馬云：三個人干五個人的活，拿四個人的工資，為何行不通？

blackhappy 2023-09-25

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前言：

當(dāng)前很多員工工資不高，但是人效、產(chǎn)效一樣處于較低的水平。比如，員工早上8點多上班了，但是不知道今天要做什么，等著上級、領(lǐng)導(dǎo)安排工作。還有，一天工作考勤8小時，但實際上的工作內(nèi)容只需花費4-5小時。另外，不少員工要通過加班才能完成工作，還是因為工作效率太低。

很多企業(yè)通過讓員工上下班打卡進行考勤管理，實際上這只是買到了員工的時間，并沒有真正讓企業(yè)獲得高效與價值。因為人效低，所以配置的人手自然就會多、工作結(jié)果的時間被拉長，那么員工的平均工資也就不可能高！

如何讓員工高效工作、為結(jié)果而努力？你必須做到這五個關(guān)鍵工作，一定能大幅提升效果、結(jié)果與增值！

2014年，馬云在阿里巴巴年會上總結(jié)時提到：

1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結(jié)果的努力

4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值

在這里，我們重點講講第四條：三個人干五個人的活，拿四個人的工資。

相信這一個理念，很多老板都想實現(xiàn)，只要大家努力做事，工作效率高一些，想要拿高一點的工資，沒有問題。但是在三個人干五個人的活，拿四個人的工資，說實話未必可行。我們一一道來這幾大宗罪

一、目標

1、目標不是老板的，必須轉(zhuǎn)化為員工的，最終要成為老板與員工共同的。如何實現(xiàn)目標統(tǒng)一，首先要做到利益趨同。因此，要將固定薪酬、底薪+提成等傳統(tǒng)計薪模式，轉(zhuǎn)變成KSF+PPV薪酬全績效模式，讓員工先為自己干，同時也是為平臺干。

2、目標不能只設(shè)置為年度，因為這個周期太長，激勵不夠及時。要從年度分切到月、周和日，周期越短，檢視越快，激勵越有力。

3、日目標非常有必要，尤其是經(jīng)營單元，每天要做到多少業(yè)績、輸出多少產(chǎn)量、服務(wù)多少客戶，一定要做到量化的目標導(dǎo)向。

4、目標是高于計劃的。沒有目標，計劃就會失去正確的方向。很多員工干了一天，也不知道為什么干，這是對時間和效率的浪費。同時，目標也不等于計劃，計劃是行動安排，目標是結(jié)果導(dǎo)向。

結(jié)論：目標必須切割到最小的經(jīng)營單元和經(jīng)營周期。目標激勵必須與利益驅(qū)動全面融合。

二、計劃

1、有目標，無計劃，目標等于0。不指向目標的計劃也等同于0，因為這樣的計劃是低價值的、低人效的。因此，企業(yè)要推行“K目標行動計劃”，以KSF目標為導(dǎo)向，制訂為達成目標而行動的有效計劃。

2、與日目標對應(yīng)的是日計劃。日計劃最晚應(yīng)在第二天上班前就已經(jīng)完成設(shè)定。

3、日計劃是為日目標服務(wù)的，所有計劃大都要指向目標，為目標而做，是計劃存在的唯一價值。

海底撈：如果明天沒有設(shè)定目標和計劃，就沒必要上班了，因為你都不知道自己的明天在哪里！

三、日清

1、總結(jié)是最好的學(xué)習(xí)。1）日清：每天對工作的總結(jié)，日事日畢、日清日高。2）周清月清：每周、月對目標計劃的總結(jié)，厘清目標、迫切行動。3）項清：每次重要活動項目結(jié)束后要總結(jié)，多肯定重激勵，面對不足、旨在提升。4）自清：對自己的工作狀態(tài)與結(jié)果的清理、反省，自評積分、自算薪酬、K計劃 ?

2、日清是成長的開始。很多員工總是抱怨說，每天都要寫總結(jié)、計劃，非常浪費時間。那么，每天花5-10分鐘做日清是否必要？日清是為了更好達到目標、提升計劃效率，對結(jié)果負責(zé)任。很多員工沒時間做日清、或應(yīng)付日清，其實他不是沒時間，而是不愿意面對結(jié)果、對自己沒有要求、缺乏良好的工作計劃與習(xí)慣。越是這樣，說明更要加強日清的力度！

?3、很多不做總結(jié)、日清的員工，效率很低，養(yǎng)成了“拖延”、“找借口”的不良習(xí)慣，把工作時間和結(jié)果無限的拉長，這不利于個人的成長，也拉低了企業(yè)的組織人效。當(dāng)然，這樣的員工和工作狀態(tài)，老板不愿意加工資的。

