日本第三消費時代，個性化、奢侈化的消費風(fēng)氣盛行。不過，當(dāng)民眾不再追求“個性和名牌”，主張人在使用商品過程中賦予其價值。1984年，優(yōu)衣庫(UNIQLO)應(yīng)運而生。

憑借基礎(chǔ)款、低價優(yōu)品，成功使服裝從原本的個性化細分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費市場。通過尋找人群的最大公約數(shù)，彰顯“簡約而不簡單”的文化，最終以極致的供應(yīng)鏈效率、有溫度的門店服務(wù)贏得消費者。

優(yōu)衣庫是順應(yīng)時代的消費品牌，他的出現(xiàn)符合歷史機遇，滿足消費需求。

優(yōu)衣庫本名就是優(yōu)秀的服裝倉庫，品牌隸屬迅銷有限公司，英文名Fast Retailing意為快速銷售。讓顧客像逛書攤買雜志一樣，輕松方便地購買物美價廉的休閑服，是這家店的經(jīng)營理念。

2021年，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團營業(yè)收入186億美元（其中優(yōu)衣庫品牌占比83.1%），凈利率8%。目前是全球營收排名第三的服裝零售商，僅次于Inditex(ZARA的母公司)和H&M。

優(yōu)衣庫發(fā)展經(jīng)歷的四大階段，業(yè)績與門店數(shù)量逆勢持續(xù)攀升

優(yōu)衣庫的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：

1984-1998年：簡約+平價策略，快速搶占紅利期

1984年正值日本從“第三消費時代”向“第四消費時代”切換。當(dāng)時，經(jīng)濟泡沫破裂+人口增速降低，導(dǎo)致終端消費需求萎縮?！昂喖s化”消費傾向抬頭，優(yōu)衣庫以大眾化定位抓住紅利期，以“自選式+路邊店”模式快速擴店。

1984年，柳井正35歲創(chuàng)辦了優(yōu)衣庫。此時的他，已經(jīng)有了在父親西服公司12年的工作經(jīng)驗。優(yōu)衣庫最初從服裝批發(fā)起家，買手每天采購各種爆款，直到93年，優(yōu)衣庫才開始尋找貼牌加工。

1999-2003年：業(yè)績動蕩，徹底轉(zhuǎn)型SPA模式

高速增長后業(yè)績下滑，優(yōu)衣庫1998年開始轉(zhuǎn)型為SPA模式，1999年逐漸走向正軌。優(yōu)衣庫在中國設(shè)置采購辦事處，并安排專人在中國的工廠現(xiàn)場做生產(chǎn)和質(zhì)量管理。把日本的工匠文化與中國制造融合，確保質(zhì)量和價格的競爭力。

自主設(shè)計、注重門店端運營、加強研發(fā)、優(yōu)化供應(yīng)鏈。當(dāng)年開始嘗試面料上的創(chuàng)新，首推了搖粒絨款的服裝。當(dāng)時這一件外套，徹底把優(yōu)衣庫踢進了世界服裝界的國家隊。原本計劃銷售幾十萬件，結(jié)果賣出2600萬件。通過超高性價比的極致單品打市場，比小米還早了15年。

2004-2009年：全球化探索，產(chǎn)品線擴充

全球化不是一帆風(fēng)順的。2001年優(yōu)衣庫首戰(zhàn)倫敦以失敗告終。2004年開始正式向海外市場探索。

通過提升品質(zhì)+塑造品牌，收并購+內(nèi)部孵化，擴充產(chǎn)品線，開始和東麗纖維面料商供應(yīng)鏈合作。

2010年至今：本土市場基本見頂，國際化戰(zhàn)略加速

以中國市場為主的海外市場成為主要增長驅(qū)動力，此外本土市場也很強勁。截至2022年H1，優(yōu)衣庫全球共有門店2,198家，其中大中華區(qū)占比39%，日本占比37%，其余地區(qū)包括東南亞、韓國、歐洲、北美等。因為做的是基礎(chǔ)款的需求，使得他在全球化的擴張中比較順利。

與ZARA對比

優(yōu)衣庫的時尚與ZARA相比，是兩種不同的模式。

優(yōu)衣庫：

• 早期借鑒GAP模式，倉儲式店型為主，產(chǎn)品層面以“少SKU+大庫存+基礎(chǔ)款+舒適+平價”為主要特點，強調(diào)單款產(chǎn)品對于人群的兼容性，通過“基礎(chǔ)款+不同穿搭方案”，來提升消費者的個性化穿著體驗。
• 少量集中的產(chǎn)品線，對單款銷售端的成功率要求高，同時巨量訂單對供應(yīng)鏈端的穩(wěn)定供給要求極高。

