文｜理查德·魯梅爾特

移民火星是企業(yè)家埃隆·馬斯克的夢(mèng)想之一。他設(shè)想通過(guò)向火星發(fā)射一個(gè)小型有效載荷來(lái)推進(jìn)火星移民計(jì)劃。

2001年的一次俄羅斯之行，馬斯克想買一支俄式舊火箭，但賣家一直在坐地起價(jià)，且談判過(guò)程中價(jià)格上漲了兩倍，馬斯克對(duì)此心生不悅。他開(kāi)始研究，為什么把有效載荷送入軌道要花這么多錢。

經(jīng)過(guò)研究，馬斯克發(fā)現(xiàn)，成本居高不下是由于火箭不能重復(fù)使用，每發(fā)射一個(gè)有效載荷就需要消耗一支火箭。馬斯克認(rèn)為，解決成本問(wèn)題的關(guān)鍵，在于如何使火箭穿過(guò)大氣層，重返地球?；鸺詷O高速度返回大氣層，怎樣才能避免此速度下氣體加速流動(dòng)而產(chǎn)生火焰甚至爆炸？

為了使舊的航天飛機(jī)能夠重復(fù)使用，在航天飛機(jī)巨大的機(jī)翼上裝了3.5萬(wàn)塊獨(dú)立的隔熱瓦。每片隔熱瓦都必須性能完美，每次飛行后都必須經(jīng)過(guò)仔細(xì)檢查，然后將它裝回獨(dú)特的插槽中。

航天飛機(jī)助推器本可以重復(fù)使用，但它們?cè)诎l(fā)射過(guò)程中會(huì)墜入海洋，導(dǎo)致?lián)p壞嚴(yán)重，因此無(wú)法翻新再利用。似乎使用一次性火箭比制造可循環(huán)使用的火箭成本更低。

想解決癥結(jié)性難題，就得把注意力集中在解決關(guān)鍵問(wèn)題上；要制定戰(zhàn)略，把方針和行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，克服重大挑戰(zhàn)。制定戰(zhàn)略的藝術(shù)在于：定義一個(gè)有能力解決的“癥結(jié)性難題”，預(yù)見(jiàn)或設(shè)計(jì)一種解決辦法。

馬斯克對(duì)于航天飛機(jī)重復(fù)利用和重返地球的問(wèn)題，有了自己獨(dú)到的見(jiàn)解。燃料的價(jià)格要比航天飛機(jī)的造價(jià)低得多，所以，可以讓火箭攜帶更多的燃料，用來(lái)減慢返回地球的速度，如此一來(lái)，或許能夠解決其返回時(shí)產(chǎn)生超高熱量這一復(fù)雜難題。就像許多古老的科幻故事里描述的那樣，馬斯克想象，可以設(shè)計(jì)一種能掉頭返回的火箭，返回過(guò)程中點(diǎn)燃引擎，火箭就能減速，實(shí)現(xiàn)軟著陸。這樣，在穿越大氣層返回地球時(shí)，火箭的表面就不會(huì)被燒焦。整個(gè)過(guò)程需要自動(dòng)進(jìn)行，無(wú)須人工駕駛。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵，是設(shè)計(jì)出一款啟?？煽?、動(dòng)力可控的火箭發(fā)動(dòng)機(jī)。

就組織機(jī)構(gòu)而言，解決癥結(jié)性難題的慣用方法是集中精力，調(diào)動(dòng)并運(yùn)用各方面的力量、知識(shí)和技能。對(duì)戰(zhàn)略家來(lái)說(shuō)，集中精力不僅僅意味著要關(guān)注問(wèn)題，還意味著我們要帶著一種力量實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。如果力量很弱，那么什么事也不會(huì)發(fā)生；如果力量很強(qiáng)，但分散在目標(biāo)周圍，也將無(wú)事發(fā)生；如果朝著錯(cuò)誤的目標(biāo)發(fā)力，依舊無(wú)事發(fā)生；但如果朝著正確的目標(biāo)發(fā)力，就會(huì)有所突破。

