)先級。 相較于Amazon.com剛剛成立時，我們對電子商務(wù)了解的更深了，但是我們還是要持續(xù)學(xué)習(xí)。居安思危，在我們走向長期發(fā)展的道路上有很多攔路虎：強(qiáng)力的競爭；增長的挑戰(zhàn)和決策的風(fēng)險；產(chǎn)品和地理版圖的擴(kuò)張以及擴(kuò)大市場所需要的持續(xù)投入。不過無論如何，正如我們之前所說，在線圖書銷售和網(wǎng)上購物已經(jīng)被證明是個很大的機(jī)會，我們很有可能會看到一大批干這個差事的公司飛黃騰達(dá)。我們覺得我們到現(xiàn)在為止干的還不錯，而且對于我們對未來能干成的事情，想想還真有點小興奮呢！ 97年真丫可以的！感謝客戶的信任與支持，感謝認(rèn)真工作的同事，感謝各位股東的支持和鼓勵，（也感謝你能閱讀到現(xiàn)在，我翻譯了仨小時真丫不容易） 杰夫·P·貝佐斯 第二年 致我們的股東、客戶和員工們： 過去的三年半真給力！我們累計服務(wù)了620萬客戶，并用10億的營收收官了1998；我們在美國開賣了音樂、視頻和禮品，我們的網(wǎng)站在英國和德國也上線了。并且我們剛剛開啟了Amazon.com Auctions（譯者注：二手市場）的服務(wù) 我們預(yù)計接下來的三年半會更了不起。我們致力于打造一個讓數(shù)千萬用戶可以隨意選購流連忘返的線上平臺，只有他們想不到，沒有他們買不到。如果我們按照我們的計劃好好執(zhí)行，這真的是英特網(wǎng)的新生，尤其是Amazon.com的新生。鑒于之前的種種經(jīng)歷，雖然很難相信，但我們認(rèn)為我們面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)將前所未有。我們必須有意識而謹(jǐn)慎的做出選擇，這些選擇甚至?xí)@得大膽乃至離經(jīng)叛道。雖然有的能成，但肯定也會有很多最后會被證明是錯誤的決策。 /回顧1998/ 埋頭服務(wù)客戶讓我們在這一年有了長足的進(jìn)步： * 銷售額從1997年的1.48億達(dá)到了6.1億美金——313%的增長 * 累計客戶數(shù)量從150萬增長至620萬——也是大約300%的增幅 * 盡管客戶量大量增長，回購率卻只從去年四季度的58%增至了今年同期的64% * 我們主打的品類擴(kuò)張——音樂，在第一季度之后就領(lǐng)跑了市場 * 我們利用Amazon的品牌和技術(shù)做的Amazon.co.uk和Amazon.de在英國和德國第四季度的營收就是第三季度的4倍，直接吞噬了他們的線上圖書市場 * 在開售音樂之后，11月我們又開始賣視頻（譯者認(rèn)為是指光盤）和禮品。我們成為了線上最大視頻零售平臺 * 98年第四季度25%的銷售來自于英國、德國、音樂、視頻和禮品，都是我們最新推出的服務(wù) * 我們顯著提升了用戶體驗，推出的服務(wù)包括申請了專利的一鍵購入、禮品鍵（Gift Click）、全店銷售排行榜和即時推薦。 1998年的收入和客戶增長以及持續(xù)到19年的好成績很大程度歸功于我們基礎(chǔ)設(shè)施的擴(kuò)張。敲黑板，劃重點： * 在1998我們的員工數(shù)從600人增至2100人，并且同去年一樣，我們再一次加強(qiáng)了管理團(tuán)隊的實力。 * 我們在英德建立了物流中心和客服中心，并且在1999年初在內(nèi)華達(dá)的Fernley建設(shè)了高度機(jī)械化的物流中心，占地大約32.3萬平方公尺。這個新建的物流中心幾乎讓我們的倉儲能力翻倍，使得我們可以進(jìn)一步縮短送達(dá)時間。 * 我們的庫存從年初的9百萬美金上升到了3千萬，這讓我們的客戶隨時可以買到他們喜歡的商品，而我們也可以直接從生產(chǎn)商采購從而節(jié)約了成本 * 我們的現(xiàn)金和融資（cash and investment balance）自我們在1998年5月發(fā)行垃圾債（High yield debt）和99年初發(fā)行可轉(zhuǎn)債（convertible debt）之后，達(dá)到了大約15億美金。這為我們提供了很有利的財務(wù)支持和戰(zhàn)略彈性。 /用戶/ 我們致力于打造世界上最以客戶為中心的公司。我們深信我們的客戶是充滿洞察力又富有智慧的；我們也深信品牌的形象是來自于我們真正做到的事情。我們的客戶告訴我們他們選擇并推薦Amazon.com是因為我們多樣的商品、易用的界面、超低的價格和優(yōu)良的服務(wù)。 （**譯者注：我最喜歡下面這一段**） 但是我們絲毫不能倦怠。我反復(fù)提醒我們的員工每天都要保持敬畏，不是畏懼競爭對手，而是敬畏我們的客戶。是我們的客戶成就了今天的亞馬遜，是他們和我們建立了強(qiáng)烈的連結(jié)，所以我們有絕對義務(wù)對他們負(fù)責(zé)。