ZARA：

• 以“多SKU+少庫存+時尚+單品+平價”為主要特點，通過將奢侈品品牌的設(shè)計風(fēng)格平民化，以極快的供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)效率，支撐每年大量的上新需求。更加強調(diào)單款產(chǎn)品的設(shè)計感和當(dāng)季的流行趨勢。
• 多量分散的產(chǎn)品線，要求產(chǎn)品端快速推陳出新，每年上萬款產(chǎn)品，對供應(yīng)鏈端的快速反應(yīng)能力有極高的要求。
• 對比兩者的SPU數(shù)和品類。優(yōu)衣庫在SPU上十分精簡，ZARA的SPU在1萬個左右，而優(yōu)衣庫只有2000個。精益求精，精選單品，在每個單品的效率上做到極致，在產(chǎn)品、材質(zhì)、功能上每一年不斷創(chuàng)新迭代，自己的供應(yīng)鏈也更簡單，更成熟。

反映到資本端，資本市場對優(yōu)衣庫模式是高度認可的。

優(yōu)衣庫和Zara的市值相差不大，但是優(yōu)衣庫只有大概Zara的一半營收，PE倍數(shù)達到32倍。（截至2022.09）

從收入上看，1995-2021年優(yōu)衣庫的收入和凈利潤同比增長。毛利反應(yīng)供應(yīng)鏈的管理水平，優(yōu)衣庫的毛利率逐年增高；凈利潤反映管理效率，優(yōu)衣庫凈利潤也是每年同比增高。屬于既增收也增利的健康增長。

2021年2月17日，迅銷的市值曾突破10萬億日元，超過ZARA母公司Inditex，成為全球服裝行業(yè)內(nèi)市值最高的企業(yè)。

優(yōu)衣庫為什么成功？我們將從產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、門店運營四個方面拆解，看看優(yōu)衣庫是如何深入落實以消費者為中心，如何通過對“極致”的追求，構(gòu)筑品牌護城河。

極致的產(chǎn)品管理

在柳井正強調(diào)的“改變服裝、改變嘗試、改變世界”的愿景下，奉行高效和創(chuàng)新的企業(yè)文化。有限的品類+單個品類的巨大銷售效率，成為優(yōu)衣庫制勝的法寶。在制造環(huán)節(jié)，同樣秉承著精益求精的態(tài)度，打造低價良品。

產(chǎn)品背后是顧客的需求，柳井正把適應(yīng)顧客需求寫入了自己企業(yè)的五項原則之中，就是品牌追求潮流、不斷推陳出新、雇用更好的設(shè)計師和團隊。

優(yōu)衣庫的產(chǎn)品定位：

• 主打基礎(chǔ)款，少量SKU，極致效率，獲取客群的“最大公約數(shù)”
• 提供好的產(chǎn)品品質(zhì)。細節(jié)見真章，將細節(jié)做精做細，在原料、研發(fā)、用戶體驗上追求精益求精
• 定位平價大眾消費，順應(yīng)時代性價比選擇

1、清晰的產(chǎn)品定位

70%產(chǎn)品為以純色T恤、襯衫、牛仔褲等為主的基礎(chǔ)款，不一味追求潮流風(fēng)尚，主打簡約設(shè)計，盡量壓縮SKU數(shù)量（SKU數(shù)量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），輔以大眾化的價格帶，順應(yīng)終端用戶的需求。

2、精益求精的產(chǎn)品設(shè)計MADE FOR ALL

對同一類基礎(chǔ)款產(chǎn)品（如T恤） ，根據(jù)不同客戶需求，從性別、顏色、面料材質(zhì)、身材、年齡段、尺碼，甚至是衣領(lǐng)形狀進行精細化區(qū)分和設(shè)計，從而滿足絕大多數(shù)消費者的需求。

3、極低的次品率

服裝行業(yè)平均2%-3%的次品率，優(yōu)衣庫僅為0.3%，行業(yè)均值的十分之一。

4、低加價倍率成為行業(yè)價格王者

傳統(tǒng)服裝行業(yè)比如Nike、太平鳥，加價率在4-5倍（成本價到進貨價計算），快消品牌ZARA、GAP、海瀾之家等在3倍加價率，優(yōu)衣庫常年控制在2.5倍。

