作者：孫俊信、鄭文才、Indraneel Banerjee、張卓然、詹丹丹

過去20多年，精益工具助力全球各地企業(yè)實(shí)現(xiàn)了卓越運(yùn)營，生產(chǎn)力、交付時間、產(chǎn)品質(zhì)量和交付等關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）均得到了改善。同時，過去20年也見證了數(shù)字化技術(shù)的突飛猛進(jìn)、一路高歌，多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式發(fā)生了變革，愈發(fā)成熟的人工智能（AI）、高級分析（AA）和機(jī)器人流程自動化（RPA）技術(shù)徹底顛覆了精益轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)管理更透明，減少了組織各層級和各職能部門的隔閡，提高了自動化水平和數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策，并削減了轉(zhuǎn)型成本和用時。

如今，數(shù)字化與精益已有機(jī)結(jié)合，形成了“數(shù)字化精益”。它將工業(yè)4.0元素融入傳統(tǒng)精益思維之中，重塑端到端流程，并實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理。數(shù)字化精益管理系統(tǒng)基于“單一數(shù)據(jù)來源”（數(shù)據(jù)中心），并使用高級分析和遠(yuǎn)程監(jiān)控技術(shù)來支持其能力建設(shè)。部分企業(yè)積極部署了數(shù)字化精益管理方法，并收獲了顯著成果，如：生產(chǎn)力提高約50%，成本降低約30%，交付時間縮短約60%。

本文將聚焦五大維度，通過案例分析，闡釋如何實(shí)現(xiàn)精益管理和數(shù)字化雙輪驅(qū)動，助力企業(yè)加速實(shí)現(xiàn)卓越轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)精益工具存在幾大廣為人知的痛點(diǎn)，制約著精益轉(zhuǎn)型的有效性。這些挑戰(zhàn)會限制企業(yè)的生產(chǎn)力增長，并降低轉(zhuǎn)型成功率。

“孤島式”精益舉措。依靠傳統(tǒng)精益工具，企業(yè)往往難以改善KPI，也無法協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。究其原因，是各層級和職能部門在設(shè)定績效目標(biāo)時，大多傾向于參考部門本身的數(shù)據(jù)（如離線Excel文件、與供應(yīng)商/客戶的往來郵件等）。由于缺乏統(tǒng)一可靠的數(shù)據(jù)來源，各部門的數(shù)據(jù)匯總到組織層面時，可能會相互矛盾。此外，企業(yè)也很難追蹤各項(xiàng)KPI的落地情況，并在組織內(nèi)部跟蹤協(xié)調(diào)，無法精準(zhǔn)識別負(fù)責(zé)各項(xiàng)指標(biāo)的個人或部門，難以實(shí)現(xiàn)自上而下式管理。

管理模式次優(yōu)。在傳統(tǒng)精益管理系統(tǒng)下，企業(yè)傾向于使用一套既定的精益工具來監(jiān)測個人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，并識別改進(jìn)機(jī)會。然而，系統(tǒng)中的部分工具更新頻率較低，且主要依靠手動更新，因此過程緩慢，且容易出現(xiàn)人為失誤。例如，在更新標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）和“周計(jì)劃”（WILO）時，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往需要在實(shí)體的白板或日歷上制定相應(yīng)的時間要求，信息難以及時向團(tuán)隊(duì)傳遞，也無法支撐領(lǐng)導(dǎo)者對于團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的即時追蹤。此外，在解決根源問題，或RCPS（識別問題的根源并從源頭上解決該問題）時，企業(yè)一貫采用基于個人經(jīng)驗(yàn)，而非自動化分析的做法，但由于個人經(jīng)驗(yàn)主觀性較強(qiáng)，或存在認(rèn)知偏見，上述做法無疑有缺陷。

耗時且成本高昂。傳統(tǒng)的精益轉(zhuǎn)型往往需要花費(fèi)2~3年時間，不僅成本高昂，最終結(jié)果也往往差強(qiáng)人意，難以跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。

數(shù)字化為這些長期存在的痛點(diǎn)帶來了解決之道。新的軟件解決方案可跨越層級和職能，自下而上地即時收集和分析數(shù)據(jù)，提升企業(yè)經(jīng)營效率，減輕客戶負(fù)擔(dān)?；谶@些匯總的數(shù)據(jù)，企業(yè)能更加直觀地了解員工在個別任務(wù)上花費(fèi)的具體時間，識別工作模式，客觀得出結(jié)論，并精準(zhǔn)識別出可被自動化的流程。

傳統(tǒng)精益管理疊加工業(yè)4.0。數(shù)字化精益工具是傳統(tǒng)精益思想與工業(yè)4.0的有機(jī)融合。工業(yè)4.0聚焦制造業(yè)轉(zhuǎn)型，依托物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能系統(tǒng)的互聯(lián)互通。此前，企業(yè)在識別并解決根源問題時，主要依靠與員工的溝通，通過反饋了解內(nèi)部流程和痛點(diǎn)所在；而如今，企業(yè)可以依靠數(shù)字化技術(shù)來匯總和審查現(xiàn)有數(shù)據(jù)，更加快速精準(zhǔn)地解決根本問題。

以往，企業(yè)會建立一個績效委員會，以手動的方式，根據(jù)企業(yè)不斷變化的KPI來更新指標(biāo)完成情況，如盈利能力和利潤率等。如今，企業(yè)已可用數(shù)字化的桌面或看板來進(jìn)行KPI的實(shí)時更新，優(yōu)化精益管理系統(tǒng)。例如，呼叫中心經(jīng)理不再需要每隔幾小時就下載一次呼叫數(shù)據(jù)，一切都可交由新的數(shù)字化系統(tǒng)自動完成，并在出現(xiàn)問題時產(chǎn)生警報(bào)。