他們會忠誠于我們，直到另一家公司提供比我們更好的服務(wù)。 我們必須在每一個動作都做到不斷的改進(jìn)、不斷新的嘗試以及不斷的創(chuàng)新。我們喜歡做引領(lǐng)者，這是刻在我們的DNA里的，這是件好事，因為正是這段基因讓我們不斷成功。持續(xù)的在創(chuàng)新和改善用戶體驗上的投入讓我們變得與眾不同，我們?yōu)榇烁械綗o比驕傲。我們相信我們在98年的成果反映了我剛剛所說的：我們的音樂、視頻，還有英國和德國的網(wǎng)店，他們就如同我們在美國的書店，都是最好的證明。 /努力干，好好享受，并創(chuàng)造歷史（Work Hard, Have Fun, Make History）/ 要是沒有超凡的同事們，我們是決不可能在這個日新月異的互聯(lián)網(wǎng)世界里達(dá)成如此成就的。創(chuàng)造歷史之困難，真是實至名歸，哪怕是創(chuàng)造那么一點點歷史。我們現(xiàn)在擁有2100個動力十足又聰明肯干的員工，他們都把我們的客戶放在首位。正如我去年所說，招人的高標(biāo)準(zhǔn)一直以來都是，未來也將一直是Amazon.com成功的最重要因素之一。 在招聘的通氣會上，我們讓負(fù)責(zé)招聘的人在給offer之前好好考慮以下三個問題： * *你崇拜他嗎？* 想想那些你們崇拜的人，你們一定能從他們身上學(xué)到東西。就我個人而言，我一直努力只和我敬仰的人一起工作，我也建議我的同僚們在這個方面和我一樣苛刻，畢竟生如夏花（Life is definitely too short to do otherwise. 雖然我翻譯的十分有詩意，但還是放出原句，因為寫的太好了） * *他們的加入會拉高這只團(tuán)隊的平均水平嗎？* 我們要盡力減少熵增（We want to fight entropy）。我們的標(biāo)準(zhǔn)必須持續(xù)提高。我要讓大家能在五年后回想起今天，然后感到慶幸：“我去，還好我五年前來了，現(xiàn)在招人的標(biāo)準(zhǔn)都這么高了？” * *他們在什么方面是超級明星（superstar）？* 很多人都有自己的特長和興趣，這些特點能使我們的工作環(huán)境更有意思，即便它們和工作毫無關(guān)系。我記得有個姑娘是1978年全國拼字大賽的冠軍，你要是在走廊抓住她，讓她拼寫一發(fā)“onomatopoeia”肯定特好玩兒！ /1999新年目標(biāo)/ 我們相信電子商務(wù)整體在未來有非常好的前景，并且1999年將會是非常重要的一年。盡管Amazon.com已經(jīng)確立了領(lǐng)先地位，競爭依舊會無比殘酷。我們將瘋狂投入打造能夠支持幾十億級別體量公司的基礎(chǔ)設(shè)施，他們將能夠高效高質(zhì)量的服務(wù)數(shù)以千萬計的用戶。盡管這種級別的投入將面臨著等量齊觀的各種連帶風(fēng)險，但是我們堅持認(rèn)為只有打造出最好的端對端服務(wù)的用戶體驗，才能在長期為股東們提供實質(zhì)上最低風(fēng)險的價值回報。 綜上，我們在99年的如下計劃將不會讓你們感到意外： 倉儲能力——我們要打造一個能夠滿足所有用戶需求的平臺，并且能夠快速在海量庫存中提貨。 系統(tǒng)能力——我們將會擴(kuò)展我們的系統(tǒng)能力，讓其能夠支持我們的高速擴(kuò)張。我們的系統(tǒng)小組有個重要的任務(wù)：擴(kuò)大團(tuán)隊；重新組織系統(tǒng)來支持?jǐn)?shù)十億級別的營業(yè)額和數(shù)千萬級別的用戶量；為新品類和未來的創(chuàng)新預(yù)埋系統(tǒng)級的支持；提升執(zhí)行效率和質(zhì)量。在做這些改進(jìn)的同時，還需要保證現(xiàn)有的十億營業(yè)額800萬用戶的生意24*7不出任何岔子 品牌承諾——Amazon.com相較于大零售集團(tuán)還是一個年輕的小公司，我們必須確保在現(xiàn)在這個關(guān)鍵時期建立廣泛而強(qiáng)有力的客戶關(guān)系。 擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的品類——在1999年，我們將持續(xù)擴(kuò)展我們現(xiàn)有產(chǎn)品版圖的覆蓋度，并提供更多品種的產(chǎn)品。Amazon.com Auctions（譯者注：二手平臺）是我們最新推出的服務(wù)。如果您還沒試過這個服務(wù)，我建議您立刻馬上打開我們的網(wǎng)站點進(jìn)Auctions的標(biāo)簽頁。作為我們的客戶，你可以同時參與競拍和售賣；作為一個賣家，你將能夠讓你的產(chǎn)品直接面對800萬資深網(wǎng)上購物的買家。 “板凳實力”（Bench Strength）和流程——新產(chǎn)品、新服務(wù)、新區(qū)域、新收購、新模式的融入讓我們的商業(yè)模式變得異常復(fù)雜。