2002年，馬斯克在創(chuàng)辦SpaceX時(shí)，就制定了專一且明確的目標(biāo)。公司將徹底重新設(shè)計(jì)火箭，以低成本、節(jié)約的方式完成火箭的建造。公司設(shè)計(jì)者不會(huì)把火箭搞成洲際彈道導(dǎo)彈的樣子；除SpaceX外，再無(wú)其他任何承包商；火箭也不用非得環(huán)球飛行，以滿足美國(guó)空軍的需求。這樣一來(lái)，科學(xué)家在探索宇宙的時(shí)候，就不會(huì)有各方面給出的難題，也無(wú)須花哨的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。馬斯克認(rèn)為設(shè)計(jì)制造這種火箭，是一項(xiàng)工程方面的挑戰(zhàn)，而非高等科學(xué)方面的挑戰(zhàn)。NASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局）還承擔(dān)著激勵(lì)兒童學(xué)習(xí)科學(xué)和數(shù)學(xué)的任務(wù)，但 SpaceX沒(méi)有這個(gè)負(fù)擔(dān)。實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的第一步將是集中精力降低成本。

許多人質(zhì)疑馬斯克，他們認(rèn)為低成本是用犧牲可靠性換來(lái)的。對(duì)此，馬斯克給出了純粹的工程師式的回答。

有人問(wèn)我們：“你們降低成本的同時(shí)，不會(huì)降低可靠性嗎？”這種想法簡(jiǎn)直荒謬至極。法拉利非常昂貴，但它并不可靠。但如果你買一輛本田思域，我敢以1000賠1的賠率跟你打賭，它肯定不會(huì)在第一年就壞掉。汽車能做到既可靠又廉價(jià)，這一點(diǎn)同樣適用于火箭。

為降低成本，馬斯克專注于簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)和優(yōu)化制造流程，并限制分包商的數(shù)量。獵鷹9號(hào)使用以太網(wǎng)數(shù)據(jù)總線結(jié)構(gòu)，而非專門設(shè)計(jì)的網(wǎng)絡(luò)。在自己公司內(nèi)部的機(jī)械車間制作特殊形狀的火箭，成本要比分給承包商低得多。

在一些大承包商那里工作是無(wú)趣的，因?yàn)榇蟛糠止ぷ鞫际锹男蟹职贤约昂驼蚪坏?。而在SpaceX工作的工程師，雖然壓力很大，但并不感到工作乏味。

SpaceX在2009年將一顆馬來(lái)西亞觀測(cè)衛(wèi)星送入軌道，這是公司的首次商業(yè)發(fā)射。但真正的革命始于2015年。獵鷹9號(hào)是第一枚進(jìn)入軌道后能自動(dòng)掉頭，啟動(dòng)引擎緩速返航，實(shí)現(xiàn)尾部軟著陸的火箭。到2018年，與舊式的航天飛機(jī)相比，獵鷹9號(hào)進(jìn)入近地軌道的成本按照每磅載荷計(jì)算，只有原來(lái)的1/23。而它的大哥——獵鷹重型火箭——將獵鷹9號(hào)的成本又削減了一半。

2020年5月30日，SpaceX將NASA的兩名宇航員送進(jìn)國(guó)際空間站。6月初，NASA批準(zhǔn)了SpaceX在未來(lái)任務(wù)中重復(fù)使用獵鷹9號(hào)運(yùn)載火箭和“龍”飛船載人試飛計(jì)劃。

NASA曾估計(jì)，去火星一趟要花費(fèi)2000億美元；而據(jù)馬斯克估計(jì)，90億美元就夠了。實(shí)現(xiàn)這種優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于貫穿始終的三個(gè)原則：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、可重復(fù)利用以及低成本的造價(jià)。如果把這項(xiàng)任務(wù)交由國(guó)會(huì)或政府部門規(guī)劃，成本將激增，因?yàn)轫?xiàng)目會(huì)涉及數(shù)百種不同的議程和多方利益。

我不敢說(shuō)SpaceX未來(lái)一定會(huì)大獲成功，因?yàn)檫M(jìn)入太空是有風(fēng)險(xiǎn)的。同樣，制造火箭也是有風(fēng)險(xiǎn)的。按照目前的媒體風(fēng)氣，任何致命的太空事故都能成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。如果按照現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，在20世紀(jì)人類本來(lái)絕不可能在航空航天器方面有所發(fā)展，因?yàn)榭赡軙?huì)有人受傷。但我可以說(shuō)，SpaceX在火箭技術(shù)方面能取得如此優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于埃隆·馬斯克善于把握癥結(jié)性難題，對(duì)如何解決難題也有真知灼見(jiàn)。此外，優(yōu)勢(shì)的取得也離不開(kāi)該公司一貫遵循的方針，即在保證安全的前提下，以盡可能低的成本將火箭送入軌道。

