中層干部的“暑假作業(yè)”：跳出學(xué)校第一線，回到教育“第一性”丨頭條

大奔h1wmjlcm1r 2023-07-17 發(fā)布于江西

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不久前，一位學(xué)校中層和我們聊起暑假給自己的一項(xiàng)功課：提前做好新學(xué)年重建部門(mén)工作氣象的規(guī)劃。

他發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)蝶變，最大的挑戰(zhàn)不是人員調(diào)度或者事務(wù)梳理，而是自己如何擺脫已有的經(jīng)驗(yàn)邏輯和管理模式，如何打開(kāi)新的認(rèn)知。

相信很多學(xué)校中層管理者都有類(lèi)似的困擾。這就是心理學(xué)所說(shuō)的“功能固著”，即以僵化的眼光看待已有資源，導(dǎo)致過(guò)去積累的制度、方法、流程被套路化，阻礙了真實(shí)問(wèn)題的顯現(xiàn)和創(chuàng)造性的發(fā)生，最后導(dǎo)致目標(biāo)層層走低。

所以我們的建議是，讓這個(gè)暑假成為事情的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。脫離了教育的第一線，脫離了原有的工作場(chǎng)景，在不設(shè)限的時(shí)空里，學(xué)校中層需要打破“功能固著”模式，回到教育的“第一性原理”，通過(guò)“破、察、馭”三招，重新想象問(wèn)題解決的可能性，重新想象部門(mén)目標(biāo)的可能性，重新想象“轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪”的可能性。

破：擺脫路徑依賴(lài)，打開(kāi)中層之“格”

學(xué)校中層是支撐學(xué)校發(fā)展的中堅(jiān)“脊梁”，承上啟下，里外承接。相比高層領(lǐng)導(dǎo)重決策、重價(jià)值引領(lǐng)，中層需要構(gòu)建責(zé)權(quán)利匹配的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)行效率，重視落地轉(zhuǎn)化。

而推動(dòng)執(zhí)行的過(guò)程，中層很容易陷入固有思維，“正確地做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”，并在已有的流程和套路中形成路徑依賴(lài)。學(xué)會(huì)跳出執(zhí)行者思維，永遠(yuǎn)追問(wèn)如何“做正確的事”，便成為學(xué)校中層管理素養(yǎng)發(fā)展的第一步。

打破思維定勢(shì)

當(dāng)一位中層有了教育和管理的長(zhǎng)期實(shí)踐，就會(huì)形成經(jīng)驗(yàn)與能力的自我循環(huán)，形成難以打破的思維定勢(shì)。所以，什么是制約其發(fā)展、提升的瓶頸？在于思維方式。一名普通中層和卓越中層之間，表面看是價(jià)值取向、管理策略和方法的差異，但根子卻是思維方式的差異。

對(duì)于這一點(diǎn)，我們總是身在一個(gè)系統(tǒng)常常并不自知。暑假則是幫助我們，站在生活與工作、世界與學(xué)校的臨界處，打破“功能固著”，回到事情最根本的目標(biāo)。

有人說(shuō)，雞蛋從外面打破是食物，從里面打破是生命；人生從外打破是壓力，從內(nèi)打破是成長(zhǎng)。大膽破界，不是破外在現(xiàn)實(shí)的邊界，而是破內(nèi)在認(rèn)知的格局，才能擁有真正的“創(chuàng)造者格局”，開(kāi)始觸摸到事物與問(wèn)題的本質(zhì)，拿起真正解決問(wèn)題的工具……

打破單一路徑

思維定勢(shì)下，就會(huì)形成單一路徑，因?yàn)榕懦寺窂絻?nèi)生的可能性。

比如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)學(xué)校課堂質(zhì)量不高，或者教師科研出不了成果，立馬想到的解決方案就是加大磨課、教研和培訓(xùn)的力度。最后卻是，各種培訓(xùn)用盡了力氣，教師群體依然像“缺水的稻田，長(zhǎng)勢(shì)急人”。

從部門(mén)實(shí)際場(chǎng)景中的問(wèn)題出發(fā)，固然很重要。但僅從單一問(wèn)題或者從問(wèn)題表象出發(fā)，就只能得到單一路徑。而且，路徑之間如孤島一般，無(wú)法串聯(lián)、共生。