我們得在建設(shè)團(tuán)隊，確定流程，宣傳和員工培訓(xùn)上加大投入。以這種方式穩(wěn)健發(fā)展是我們計劃中最具挑戰(zhàn)的一條。 Amazon.com在過去幾年經(jīng)歷了大踏步的前進(jìn)，但我們要學(xué)的東西真是太多了。我們依舊樂觀，但也保持警惕和一定程度的緊張感。我們面臨著挑戰(zhàn)和阻礙，其中包括強(qiáng)大對手的競爭；企業(yè)自身變大帶來的更高的決策風(fēng)險；以及與增長相匹配的大量資源投入。 在這封信中我最想說的其實都在去年的信里。去年的信里詳細(xì)記載了我們企業(yè)長期的戰(zhàn)略。鑒于我們有很多新股東（去年我們印了13000封致股東信，今年會印至少20萬封），我們將去年的信附在了文后（譯者注：我就不附了，請自行翻我的筆記）。我推薦您讀一下“一切都圍繞長期價值展開（It’s All About Long Term）”那個章節(jié)?；蛟S您應(yīng)該多閱讀幾遍來確認(rèn)我們是您想要投資的那種公司。我們當(dāng)時說了，我們不認(rèn)為我們的哲學(xué)是對的，但這就是我們的想法！ 各種感謝，給我們的客戶和股東，以及所有在我身邊每天努力工作和充滿激情的老黃牛們，是他們打造了這個牛逼又長壽的公司。 Jeffery P. Bezos 在亞馬遜（2020年）四季度收入達(dá)到1255.6億美元創(chuàng)下歷史新高后，創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）選擇 “急流勇退”，將于今年（2020）卸任CEO。 不過，在貝索斯看來，辭任并不意味著退休，未來，將把更多精力放在藍(lán)色起源等業(yè)務(wù)上。 貝索斯在離任前的最后一封公開信中表示，他將繼續(xù)參與亞馬遜的重要項目，但也將有更多時間專注于貝索斯地球基金、藍(lán)色起源公司、《華盛頓郵報》和亞馬遜第一天基金等。 回首貝索斯執(zhí)掌亞馬遜27年，除了成功拓荒打造了一個商業(yè)帝國，其每年都會發(fā)布的致股東的公開信也成為商業(yè)史上極為經(jīng)典的教材和案例。其股東信也被看作與巴菲特的股東信齊名，此番貝索斯“退居幕后”是否也意味著今年將是貝索斯最后一封股東信。 在每一年的股東信文末，貝索斯都會附上1997年致股東信的復(fù)印，提醒當(dāng)下要永遠(yuǎn)保持第一天的心態(tài)。 1997年的第一封股東信強(qiáng)調(diào)的價值觀貫穿著亞馬遜發(fā)展的始末。而23封股東信的背后，則是貝索斯在不同時點的所思所想、以及亞馬遜不斷成長為巨無霸的戰(zhàn)略選擇。
1997年的股東信：成功標(biāo)準(zhǔn)是能夠為股東創(chuàng)造長期價值，而實現(xiàn)這一目標(biāo)必須以客戶為中心 在1997年第一封股東信中，出身投行的貝索斯著重強(qiáng)調(diào)了亞馬遜的價值觀：我們的成功標(biāo)準(zhǔn)是能夠為股東創(chuàng)造長期價值，堅持長期市場領(lǐng)導(dǎo)地位”這一目標(biāo)，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的短期反應(yīng)。實現(xiàn)這一目標(biāo)必須以客戶為中心。 如何衡量亞馬遜的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，貝索斯將其用用戶增長率、收入增長率、用戶回頭率、品牌力量來指標(biāo)化。 1998年的股東信：與優(yōu)秀的人共事，亞馬遜向全品類電商平臺升級，首次實現(xiàn)了跨國運營 1998年互聯(lián)網(wǎng)概念被爆炒，亞馬遜市值全年上漲11倍，達(dá)169億美元。這一年，亞馬遜的銷售額由1997年的1.48億美元增加至1998年的6.1億美元，同比增速為313%。 在信中，貝索斯興奮的表示，亞馬遜用戶數(shù)累計達(dá)到了620萬，并在美國推出了音樂、影視以及禮品店。同時，在英、德兩國開設(shè)新店，在近期推出了亞馬遜拍賣。 面對激烈的競爭，貝索斯表示，設(shè)置較高的人才招聘門檻，在過去、現(xiàn)在、未來，都會是亞馬遜成功的一個重要因素。 1999年的股東信：優(yōu)于同行的效率以及規(guī)模效應(yīng)可以給亞馬遜帶來最堅實的護(hù)城河 1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到頂峰，投資者對互聯(lián)網(wǎng)概念趨之若鶩。 在這一年，亞馬遜銷售額從實現(xiàn)16.4億美元，同比增長169%。新增用戶1070萬，累計用戶數(shù)從620萬增加至1690萬。 