5、重視面料研發(fā)，以質(zhì)取勝

與東麗集團（纖維面料商）、島精機制衣等全球頂尖供應(yīng)商合作研發(fā)各類新型面料，提升產(chǎn)品的功能性與舒適度，不斷增強產(chǎn)品端的核心壁壘，打造搖粒絨、HEATTECH、美腿褲等諸多爆款。

供應(yīng)鏈改革助推二次騰飛

發(fā)展初期，優(yōu)衣庫靠“低價”搶占市場，但產(chǎn)品質(zhì)量不高，1995年甚至出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的品牌危機。同時，雖然集團營收不斷增長，但供應(yīng)鏈管理水平不高，傳統(tǒng)委外生產(chǎn)的模式對供應(yīng)商的管理松散且不夠深入，40億人民幣的營收水平對應(yīng)了近200家供應(yīng)商，且其中140家位于中國，對供應(yīng)商的管理接近失控。

1998年之前，品質(zhì)與效率的低下導(dǎo)致優(yōu)衣庫的凈利率水平過低，管理松散，常年4%的凈利潤。

為了改變這一困境，優(yōu)衣庫在1998年6月啟動ABC計劃（All Better Change），對產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、效率提升等方面做全面的改革，并于2000年將經(jīng)營模式全面切換為SPA模式。

ABC計劃的推出立竿見影，令集團的業(yè)績水平大幅提升，2000年伴隨搖粒絨衫單品的爆火（當(dāng)年日本1/3的人都在穿優(yōu)衣庫的搖粒絨衫），公司的凈利率水平提升至歷史最高的15%。ABC計劃的實施，讓產(chǎn)品品質(zhì)在1998-2004年之間，出品效率快速提升。

何為整合式生產(chǎn)（SPA）模式？是指從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，能夠有效地將客戶和生產(chǎn)聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場的快速反應(yīng)。

優(yōu)衣庫的SPA模式下，品牌方對產(chǎn)業(yè)鏈的參與度更高，幾乎對產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)均進行深度參與。掌控全產(chǎn)業(yè)鏈控制，盡可能減少中間商環(huán)節(jié)，壓縮一切非必要成本。

從原料開始控制毛利潤。優(yōu)衣庫堅持SPA模式，一方面有減少庫存和物流等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)效率，另一方面整合式生產(chǎn)，有助于保證產(chǎn)品的設(shè)計及品質(zhì)。

其中ABC計劃，在供應(yīng)鏈方面的主要措施如下：

• 保持產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，控制成本

優(yōu)衣庫不設(shè)工廠，訂單全部與工廠合作，控制程度高。早期通過減少商品種類，擴大單個產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)總額，以優(yōu)于其他競爭公司的條件在中國找到生產(chǎn)廠商，獲得更低的成本。且盡量控制優(yōu)衣庫的產(chǎn)品份額占工廠生產(chǎn)總額的50%，持續(xù)控制成本及質(zhì)量。

需要補充的是，優(yōu)衣庫與工廠的共同成長是非?；ダ糙A的。占比合作工廠50%的訂單量，一方面可以利用自己的訂單需求，把工廠的產(chǎn)能從小養(yǎng)大，獲得對工廠的控制力。另一方面也會讓工廠有機會、有賺錢的欲望，不斷提升自己的工藝水平以及與市場交流的能力。這就是雙贏的結(jié)果。

• “能工巧匠”團隊+大額訂單，扶持供應(yīng)商共同成長

優(yōu)衣庫對合作工廠的要求嚴格，設(shè)立“能工巧匠”專家顧問小組，頻繁前往中國工廠指導(dǎo)，向企業(yè)傳授纖維、編織、紡織、染色、縫制、到成品的一整套工廠管理技能，降低原料浪費和次品率，極大地提高工廠生產(chǎn)效率與質(zhì)量。優(yōu)衣庫每年數(shù)十億日元的大額訂單量，扶持了一批供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大。

優(yōu)衣庫從生產(chǎn)技藝與產(chǎn)能等方面全面扶持供應(yīng)商共同成長，讓優(yōu)衣庫產(chǎn)品的生產(chǎn)效率與質(zhì)量也得到高效滿足，實現(xiàn)共贏。

• 根據(jù)店鋪數(shù)據(jù)，將供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性化

根據(jù)門店端銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫每周調(diào)節(jié)工廠的生產(chǎn)進度，將供應(yīng)鏈的生產(chǎn)柔性化，靈活配合門店銷售策略。