通過(guò)下面這張魚(yú)骨圖，就能清晰地看出來(lái)：

從單一問(wèn)題出發(fā)，按照已有解決問(wèn)題的方法，就會(huì)得到“子路徑1（問(wèn)題1）→路徑一→問(wèn)題核心”的路線圖。如此一來(lái)，便很難發(fā)現(xiàn)路徑2、路徑3、路徑4，看不到問(wèn)題的核心。最后，問(wèn)題解決方案越多，內(nèi)部耗散越大，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

所以，只有打破工作習(xí)慣，走出認(rèn)知的舒適區(qū)，才能實(shí)現(xiàn)思維半徑的擴(kuò)展、解決路徑的延展，擁有不同于以往的發(fā)現(xiàn)與思考。

察：回到“第一性原理”，

擁有中層之“眼”

有人說(shuō)，一個(gè)普通廚師和頂級(jí)廚師的區(qū)別在于：普通廚師認(rèn)為，已經(jīng)被公認(rèn)為好的食譜就是最終答案；而頂級(jí)廚師認(rèn)為，要想創(chuàng)造出一種全新的美味食譜，必須完全拋開(kāi)前人給出的答案，直接從烹飪的最基礎(chǔ)知識(shí)開(kāi)始思考。這樣一種復(fù)雜事物簡(jiǎn)單化的基本思維模式，其實(shí)就是“第一性”原理。

對(duì)于學(xué)校中層來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)管理成敗的關(guān)鍵，就在于有沒(méi)有真正觸及到“問(wèn)題領(lǐng)域”的“第一原理”，看到問(wèn)題解決的最短路徑。

越本質(zhì)，往往越簡(jiǎn)單

與“第一性原理”相對(duì)的是經(jīng)驗(yàn)主義，這是兩種不同的思維方式。

“第一性原理”的運(yùn)用者不會(huì)說(shuō)：“我們會(huì)這樣做，因?yàn)橐恢倍际沁@樣做的。”他們會(huì)一層層撥開(kāi)事物表象，看到里面的本質(zhì)，再?gòu)谋举|(zhì)一層層往上走。

所以，“第一性”原理背后的邏輯是：任何事物的存在、任何現(xiàn)象的發(fā)生，都不是無(wú)緣無(wú)故的，背后一定存在一個(gè)最本質(zhì)、最直接的原因。好比樹(shù)木的根基，沒(méi)有人會(huì)看到繁茂枝干下的樹(shù)根，但它決定了樹(shù)的一切。

“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。中層管理者只有找到并踐行那個(gè)“一”，就能找到解決問(wèn)題的最短路徑和最小閉環(huán)，因?yàn)?，越本質(zhì)，往往越簡(jiǎn)單。

“第一性”原理怎么用

那么，“第一性”原理具體怎么用？如何從原理出發(fā)，一步步往前推演，帶來(lái)顛覆式創(chuàng)新？

我們還是用一張魚(yú)骨圖來(lái)呈現(xiàn)：

第1步：洞察要解決的根本問(wèn)題

當(dāng)遇到問(wèn)題或者挑戰(zhàn)的時(shí)候，把你知道的假設(shè)寫(xiě)下來(lái)，然后驗(yàn)證是哪一個(gè)。找到最終的癥結(jié)所在，就是接下來(lái)要解決的。

以教師發(fā)展為例，結(jié)合學(xué)校實(shí)情，根本問(wèn)題究竟是“教師素養(yǎng)”還是“教師動(dòng)力”？然后以抓住最本質(zhì)、最基礎(chǔ)的問(wèn)題，作為一切事情的出發(fā)點(diǎn)和基石。

第2步：以問(wèn)題的關(guān)鍵要素為抓手

把要解決的根本問(wèn)題看成是一棵樹(shù)，進(jìn)入樹(shù)葉前，先弄清楚樹(shù)干和樹(shù)枝。也就是在進(jìn)入細(xì)節(jié)之前，要先了解最基本的事實(shí)或要素。

如果根本問(wèn)題指向教師素養(yǎng)，就細(xì)分素養(yǎng)的結(jié)構(gòu)和要素；如果根本問(wèn)題指向教師動(dòng)力系統(tǒng)，則細(xì)分動(dòng)力系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和要素。

第3步：創(chuàng)建新的解決方案

一旦確定并將問(wèn)題或假設(shè)分解為最基本的事實(shí)，就可以從頭開(kāi)始創(chuàng)建新的富有洞察力的解決方案。通過(guò)打破原有的群體認(rèn)知，找到一個(gè)新的路徑，去建立新的更好的系統(tǒng)。