貝索斯強(qiáng)調(diào)，1999年，受益于精簡高效地利用資本的商業(yè)模式，亞馬遜不需要建立實體店以及相應(yīng)的庫房，因此集中管理的倉儲物流模式使得亞馬遜在僅僅2.2億美元倉儲費用和3.18億美元廠房設(shè)備的投入中，獲得了超過20億美元的年銷售額。 2000年的股東信：并未為了保住當(dāng)期利潤而停止擴(kuò)張的步伐，利用技術(shù)減少成本 2000年的貝索斯稍顯落寞，業(yè)務(wù)的快速增長仍然難以吞噬過高的估值，泡沫終究被戳破。這一年亞馬遜市值下跌近80%。 貝索斯著重提到“電商”是一門固定成本高、可變成本很低的生意，因此很難做成一個中等規(guī)模的生意，變相地承認(rèn)了投資“PETS.COM”以及“LIVING.COM”的失敗。 與實體零售商相比，亞馬遜同樣在借助技術(shù)進(jìn)步來減少成本，但技術(shù)進(jìn)步更大的影響，“電商”在利用技術(shù)改善用戶體驗，從而吸引足夠多的用戶達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。 面對殘酷的資本市場，貝索斯再次重申長期價值的重要性。 如果公司目前的處境要比去年好很多，為什么股價會比上一年低這么多呢？貝索斯引述著名投資人格雷厄姆“稱重機(jī)”與“投票器”的比喻。 股市從短期來看是個“投票機(jī)”，從長期來看則是個“稱重機(jī)”。 貝索斯沒有為了保住當(dāng)期利潤而停止擴(kuò)張的步伐，對長期價值的追尋在熊市中更顯得彌足珍貴。 2001年的股東信：規(guī)模效應(yīng)進(jìn)入了良性循環(huán)，始終堅持現(xiàn)金流為王 互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂帶來的陰霾還沒有散去，2001年亞馬遜市值40億美元，同比下跌27%。這一年，亞馬遜營收達(dá)31.2億美元，同比僅增長13%，是其創(chuàng)立以來增速最低的一年。市場對亞馬遜的未來成長空間產(chǎn)生了質(zhì)疑。 在“當(dāng)期盈利”和“擴(kuò)大規(guī)模”之中，亞馬遜總是選擇后者。 貝索斯表示，專注于優(yōu)化成本給予了我們降價能力，進(jìn)而拉動業(yè)務(wù)的增長。業(yè)務(wù)增長會帶來更多銷量，從而分?jǐn)偣潭ǔ杀?，減少平均成本，反過來給我們更大的降價能力。 這能夠討好用戶，對股東來說也是好事。我們希望保持這種良性循環(huán)。 與此同時，貝索斯還強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)金流的重要性。 “每股股票代表了一份公司未來現(xiàn)金流，因此現(xiàn)金流看起來比其他任何單變量都更能詮釋一家公司的長期股價?！笨捎^、穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流成為亞馬遜未來幾年的重中之重。 2002年的股東信：在電商領(lǐng)域，提升用戶體驗的花費是固定資產(chǎn)投資 2002年，亞馬遜自由現(xiàn)金流首次轉(zhuǎn)正達(dá)1.35億美金，市值也重拾升勢，全年上漲79%，達(dá)72億美元。 在信中，貝索斯回答了亞馬遜如何實現(xiàn)提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗，和提供低價產(chǎn)品兩全其美的問題。 貝索斯解釋道，傳統(tǒng)零售與電商是不同的。在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，提升用戶體驗的花費是動態(tài)成本；在電商領(lǐng)域，提升用戶體驗的花費是固定資產(chǎn)投資。這一差異允許亞馬遜在提升用戶體驗的同時，利用用戶數(shù)量的增多而降低單客成本。 因此，同時實現(xiàn)看似矛盾的兩個目標(biāo)“提升用戶體驗”以及“降低售價”，在亞馬遜的商業(yè)模式中成為了可能。 2003年的股東信：堅持長線思維 這一年，得益于快速增長的現(xiàn)金流，亞馬遜市值達(dá)到211億美元，同比上漲193%。亞馬遜當(dāng)年現(xiàn)金流達(dá)4.76億美元，同比增長253%；營收達(dá)53億美元，同比增34%。 在信中，貝索斯強(qiáng)調(diào)，“長線思維”既是成為一名真正的股東的必備能力，也是這樣的股東投資決策的必然結(jié)果。 同時，貝索斯用“租客”與“房東”來分別形容“短期投資者”與“長期投資者”。租客只會注重短期利益而不在乎房屋本身的維護(hù)成本，而房東則會權(quán)衡房屋的長期投入與舒適度。 規(guī)模擴(kuò)大的變現(xiàn)需要時間，因此降低價格幾乎總會損害眼下的業(yè)績。