今天上午開(kāi)周會(huì)的時(shí)候，當(dāng)眾批評(píng)了一個(gè)小伙伴。

理由是，他交付給客戶的東西，是我們內(nèi)部一份資料的套皮版。

說(shuō)人話就是，小伙伴拿了上一個(gè)項(xiàng)目的交付方案，簡(jiǎn)單改改，就當(dāng)成這個(gè)項(xiàng)目的方案，發(fā)給客戶了。

乍聽(tīng)好像沒(méi)什么問(wèn)題，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)公司里，這算不得什么，拿相似的方案，參考一下，改一改，作為自己的方案，交差。

但為什么在我們公司行不通，我復(fù)盤了一下，今天生氣的原因。

首先，是框架結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

我的讀者主要在一線城市，應(yīng)該都經(jīng)歷過(guò)這樣的場(chǎng)景。

領(lǐng)導(dǎo)要寫一個(gè)方案，去網(wǎng)上搜了一些資料，找了個(gè)最類似的。

80%的地方，可以直接用。但還有20%，明顯和公司的要求不太一樣。

想改，但是發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)不好動(dòng)，不然就要大改。

所以就簡(jiǎn)單改了一下內(nèi)容、公司名字，交差應(yīng)付。

這種方案，在我們公司，過(guò)不了關(guān)的。

一般人對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知是，問(wèn)題-答案。

所以在面對(duì)客戶的時(shí)候，經(jīng)常被問(wèn)到，你們有沒(méi)有做過(guò)類似的案例？

這就是經(jīng)驗(yàn)主義的做法。

但咨詢的典型邏輯是，問(wèn)題-思路-答案。

類似于你做數(shù)學(xué)題，要有一個(gè)證明的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的存在，程序上保證了你的思維是對(duì)的，最后的答案不是瞎碰出來(lái)的。

而在網(wǎng)上找的案例，多數(shù)是有一整套，隱藏在背后的思路邏輯在里面，展示出來(lái)的東西，僅僅是達(dá)成一致以后的冰山之上。

有時(shí)候客戶，明明知道你這樣的方案，寫得不行，但提不出問(wèn)題來(lái)，僅僅是因?yàn)樗?，不知道怎么表達(dá)而已。

不續(xù)單、更換合作伙伴的舉動(dòng)，會(huì)說(shuō)明一切。

在我們公司，客戶按期付款，僅僅是60分的水平。

我的要求是，要有自己的框架結(jié)構(gòu)，資料只能用作素材填充。如果完全借用別人的骨架，那出來(lái)的東西，也不一定是你和客戶想要的。

其次，是內(nèi)容詳略的問(wèn)題。

哪怕是相同的框架，產(chǎn)生問(wèn)題的原因不一樣，內(nèi)容詳略是不同的。

麥肯錫咨詢方法，我原來(lái)講過(guò)如何界定問(wèn)題。

但界定完問(wèn)題以后，你可能面對(duì)的是，4大塊，48小塊，320個(gè)支項(xiàng)的內(nèi)容。

全做可不可以？當(dāng)然可以，但付出巨大的成本是小，匯報(bào)文件平淡如水，詳略不當(dāng)，很容易在客戶那里被斃掉。

在麥肯錫方法的第二部分，分析問(wèn)題里，很重要的點(diǎn)，就是把問(wèn)題按照重要程度排序。

我們有很多的話，很多的故事，講的都是這個(gè)意思。

教員說(shuō)，我們看問(wèn)題，要抓主要矛盾。

古語(yǔ)有云，牽牛要牽牛鼻子。

因?yàn)槊鎸?duì)的環(huán)境、問(wèn)題不同，所以套皮的方案，詳略很容易與實(shí)際需求不同。

客戶真正關(guān)心的地方，寫得簡(jiǎn)略。資料多但客戶不一定關(guān)心的地方，反而寫得詳盡。

如果你碰見(jiàn)這樣的方案，記得差評(píng)。

最后，是價(jià)值創(chuàng)造問(wèn)題。

萬(wàn)叔經(jīng)常講的邏輯，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。

但很多人，工作幾年以后，就停止了思考和學(xué)習(xí)，靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，和職位的信息差混職場(chǎng)。

這一點(diǎn)，在這兩年，被裁員下來(lái)的這批人里面，表現(xiàn)非常明顯。

他們有的遇到職業(yè)天花板，有的做到了管理層，但不愿意再學(xué)習(xí)進(jìn)步的表現(xiàn)，很清晰。

像一個(gè)管道一樣，把上面的要求，上傳下達(dá)到下面；

像一個(gè)管道一樣，把舊知識(shí)粘在新文件里。

這種崗位，之前為什么能存在？因?yàn)槿说木τ邢?，大公司的老板、高管，管理幅度沒(méi)有這么寬，所以需要這么一批，曰中層。

IBM咨詢有一個(gè)笑話。

兩個(gè)食人族的來(lái)到了IBM上班，老板說(shuō)的要求是，你不許吃人！

結(jié)果兩個(gè)月以后，食人族被開(kāi)除了。

兩個(gè)人垂頭喪氣的走出去。高個(gè)子罵那個(gè)矮個(gè)子：說(shuō)了叫你小心點(diǎn)小心點(diǎn)！不能見(jiàn)到什么人都流口水。

之前咱們一周吃一個(gè)中層，一直沒(méi)事。你吃個(gè)清潔工，三天不到就被發(fā)現(xiàn)了！

在規(guī)模不斷擴(kuò)張，順周期的時(shí)候，層級(jí)的存在，分擔(dān)了高層的時(shí)間，讓高層有精力聚焦于戰(zhàn)略層面的思考，是有意義的。

來(lái)到逆周期，需要減員增效的時(shí)候，價(jià)值創(chuàng)造的重要性，就凸顯出來(lái)了——畢竟得要有人干活啊。

在咨詢公司，這種扁平化管理的企業(yè)里，表現(xiàn)更加明顯。

咨詢公司的價(jià)值創(chuàng)造，就在于有質(zhì)量、有重量的思考。

你懂客戶的需求，你懂人性，懂表達(dá)，懂說(shuō)服。尤其是能把，客戶想表達(dá)的意思表達(dá)出來(lái)。

萬(wàn)叔的文章，經(jīng)常被人這么表?yè)P(yáng)，說(shuō)你說(shuō)出了，我想說(shuō)又說(shuō)不出的話。這點(diǎn)是AI暫時(shí)替代不了的。

具體到項(xiàng)目上，比如根據(jù)客戶需求，搭建符合情況的管理框架；做詳略得當(dāng)?shù)膯?wèn)題適配……

那種套皮的事情，有了ChatGPT，真遇到可以用的時(shí)候，找個(gè)年輕的實(shí)習(xí)生，拿著工具，照樣能實(shí)現(xiàn)目的。

就像歐洲工業(yè)革命后，掌握了火器的新式部隊(duì)，可以以夸張的戰(zhàn)損比，戰(zhàn)勝舊時(shí)代每天練冷兵器的步兵騎兵。

靠信息差，而不是認(rèn)知差混職場(chǎng)的，遲早要面臨，被掀翻的風(fēng)險(xiǎn)。