馭：善用工具箱，“刷新”你的團(tuán)隊(duì)

是否擁有“第一性原理”思維，將決定學(xué)校中層能否在新的學(xué)年工作中化繁為簡(jiǎn)，找到清晰的行進(jìn)路線圖。追問(wèn)本質(zhì)、看見(jiàn)本質(zhì)后，實(shí)際上就啟動(dòng)了對(duì)團(tuán)隊(duì)的“刷新”和重塑，包括重塑已有的部門(mén)機(jī)制、事務(wù)分項(xiàng)、崗位職責(zé)、行動(dòng)路徑、用人決策、戰(zhàn)術(shù)工具等，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的二次成長(zhǎng)。

其中，對(duì)工具的“刷新”非常關(guān)鍵。判斷一個(gè)中層是不是管理的高手，不是看他抽象的個(gè)體能力，而是看他善用工具、和工具共生的能力。而中層的工具箱，不只是來(lái)源于一線，更來(lái)源于生活和世界。

規(guī)劃工具

每學(xué)期，每個(gè)部門(mén)都會(huì)制定行動(dòng)計(jì)劃。這份計(jì)劃既要承接學(xué)校對(duì)部門(mén)的要求，對(duì)部門(mén)自身具有約束作用，也幫助部門(mén)工作行為不偏離方向，推動(dòng)學(xué)校不斷發(fā)展進(jìn)步。

想制訂出切實(shí)可行、真正有價(jià)值的部門(mén)發(fā)展規(guī)劃，可以利用“SMART”原則——

具體（S）：目標(biāo)制定或績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，一定要是具體的，清晰明確的，不能籠統(tǒng)。

可量化（M）：目標(biāo)或指標(biāo)是能數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的，且能夠給出明確判斷的。

可實(shí)現(xiàn)（A）：目標(biāo)或績(jī)效指標(biāo)是可被接受的，在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。

相關(guān)性（R）：目標(biāo)與個(gè)人工作相結(jié)合，績(jī)效指標(biāo)與本職工作相關(guān)聯(lián)，目標(biāo)與目標(biāo)之間要有一定的關(guān)聯(lián)性，整體都是為大目標(biāo)或者大方向服務(wù)。

時(shí)限性（T）：注重完成目標(biāo)或績(jī)效指標(biāo)的時(shí)間期限，績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。

決策工具

艱難選擇模型

艱難的選擇模型可以幫助你看清正在做的是什么樣的決定，進(jìn)而推進(jìn)你的決定。

從本質(zhì)上講，我們做決定時(shí)，會(huì)從兩個(gè)不同的角度來(lái)看待它：比較不同選項(xiàng)的難易程度；決策的影響力有多大。當(dāng)把兩個(gè)因素放在一個(gè)圖形上時(shí)，就變成了四個(gè)象限的矩陣。

無(wú)需思考的決策：很容易比較各種選擇，可以快速行動(dòng)。

蘋(píng)果/橙子的選擇：具有低影響的決策，要在兩個(gè)不同的想法中做出選擇。

重要選擇：具有高影響力的決策，很容易比較各種選擇。在這種情況下，你只需要鼓起勇氣去做出決策。

艱難的選擇：具有高影響力的決策，很難比較各種方案。

5W2H分析法（七何分析法）

5W2H分析法，目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的線索，尋求解決思路，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)問(wèn)題解決。

WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？

WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？

WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？

HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？

HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？

管理工具

OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，能夠用于將規(guī)劃目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。

實(shí)施中，可以分為4步：第一，設(shè)定一個(gè)OKR周期，以季度最為常用。第二，設(shè)定周期內(nèi)最重要的大目標(biāo)。第三，把每個(gè)大目標(biāo)量化為3個(gè)左右的關(guān)鍵結(jié)果，確定有過(guò)程評(píng)估的具體任務(wù)。第四，周期結(jié)束后，根據(jù)完成情況進(jìn)行復(fù)盤(pán)。

總而言之，擺脫認(rèn)知依賴(lài)，直面根本問(wèn)題，習(xí)得有效工具，是學(xué)校中層在暑假的場(chǎng)景中最需要攻克的素養(yǎng)大課。愿扎根一線的你跳出第一線，回歸第一性，“暑假歸來(lái)仍是少年”。

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來(lái)自：大奔h1wmjlcm1r > 《學(xué)校中層發(fā)展》

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