但是從長遠(yuǎn)來看，我們要堅持不懈地推動“價格-成本結(jié)構(gòu)”的良性循環(huán)，這將給我們帶來更強(qiáng)大、更有價值的業(yè)務(wù)。 2004年的股東信：長期目標(biāo)不是利潤，而是自由現(xiàn)金流 由于市場對亞馬遜長期盈利能力的擔(dān)憂，2004年其市值下滑至181億美元，同比下降14.5%，這一年，亞馬遜自由現(xiàn)金流增長了38%，達(dá)到4.77億美元，比去年同期高出1.31億美元。 在信中，貝索斯明確的表示，亞馬遜的終極財務(wù)指標(biāo)，以及最想達(dá)成的長期目標(biāo)，是每股自由現(xiàn)金流。亞馬遜的自由現(xiàn)金流主要來自不斷增加的營業(yè)利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。 貝索斯用一個實際的例子來證明用“固定資產(chǎn)投入”換來的“凈利增長”是不可持續(xù)的。凈利增長率和EBITDA因為沒有考慮“營運資本和資本支出”只能反映運營狀況的一部分，僅注重凈利增速是片面且不可持續(xù)的。 當(dāng)增長所需的資本投資超過這些投資產(chǎn)生現(xiàn)金流的現(xiàn)值時，一家公司的盈利增長的確可能在特定環(huán)境下?lián)p害股東價值。 2005年股東信：數(shù)據(jù)分析很好，但長期判斷更重要 2005年亞馬遜推出Amazon Prime業(yè)務(wù)，會員免配送費，提升會員粘性的同時對用戶進(jìn)行了分類篩選。同時，前瞻性的利用“大數(shù)據(jù)”來輔助“物流中心”的投資決策。 貝索斯表示，數(shù)據(jù)分析是亞馬遜最喜歡的決策方法。同時，貝索斯也強(qiáng)調(diào)了長期判斷的重要性。 價格彈性的定量理解局限于短期內(nèi)，我們可以預(yù)計降價在本周和本季度內(nèi)的影響，但不能精確預(yù)計持續(xù)降價在今后五年、十年或更長時間內(nèi)對我們業(yè)務(wù)的影響。 在這一決策上，貝索斯對免費送貨服務(wù)和Amazon Prime計劃作出了判斷：這兩項功能在短期內(nèi)耗資不菲——但相信它們在長期內(nèi)會有非常重要的價值。 另外，面對 “長期利益”與“短期利益”的取舍問題，貝索斯還舉例稱： 允許“第三方銷售”在亞馬遜平臺與其自營業(yè)務(wù)公平競爭，這一舉措在短期內(nèi)會對業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響，但是長期來看卻是“以用戶為中心”以及“注重長期價值”的最好體現(xiàn)。 事實證明，第三方銷售產(chǎn)品數(shù)量占總產(chǎn)品數(shù)量的比例從2000年的6%提高到2005年的28%，同時零售收入增長了兩倍。 2006年股東信：涉足新業(yè)務(wù)，必須考慮投資回報和規(guī)模效應(yīng) 2006年，貝索斯意圖發(fā)展與電商發(fā)展毫無關(guān)聯(lián)的AWS業(yè)務(wù)，外界對其也并不看好。亞馬遜股價在當(dāng)年持續(xù)承壓，公司市值163.36億，同比降低16.7%，自由現(xiàn)金流5.25億，同比減少12.5%。 面對新業(yè)務(wù)的選擇，貝索斯在信中說，“在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務(wù)前，我們必須相信，這項新業(yè)務(wù)能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信，這項業(yè)務(wù)今后能達(dá)到的規(guī)模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的?！?/span> AWS云服務(wù)這一現(xiàn)象級業(yè)務(wù)，客戶是軟件開發(fā)商，主要服務(wù)是為用戶提供“運算與存儲”服務(wù)。 由于新業(yè)務(wù)需要耐心培育，一些大公司很難將新業(yè)務(wù)由小做大。亞馬遜的企業(yè)文化對那些起點較小卻有巨大潛力的新業(yè)務(wù)提供了不同尋常的支持，貝索斯相信這是亞馬遜競爭優(yōu)勢的一個源泉。 后來，這一業(yè)務(wù)也將亞馬遜積累的“巨量”數(shù)據(jù)分析存儲的能力放大。 2007年股東信：推出現(xiàn)象級產(chǎn)品“Kindle”，改變了人們的閱讀方式 這一年，得益于電商的持續(xù)增長與Kindle的熱賣，自由現(xiàn)金流達(dá)12.4億，同比上漲135.4%。市場已經(jīng)逐步認(rèn)同貝索斯“自由現(xiàn)金流”的理念，亞馬遜市值達(dá)399.3億，同比增加134%； 經(jīng)過3年的努力，亞馬遜推出了Amazon Kindle。 