單一的數(shù)據(jù)來源。此外，數(shù)字化精益意味著企業(yè)建立起了一些相互關(guān)聯(lián)的數(shù)字化儀表盤，彼此之間實(shí)現(xiàn)信息共享，在組織層面匯總成單一的數(shù)據(jù)庫。這些儀表盤不僅可以實(shí)時更新KPI，而且可以在組織各層級和職能部門之間進(jìn)行匯總和比較，并實(shí)現(xiàn)“自上而下”的傳遞。例如，CEO層面的盈利性KPI可被快速拆解為收入和成本，并進(jìn)一步分解到各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)條線及產(chǎn)品線等層面。

實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性提升。數(shù)字技術(shù)有助于增加精益轉(zhuǎn)型路徑的透明度，增進(jìn)員工和管理層對精益管理模式的理解，擺脫原有低效模式，推動可持續(xù)發(fā)展。此外，員工忠誠度和轉(zhuǎn)型的精確度也會大幅提升。

利用數(shù)字化儀表盤，企業(yè)可以實(shí)時更新SOP，推動員工反思總結(jié)日常表現(xiàn)，實(shí)時解決員工問題，從而大幅提升員工滿意度和參與度。以一家領(lǐng)先團(tuán)體保險公司為例，在推行數(shù)字化精益轉(zhuǎn)型后，員工參與度從55%一躍升至80%左右。

效率和敏捷度的雙重提升。引入數(shù)字化精益可以大大簡化內(nèi)部流程，提高利益相關(guān)者溝通效率，縮短轉(zhuǎn)型所需時間；事實(shí)上，數(shù)字化精益可將項(xiàng)目交付周期從傳統(tǒng)精益的2~3年縮短到一年。

通過聚焦五大維度，精選并部署相關(guān)數(shù)字化精益工具，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)效益全方位提升，例如，專注為客戶實(shí)現(xiàn)價值最大化，縮短交付時間，打造優(yōu)質(zhì)的績效管理系統(tǒng)，優(yōu)化組織架構(gòu)和控制范圍，并建立起以客戶為中心的思維模式（見下圖）。

企業(yè)需要首先對其績效管理系統(tǒng)、流程、組織架構(gòu)、文化和客戶滿意度這五大維度進(jìn)行深度診斷，逐項(xiàng)列出痛點(diǎn)所在，并對最重要的痛點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。其后，主要利益相關(guān)方需就企業(yè)的目標(biāo)狀態(tài)，以及為達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)所需的實(shí)施方案達(dá)成一致，并獲得公司管理層的認(rèn)同和支持。最后，企業(yè)在實(shí)施新計(jì)劃的過程中，需努力提高敏捷度及數(shù)字化程度。

數(shù)字化精益管理需要有條不紊，重點(diǎn)明晰。對企業(yè)而言，最需牢記的一點(diǎn)，便是始終以客戶為核心，圍繞其需求，提供真正有價值的服務(wù)交付；其次，調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員的心態(tài)和行為，避免人員缺乏動力、空有理論，未有執(zhí)行的情況；再次，提高流程效率并優(yōu)化組織架構(gòu)，清晰定義流程、角色和職責(zé)，將積極性轉(zhuǎn)化為切實(shí)有效影響，避免“孤島式”管理；最后，構(gòu)建管理系統(tǒng)，明確績效管理顆粒度，把控正確發(fā)展方向。

不斷涌現(xiàn)的數(shù)字化工具可以助力企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化精益。例如，Jira系統(tǒng)能夠克服工作流冗長、非結(jié)構(gòu)化的弊端，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流的構(gòu)建和敏捷管理；數(shù)字化績效看板能夠?qū)崟r管理團(tuán)隊(duì)效能和資源利用率，及時獲知進(jìn)度情況并收到問題反饋，幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)快速決策。

企業(yè)在數(shù)字化精益的實(shí)現(xiàn)過程中，也需注意避免幾大常見管理誤區(qū)，例如，不應(yīng)視精益為某條產(chǎn)線或某個生產(chǎn)部門的改造任務(wù)，而應(yīng)鼓勵各部門進(jìn)行相互協(xié)調(diào)與配合，共同促進(jìn)精益改善；不應(yīng)視精益數(shù)字化為一次性任務(wù)或短期目標(biāo)，而應(yīng)著眼長遠(yuǎn)，推進(jìn)流程持續(xù)改善；不應(yīng)盲目選取數(shù)字化工具，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)因地制宜，將工具真正落到實(shí)處，提升企業(yè)經(jīng)營效率與生產(chǎn)力。

誠然，在企業(yè)推行數(shù)字化精益轉(zhuǎn)型的過程中，數(shù)字化工具和技術(shù)等“硬實(shí)力”威力無窮。然而，精益理念的推廣和維持也離不開“軟實(shí)力”的支撐。企業(yè)需要將卓越的技術(shù)與強(qiáng)大的商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)端到端流程重塑，在內(nèi)部進(jìn)行能力建設(shè)之余，尋求文化和行為方式的變革。而在此之上，企業(yè)也需有一支位處轉(zhuǎn)型核心位置的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，時刻緊盯數(shù)字化精益理念的價值實(shí)現(xiàn)及方案執(zhí)行。