此外，極致的供應(yīng)鏈管理，集約規(guī)模的成本優(yōu)勢與柔性管理。通過規(guī)模和全球產(chǎn)能布局降低成本端壓力，重視與供應(yīng)商合作，甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

1、集約穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

優(yōu)衣庫無論是供應(yīng)商總量還是分布地區(qū)都更加集中，其通過大量穩(wěn)定的訂單與全球的頂級供應(yīng)商保持著良好的合作關(guān)系，且秉持重視供應(yīng)商長期發(fā)展的觀念，優(yōu)衣庫在中國扶持了眾多中小型供應(yīng)商的成長，這批供應(yīng)商已成長為其全球供應(yīng)鏈的中堅力量。

2、他人無法復(fù)制的規(guī)模優(yōu)勢

產(chǎn)品端控制少量的SKU，生產(chǎn)端以巨大的訂單量形成規(guī)模效應(yīng)，數(shù)十倍于同行其他品牌的訂單量，成為其無法被他人復(fù)制的成本優(yōu)勢，這也是其保證終端平價還能有所盈利的保障。

3、ECR拉動式生產(chǎn)提升供應(yīng)鏈端柔性

基于SPA模式下對供應(yīng)鏈的深度整合，以及自身產(chǎn)品生命周期較長的特點，優(yōu)衣庫采用ECR的供應(yīng)鏈管理模式：

總部直接分析門店即時數(shù)據(jù)——清除滯銷商品——對空缺商品快速補貨——評估潛在消費需求——制定工廠訂單。

通過對下放訂單節(jié)奏的把控，使工廠大量訂單依附于“優(yōu)衣庫”門店，實現(xiàn)了工廠供給和市場需求之間的調(diào)控轉(zhuǎn)換。優(yōu)衣庫通過選擇ECR系統(tǒng)，不僅能最大限度地滿足消費需求，更能靈活應(yīng)對追加的訂單，改進了周轉(zhuǎn)效率、降低了庫存，實現(xiàn)了柔性化的供應(yīng)鏈管理。

優(yōu)衣庫極致的門店運營效率

零售端的賣場，是最前沿的戰(zhàn)場。經(jīng)常在優(yōu)衣庫的門店可以聽到“歡迎光臨，隨意挑選”的口號，進到門店首先感受到的是店員充沛的精力和熱情。這與企業(yè)文化息息相關(guān)。

柳井正有一套“始終站在顧客立場的”方法論，他要求店員“不要纏著顧客介紹這介紹那，而是在顧客有需求的時候，再給予熱情的服務(wù)”。

優(yōu)衣庫最初品牌缺乏知名度，只能選擇郊外偏遠地區(qū)開店，柳井正也都親自負責(zé)選址。

在經(jīng)營的組織架構(gòu)上，店長成為核心崗位，所有部門都為門店服務(wù)。這也讓一線員工明白，成為店長是職業(yè)發(fā)展方向，而不是去總部。在人才梯隊關(guān)鍵崗位，店長的培養(yǎng)體系上，確保為企業(yè)快速擴張，持續(xù)提供人才輸出。

此外在員工管理方面，強調(diào)高度的職業(yè)精神。建立了對公司效益最大化的全員齊心協(xié)力、各部門的聯(lián)動機制。

1、數(shù)據(jù)情況：優(yōu)衣庫坪效逐年提升

截至2018財年，優(yōu)衣庫日本直營體系中，大店占比提升至27.4%，平均門店面積提升至938 ㎡，坪效也提升至104萬日元/㎡的歷史高點。

坪效的改善反映出優(yōu)衣庫門店運營效率的提升，我們拆分坪效提升的驅(qū)動因素發(fā)現(xiàn)，同店客均消費增長的拉動力更強，這也反映了優(yōu)衣庫門店端極強的運營能力，主要體現(xiàn)在高效的庫存管理，銷售策略，以消費者為中心的極致服務(wù)與洞察力等方面。

2、高質(zhì)量庫存管理

門店按周盤點庫存，采用RFID（無線電子標簽）技術(shù)的服裝標簽使得盤點迅速、便捷。得益于精準及時的門店庫存信息，總部已分紗線、本布、制品三個階段進行精細的訂單管理，避免存貨積壓或缺貨。集團的存貨周轉(zhuǎn)率表現(xiàn)優(yōu)異。