Kindle的初衷就是為了讓人們更加舒適的進(jìn)行長時間專心閱讀，遠(yuǎn)離碎片化信息?！癒indle”上線當(dāng)日5.5小時內(nèi)存貨售罄，供不應(yīng)求的情況持續(xù)了半年之久。 2008年股東信：長期發(fā)展戰(zhàn)略可以與顧客至上戰(zhàn)略相得益彰 2008年金融危機(jī)爆發(fā)，亞馬遜也未能幸免，市值大跌45%至219.5億美元。經(jīng)營情況較為穩(wěn)定：營收191.7億，同比增長29%，自由現(xiàn)金流14.2億，同比增長14.5%。 在此全球經(jīng)濟(jì)動蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹(jǐn)慎，關(guān)注長期價值，用戶至上。 在信中，貝索斯指出“Kindle”是一個“逆向工作思維”的產(chǎn)物。 “順向思維”是指我們有了什么樣的優(yōu)勢因此做什么業(yè)務(wù)，而“逆向思維”則是從用戶需求出發(fā)，用戶需要什么因此我們做什么業(yè)務(wù)。 在用戶體驗上，貝索斯進(jìn)一步解釋說，我們的價格目標(biāo)在于贏得用戶的信任，而不是僅僅尋求短期利益的最大化。我們將基于這一角度的定價作為獲取長期利潤的最佳途徑，并將其作為我們的工作信條。我們可能在單個商品上獲利有限，但我們始終相信，基于消費者對亞馬遜的長期信任，我們將賣出更多的商品。 貝索斯強(qiáng)調(diào)，其首要的業(yè)績目標(biāo)仍然是最大限度地挖掘長期自由現(xiàn)金流，并借此獲得較高的投資回報，將在AWS、第三方銷售商工具、數(shù)字媒體、中國市場、以及新商品類別等方面大力投資。 2009年股東信：用戶體驗是“終極目標(biāo)” 這一年，亞馬遜市值上漲172%，達(dá)597.3億。當(dāng)年自由現(xiàn)金流29.2億，同比增長114%；營收249.1億，同比增長28%。 這背后是亞馬遜各業(yè)務(wù)條線都呈現(xiàn)了驚人的增長。Kindle電子書從去年的25萬種上升至46萬種，電商平臺的活躍第三方賣家數(shù)達(dá)190萬，AWS推出“關(guān)系數(shù)據(jù)庫”、“虛擬私有云”。 貝索斯表示，亞馬遜對2010年設(shè)定了452個具體目標(biāo)，其中有360個目標(biāo)將直接影響用戶體驗，每個目標(biāo)都切實可行并規(guī)定了完工日期。在452目標(biāo)中，凈利潤、毛利率或運營利潤率這些詞語一次都沒有使用。 在貝索斯眼中，用戶體驗是“終極目標(biāo)”，而“財務(wù)指標(biāo)”是向目標(biāo)挺進(jìn)過程中的結(jié)果。 2010年股東信：亞馬遜大規(guī)模使用新技術(shù)，幫助提升經(jīng)營效率 AWS已經(jīng)成為軟件開發(fā)者的“基礎(chǔ)設(shè)施”，基于對AWS變現(xiàn)能力的認(rèn)可，華爾街對公司的盈利預(yù)期不斷上調(diào)。2010年亞馬遜市值達(dá)811.8億，創(chuàng)歷史新高，同比增長36%。自由現(xiàn)金流由于大量的研發(fā)投入導(dǎo)致至同比減少13.6%，達(dá)25.5億。 隨機(jī)森林算法、貝葉斯估計方法、RESTful services、Gossip協(xié)議、最終一致性、數(shù)據(jù)分表、反熵、拜占庭容錯機(jī)制、抹除碼、vector clock算法……走進(jìn)亞馬遜的某個會議室，您可能在那么一瞬間會以為自己闖進(jìn)了一個計算機(jī)科學(xué)講座。 2010年給股東的信充滿了科技感，這其中許多都是亞馬遜當(dāng)時正在應(yīng)用的算法或技術(shù)。很多高精尖算法或技術(shù)都為亞馬遜所獨有，部分技術(shù)超越了當(dāng)時學(xué)術(shù)的前沿，眾多研發(fā)成果步入“商業(yè)變現(xiàn)”階段，領(lǐng)先的科技成了亞馬遜又一個堅實的“護(hù)城河”。 亞馬遜利用“低價策略”維持住了足夠大的流量，基于此延伸出世界上一流的后臺支持技術(shù)，將這一技術(shù)拓展并商業(yè)化則誕生了“亞馬遜云”這樣現(xiàn)象級業(yè)務(wù)。 2011年股東信：亞馬遜的生態(tài)讓參與者創(chuàng)造價值 2011年亞馬遜持續(xù)加大研發(fā)投入與資本支出，自有現(xiàn)金同比下滑16.1%，達(dá)21.4億。市值達(dá)787億，同比下降3%，營收481億，同比增加40.6%。 在信中，貝索斯表示，顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力——追求自己的夢想。