結(jié)論：沒有總結(jié)和清理就不會向上成長。不要以為總結(jié)、日清是浪費時間，其實這才是高效地利用時間，并得到最有意義的結(jié)果。

四、積分

1、結(jié)果可以量化，但是過程有必要量化嗎？量化是最科學(xué)化的管理，如果能對過程進行量化，就能提升驅(qū)動力。如果能對結(jié)果進行有效激勵，就能提升生產(chǎn)力。

2、前面講到的計劃、總結(jié)、日清能用量化的形式進行展現(xiàn)嗎？因為如果只是文字表述的話，無論是檢視、評價、督促，都比較籠統(tǒng)和主觀，非常不夠直觀。因此，我們采用的是積分量化的管理模式來提升這三個方面的成效。

3、月度：ABC積分合計，重在衡量員工當(dāng)月努力的狀態(tài)。

4、每天：A分達到10分，這是測算出來的。因為每一天做到10分是低標，做不到的要加班做到，如果不想天天加班，就要以結(jié)果為導(dǎo)向、通過積極和主動的行動去做到。

結(jié)論：科學(xué)的管理離不開對結(jié)果和過程的量化，老板重視結(jié)果，更不能忽視過程。如果能量量化重要的過程，檢視和指導(dǎo)也就會變得更簡單更直接。

五、PPV

PPV量化薪酬模式，真正實現(xiàn)三個人干五個人的活，拿四個人的工資。

PPV量化薪酬：適用于二線員工
PPV模式的核心：如何讓三個人干五個人的活，拿四個人的工資。

采用PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，具體做法如下：

1、把5個人的工作羅列出來；

2、把所有羅列出來的工作定價；

3、把羅列的工作重新分配給3個人；

4、優(yōu)化2人，留下3人加薪加活。

在運行PPV模式后，企業(yè)開始做這樣的事情：

(1)不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變?yōu)樵黾觾r值點和產(chǎn)值項目。

(2)員工做不好，不再是扣工資，而是扣產(chǎn)值。因為員工要上交工作結(jié)果，才能得到對應(yīng)的產(chǎn)值。

(3)員工調(diào)動工作崗位、增減重要工作項目，不再是工資只能加不能減、不關(guān)注結(jié)果效果，而是根據(jù)工作拼盤與定價設(shè)計，并以結(jié)果來核算員工的勞動報酬

采用PPV模式之后：

1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資

2、企業(yè)不會再養(yǎng)閑人，節(jié)省人力成本，提高人效

3、員工只有做出一定的結(jié)果才能拿到相應(yīng)的工資，也保證了員工工作的完成質(zhì)量。

我們先來舉一個真實案例：一個收銀員為什么也會拼命地干！

某餐飲企業(yè)的一個收銀員崗位，工作內(nèi)容就是接聽客戶來電訂房、結(jié)帳買單、開具發(fā)票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風(fēng)險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務(wù)態(tài)度也是很一般。怎么辦呢？
以下圖片是我們?yōu)檫@個收銀員設(shè)計的新的PPV薪酬方案：

收銀員新的薪酬方案（PPV）

這個方案將收銀員的固定薪酬改變?yōu)镻PV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設(shè)定一個計價值，然后告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。

PPV實施之后發(fā)生哪些變化？

1、收銀員接聽訂房電話的狀態(tài)跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。

2、顧客結(jié)帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。

3、現(xiàn)在工作都有結(jié)果了，員工更加主動完成工作，不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒、催促。

啟示：如果每一個員工都希望公司業(yè)績好、服務(wù)好、結(jié)果好，這家企業(yè)不可能沒錢賺。而員工，也在做好業(yè)績的過程中獲得更多的分享！

我們這里所講的PPV模式，其實就是工作產(chǎn)值量化的簡稱。在很多企業(yè)里，老板們都覺得一線業(yè)務(wù)崗位都很容易考核，但是想到了二線崗位：人事、財務(wù)、倉庫、后勤等崗位就不知道如何考核為好？

PPV是指將員工的職責(zé)、工作內(nèi)容、參與項目、結(jié)果等以標準化、價值化、規(guī)則化方式進行量化計算，并和員工的收益關(guān)聯(lián)，形成多勞多得的利益分配制度，解決員工不積極，跨部門溝通，加班工作，付出沒結(jié)果等企業(yè)管理的困難，相比傳統(tǒng)固定工資，提成等模式，更具有激勵性。

而我們設(shè)計的方法就是想辦法的填滿該崗位員工的工作量，讓大家實現(xiàn)一專多能，多勞多得。