3、高效的策略與模式

優(yōu)衣庫采用倉庫型的超市自助購物模式，店型也足夠大，門店既是前置倉又是銷售網(wǎng)點，省去了大量倉儲空間以及配送成本。

門店端可根據(jù)商品的銷售情況，靈活制定追加訂購及生產(chǎn)的策略，或者與總部溝通進行打折促銷?？偛糠e極調(diào)動員工終端銷售的積極性，優(yōu)化營銷激勵等，提升門店運營效率。

4、以消費者為中心

門店及時向總部反映消費者的反饋信息，實時洞察消費者需求，以調(diào)整產(chǎn)品品類和新品開發(fā)，更好地服務(wù)于用戶至上的理念。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力，積極擁抱數(shù)字化

優(yōu)衣庫可能線上線下全渠道運營最徹底的服裝品牌了，這是作為普通消費者能感受到的。

在優(yōu)衣庫門店購物時，隨處可見宣傳標語“門店掃碼線上購”。在網(wǎng)站購物時，也經(jīng)?？匆姟伴T店自提隨心取、門店退換就近選”。此外，商品遇到了質(zhì)量方面的問題、或者需要縫紉，線上都會引導(dǎo)用戶在最近的門店免費售后。

線上線下同樣的價格，優(yōu)衣庫一點也不擔(dān)心，顧客跑了。

優(yōu)衣庫將場景消費融入到各渠道中，實現(xiàn)線上線下無縫銜接、打造集購物、咨詢、社交于一體的全渠道購物體驗。

十分便捷購物方式的背后是一項“巨大工程”，它要求線上與線下、門店與門店之間庫存、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等全面打通，從銷售、庫存管理、生產(chǎn)乃至內(nèi)部工作流程均實現(xiàn)全方位數(shù)字化改造和升級。

優(yōu)衣庫是最早建立系統(tǒng)的線上線下全渠道數(shù)字化體系的服裝品牌之一。信息數(shù)據(jù)及時反饋，實時洞察終端消費者變化。

90年代開始，優(yōu)衣庫嘗試目錄郵購，再到入駐天貓開設(shè)旗艦店，到后來在門店建立數(shù)字體驗館，以及建立整合線上線下全渠道的“優(yōu)衣庫掌上旗艦店”，打造極致購物效率與體驗，優(yōu)衣庫一直緊跟時代步伐。

人：會員權(quán)益服務(wù)統(tǒng)一。優(yōu)衣庫所有自營平臺可使用統(tǒng)一會員賬戶ID登錄，并享受相同的會員權(quán)益服務(wù)，如：小程序購物車/會員券等可同步至掌上優(yōu)衣庫全平臺。

貨：全渠道數(shù)據(jù)打通。優(yōu)衣庫堅持線上線下同款同價，且將線上線下、各門店之間的庫存、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)打通，為線上線下融通購物提供了有效支撐。如：用戶在小程序購買的商品可選擇附近門店提貨和退換貨。

流量：線上線下一體化。優(yōu)衣庫將場景消費融入到各渠道中，實現(xiàn)線上線下無縫銜接、打造全渠道購物體驗。提供門店自提隨心取、門店急送定時達、門店退換就近選、門店掃碼線上購等消費者便捷購物功能。

2017年，柳井正推出了有明計劃（Ariake Project），宣布優(yōu)衣庫的數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 強調(diào)了5個方面的數(shù)字零售方向，分別是高效精準用戶觸達、基于消費者洞察的產(chǎn)品生產(chǎn)、精準銷售、打造消費者極致購物體驗、集團內(nèi)部信息共享高效協(xié)同。

結(jié)語

優(yōu)衣庫的成功，是扎實基本功下的全方位的成功。

柳井正著作里《九敗一勝》說，“企業(yè)挑戰(zhàn)十次新事物，必定會有九次失敗，讓企業(yè)生存發(fā)展，我們就必須經(jīng)常對企業(yè)進行自我革新，并不斷追求發(fā)展”。這是優(yōu)衣庫創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的總結(jié)。

對于快速成長的企業(yè)，優(yōu)衣庫不斷設(shè)立目標，采取不同的經(jīng)營策略，突破自己的可能。從最初經(jīng)營目標1000億營業(yè)額，2000年宣布3000億發(fā)展全球市場，2003年宣布2010年達到1萬億日元銷售額（翻三倍）都是向著目標挺進的。

在產(chǎn)品、供應(yīng)商、門店效率、數(shù)字化方面，優(yōu)衣庫沒有短板，這背后是柳井正以用戶為中心的宗旨，和不斷增長、向目標挺進的決心，最終通過速度、干勁、革新、執(zhí)行力，保證了企業(yè)的快速發(fā)展。