這正是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）、亞馬遜配送和Kindle出版（KDP）的重要組成部分。 亞馬遜將平臺上的服務(wù)自助化，降低了所有潛在商家的創(chuàng)業(yè)成本，使成千上萬的人進(jìn)行大膽嘗試，有所作為。 2012年股東信：永遠(yuǎn)聚焦用戶，而非競爭對手 2012年亞馬遜市值突破千億，增長44.6%達(dá)到1139億。 亞馬遜持續(xù)在“提升用戶體驗”方面進(jìn)行投資，這些投資的動機(jī)就是對用戶的關(guān)注，而不是對競爭對手的反應(yīng)。 貝索斯在信中寫道，亞馬遜經(jīng)常在沒有任何競爭壓力的情況下提升用戶體驗，許多投資者批評亞馬遜更像一個“慈善機(jī)構(gòu)”而非一個“上市公司”，甚至是違背了作為營利性公司的原則。 但貝索斯不這么認(rèn)為，遇到問題才改進(jìn)的結(jié)果只會是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，這種做法非常危險。 貝索斯認(rèn)為積極主動地取悅用戶，贏得他們的信任，這能從用戶那里獲得更多的業(yè)務(wù)。即使在新的商業(yè)領(lǐng)域也是如此，用長遠(yuǎn)的眼光來考慮，讓用戶和股東的利益保持一致。 2013年股東信：不斷創(chuàng)新 當(dāng)年亞馬遜市值繼續(xù)走高，同比增長61%到達(dá)1830億，市場熱情不減。 在信中，貝索斯回顧了亞馬遜其中一小部分項目，從金牌服務(wù)(Prime)到亞馬遜微笑(Amazon Smile)，再到Mayday。FireTV業(yè)務(wù)代表的互聯(lián)網(wǎng)電視、亞馬遜生鮮所代表的新零售竟然都在當(dāng)時被亞馬遜所提及。 你們了解亞馬遜的整體進(jìn)展，了解這些項目是多么鼓舞人心。 貝索斯在信中還首次提及了亞馬遜對待員工的態(tài)度。啟動了一項名為“職業(yè)選擇”的項目，為員工預(yù)付95%的課程費，讓他們在有需要的領(lǐng)域就讀各種課程，例如飛機(jī)機(jī)械或護(hù)理。 2014年股東信：Marketplace、Prime和AWS成就了亞馬遜 2014年亞馬遜市值1443億美元，同比下降21.2%，營收889.9億，同比增長19.5%。 貝索斯在信中描述，一種理想的商品至少有四個特征：用戶喜愛；體量成長潛能大；資本回報高；能夠經(jīng)得起時間考驗（有存活幾十年的潛力）。 對亞馬遜來說，Marketplace, Prime和AWS這三大支柱成就了今天的亞馬遜。 貝索斯在信中首次提及“飛輪效應(yīng)”，亞馬遜大多數(shù)業(yè)務(wù)都會伴隨規(guī)模的提升而減少單位固定成本。Marketplace、Prime以及FBA（亞馬遜配送服務(wù)），三者構(gòu)成了一個完整的“飛輪效應(yīng)”閉環(huán)：商家加入Marketplace后平均銷量提升20%，由于更多的商家加入Prime會員可以享受更加多元的購物體驗，伴隨商家與客戶交易筆數(shù)的提升FBA的單均配送成本持續(xù)下降。 同時，貝索斯表示，2014年亞馬遜推出了智能音響Echo及AI管家Alexa作為物聯(lián)網(wǎng)交互終端，將在未來數(shù)年內(nèi)引領(lǐng)智能家居的新潮流。 2015年股東信：創(chuàng)新必須要試驗，并準(zhǔn)備好為其買單 這一年，亞馬遜營收首次突破千億，為1070億，同比增長20.2%。自由現(xiàn)金流達(dá)74.5億。2015年亞馬遜市值再次大幅增長，以120.6%的漲幅達(dá)到3183億美元。 亞馬遜零售業(yè)務(wù)和AWS最初都只是“播下的種子”，在沒有大舉收購的情況下迅速自發(fā)成長為龐大的業(yè)務(wù)。 這是怎么回事？貝索斯在信中解釋說，它們共享著獨特的組織文化，這一文化深信幾條原則，并在此基礎(chǔ)上展開行動。 亞馬遜長期以來形成了一種鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。他們深知“失敗”總是伴隨著“創(chuàng)新”而來，因此對失敗的寬容就是對“創(chuàng)新”的鼓勵。部分大型組織都有敢于創(chuàng)新的理念，但未必愿意承擔(dān)創(chuàng)新過程中的一系列失敗。 高昂的回報通常來自于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，但傳統(tǒng)智慧通常都是正確的。如果有10%的機(jī)會獲得100倍回報，那么你每次都應(yīng)當(dāng)去賭一把。 這一年亞馬遜推出“Amazon Lending”,以供應(yīng)鏈金融的方式持續(xù)幫助平臺上的中小商家。