高效的人發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)中的癥結(jié)性難題，并集中注意力解決難題，以此獲得洞察力。這里所謂的癥結(jié)性難題，就是挑戰(zhàn)中極其重要且可以解決的那部分問(wèn)題（可以通過(guò)安全合理的手段解決）。要使行動(dòng)有效，必須充分檢查難題和機(jī)會(huì)的結(jié)合體，找出其中的癥結(jié)，并采取行動(dòng)解決它們。無(wú)視這些問(wèn)題的存在于事無(wú)補(bǔ)。

“戰(zhàn)略的藝術(shù)”并非決策——決策是一門學(xué)科，它假設(shè)你已經(jīng)拿到一份可選擇的行動(dòng)清單。找到一個(gè)你自己真正的目標(biāo)，然后在每件事上都充滿熱情，全身心地追求這個(gè)目標(biāo)，這不叫戰(zhàn)略的藝術(shù)，而是一種叫作偏執(zhí)狂的精神疾病。戰(zhàn)略的藝術(shù)不是為員工設(shè)定越來(lái)越高的績(jī)效目標(biāo)，并用個(gè)人魅力、物質(zhì)誘惑和一系列懲罰來(lái)鞭策員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。上述這種做法是在假設(shè)某地有人知道如何解決公司面臨的實(shí)際難題的前提下做出的。

要成為一名戰(zhàn)略家，你得在面對(duì)挑戰(zhàn)和機(jī)遇時(shí)，接受其中所包含的一切復(fù)雜的能量。

你得明確難題的癥結(jié)所在，并針對(duì)癥結(jié)采取行動(dòng)，才最有可能克服最關(guān)鍵的難題。

你得堅(jiān)持不懈，因?yàn)橹挥袌?jiān)持住，當(dāng)?shù)谝豢|勝利的曙光出現(xiàn)時(shí)，你才能在錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題當(dāng)中輕松抓住它。

你不僅要應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，還要考慮公司自身的健康發(fā)展。

你必須在一系列問(wèn)題和你自己的抱負(fù)之間找到平衡點(diǎn)——你需要平衡自己和其他利益相關(guān)者的不同目標(biāo)、價(jià)值觀與信仰。

你必須統(tǒng)一你的原則和行動(dòng)，避免因?yàn)橛刑嗖煌南敕ɑ蛳嗷_突的目標(biāo)而使你的努力付諸東流。但人們往往很少在書中誠(chéng)實(shí)地寫下或提及這些事實(shí)。有人認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造自己的優(yōu)勢(shì)（根本不是），戰(zhàn)略是為你想達(dá)到的高度制定一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)。他們說(shuō)，通過(guò)采用方法X或思維模式Y(jié)，一般企業(yè)就能變得和頂級(jí)企業(yè)一樣成功。而你的顧問(wèn)信以為真，拿著數(shù)據(jù)對(duì)比了你公司的業(yè)績(jī)和頂級(jí)企業(yè)的業(yè)績(jī)（并對(duì)著差距直搖頭）。

而事實(shí)是，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論采用何種方法，它們都不可能高于平均水平。有些情況是無(wú)法挽救的，并不總是有巧妙的解決方式。另外，組織機(jī)構(gòu)不可能通過(guò)一個(gè)小轉(zhuǎn)彎改變大方向——是的，我們希望進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)服務(wù)行業(yè)，而不是試圖在裝潢奢華的購(gòu)物中心里銷售廉價(jià)牛仔褲，但我們此時(shí)卻正處于這種境地。有些情況被相互競(jìng)爭(zhēng)的利益束縛，沒(méi)有足夠的行政權(quán)力來(lái)打破僵局。戰(zhàn)略不是魔法。