為了滿足更加精細(xì)化的配送需求，亞馬遜開始改造“商家”自有倉庫。對傳統(tǒng)倉庫賦能，讓亞馬遜以更輕資產(chǎn)的方式擴(kuò)張以及完善自己的配送網(wǎng)絡(luò)。 2016年股東信：我們必須保持DAY1的狀態(tài) 這一年，亞馬遜市值再創(chuàng)新高達(dá)3577億，同比增長12.4%；營收1359.9億，同比增長27.1%；自由現(xiàn)金流105.35億，同比增長41.4%。 這一年給股東的信絲毫沒有談業(yè)務(wù)的變化，貝索斯著重強(qiáng)調(diào)了如何保持組織活力。 如何保持DAY1的狀態(tài)，貝索斯認(rèn)為，將業(yè)務(wù)的重心集中于一點，以用戶為中心是目前保持“第一天”活力的最佳做法。 為什么？以用戶為中心具有許多優(yōu)勢，這一點尤為重要：用戶總是會驚人地心懷不滿，即使他們自身不知道這個事實，他們總是渴望更好，而您想要取悅用戶的愿望，則必須以他們?yōu)槌霭l(fā)點進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造。 亞馬遜在決策的效率與正確概率上反復(fù)權(quán)衡。大多數(shù)“巨無霸”企業(yè)中都會有大企業(yè)?。?“保守主義”、“環(huán)節(jié)多”、”決策耗時長”，亞馬遜很好的解決了這一難題。亞馬遜同時具備大公司業(yè)務(wù)范圍與能力，創(chuàng)業(yè)公司的精神與初心，這是企業(yè)繼續(xù)前行的兩個必要條件。 2017年股東信：讓高標(biāo)準(zhǔn)滲透公司文化 2017年是亞馬遜上市20周年之際，其市值達(dá)5635億，累計增長39102%，年均復(fù)合增速35%。 貝索斯在信中表示，在過去幾年里，亞馬遜在滿足用戶的高期望方面取得了一些成就，同時也為失敗付出了數(shù)十億美元的代價。 對于高標(biāo)準(zhǔn)，貝索斯認(rèn)為，人們很容易通過耳濡目染來學(xué)習(xí)掌握高標(biāo)準(zhǔn)，高標(biāo)準(zhǔn)具有傳染性。另外，高標(biāo)準(zhǔn)是特定的，你必須在每個利益相關(guān)領(lǐng)域單獨學(xué)習(xí)高標(biāo)準(zhǔn)。 建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化是非常值得的，它能帶來很多好處。最自然和最明顯的是，你將為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)——這個理由就足夠了！ 2018年股東信：保持好奇心，敢于想象 這一年，福布斯美國400富豪榜自1994年以來榜首首次易主，貝索斯成為世界首富。亞馬遜在體量如此龐大的情況下在2018年股價狂飆50%，成為繼蘋果之后第二家突破萬億美元的公司。 在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創(chuàng)造一種建設(shè)者文化（擁有好奇心的人，或者說是探險家）。他們喜歡發(fā)明創(chuàng)造，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學(xué)者一樣“新鮮的”心態(tài)。他們看待我們做事的方式，與我們現(xiàn)在的做事方式如出一轍。 貝索斯表示，亞馬遜仍然是全球零售業(yè)的一個小角色。我們在零售市場中所占的比例很低，而且，我們業(yè)務(wù)所在的每個國家都有更大的零售商。 不過，貝索斯認(rèn)為要敢于想象不可能的事。比如：結(jié)帳。沒有人喜歡排隊等候。所以我們設(shè)想了一家商店，在那里你可以走進(jìn)來，拿走你想要的東西，然后直接離開。 另外，隨著公司的發(fā)展，一切都需要擴(kuò)展，包括失敗實驗的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，你的發(fā)明就不會真正推動潮流。 2019年股東信：2040年要實現(xiàn)凈零碳排放 在今年的股東信中，貝索斯主要談及疫情的應(yīng)對，以及亞馬遜的“碳足跡”目標(biāo)。 疫情讓他們了解到亞馬遜對他們的用戶來說變得多么重要。 對于“碳足跡“目標(biāo)。亞馬遜承諾，將提前10年實現(xiàn)《巴黎協(xié)定》的目標(biāo)，到2040年實現(xiàn)凈零碳排放。此外，亞馬遜還利用其規(guī)模優(yōu)勢為員工和社區(qū)謀福利，包括提高薪水和福利，提供技能培訓(xùn)等；亞馬遜直接和間接支持了美國200萬個就業(yè)崗位。
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