要迎接挑戰(zhàn)，你首先應(yīng)該理解該挑戰(zhàn)的本質(zhì)。要想改良一所失敗的學(xué)校，你需要清楚地知道它失敗的原因。為了提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，你需要知道顧客的想法、消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)物需求，還要掌握一定的銷售技巧。不要從目標(biāo)入手，而要從理解挑戰(zhàn)、找到挑戰(zhàn)中的癥結(jié)性難題入手。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說(shuō)：“性格即命運(yùn)。”有個(gè)性的人說(shuō)話坦率。他們可能會(huì)去賭一下，并愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但他們非常清楚賭博的本質(zhì)是什么。你可以講故事，講述如何通過(guò)你如今的行動(dòng)創(chuàng)造更美好的未來(lái)（或者講述一種戰(zhàn)略，描述一種情景），來(lái)建立員工對(duì)公司取得長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的信任。在其他思維清晰的人看來(lái)，戰(zhàn)略的邏輯應(yīng)該是合情合理的。只說(shuō)“我們一直在提升銷量，削減成本”是沒(méi)有說(shuō)服力的。像“我們以客戶為中心，因此我們的涂料公司將戰(zhàn)勝所有涂料公司”這種說(shuō)法也行不通。要想讓別人相信你說(shuō)的話，相信你的戰(zhàn)略，就必須有一定的邏輯和論據(jù)，用事實(shí)說(shuō)明你正如何應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)。

寫這本書的直接動(dòng)力來(lái)自2019年12月，當(dāng)時(shí)我正在阿斯彭山黑鉆FIS雪道上滑雪。結(jié)果我的背部受了傷，這讓我在接下來(lái)的幾個(gè)月里都無(wú)法滑雪和徒步。新冠肺炎疫情暴發(fā)，讓我無(wú)法旅行。在這段安靜的時(shí)光里，我早已醞釀了一段時(shí)間的想法得以繼續(xù)發(fā)展成熟。

2020年安靜的時(shí)光使我有空記錄下這些想法和心得。就個(gè)人而言，在我寫出來(lái)一些東西之前，我實(shí)際上并不清楚自己知道些什么。隨著寫作的進(jìn)行，相互矛盾、論證乏力，以及需要更多數(shù)據(jù)支撐論點(diǎn)的地方會(huì)逐一暴露出來(lái)。寫作還能幫你區(qū)分重點(diǎn)和非重點(diǎn)。我的腦海里不時(shí)浮現(xiàn)出我給8歲的女兒把發(fā)髻和糾纏在一起的頭發(fā)梳順的情景。

在這本書中，我大量使用了第一人稱“我”。有些讀者會(huì)覺(jué)得，這聽(tīng)著有點(diǎn)像在自夸，其實(shí)并不是。有些作者會(huì)把自己的真實(shí)想法說(shuō)成事實(shí)，把自己想象中的模型說(shuō)成現(xiàn)實(shí)，我對(duì)此不敢茍同。經(jīng)濟(jì)學(xué)家往往愿意撰寫教科書一般的作品，講述“公司”在特定情況下要怎么做。但其實(shí)他們沒(méi)有資格這么說(shuō)，因?yàn)樗麄冋務(wù)摰氖枪灸Ｐ?，而非真正的公司。商業(yè)作家經(jīng)常把自己的觀點(diǎn)當(dāng)作事實(shí)來(lái)表達(dá)。一位作者曾如此寫道：“有兩種方法可以使產(chǎn)品專業(yè)化——選擇一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，或者縮小產(chǎn)品范圍，只保留有限的產(chǎn)品種類?！边@是個(gè)理論嗎？作者是從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到這些的嗎？還是從別的作家那里抄襲得來(lái)的呢？如果作者用第一人稱表達(dá)了這一觀點(diǎn)（且這一觀點(diǎn)還是錯(cuò)誤的），讀者可能會(huì)對(duì)該觀點(diǎn)更加警惕，并將其與自身經(jīng)歷進(jìn)行比較。

而我，是用第一人稱來(lái)解釋我是如何知道和相信某些事情的。這些“事情”往往不是事實(shí)或邏輯論證，而是我在一生的工作中得出的結(jié)論和觀點(diǎn)。例如，如果談到戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略本身之間的關(guān)系，我會(huì)解釋和描述我起初是如何理清自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法的。如果談到現(xiàn)金流估算的不確定性，我會(huì)講述我與高管們進(jìn)行此類估算的個(gè)人經(jīng)歷。

筆者謹(jǐn)希望，通過(guò)閱讀本書，各位能明白基于挑戰(zhàn)制定戰(zhàn)略具有怎樣的力量，以及通過(guò)找到挑戰(zhàn)中的癥結(jié)性難題，你又能獲得怎樣的力量。

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略 2》，（美）理查德·魯梅爾特著，郭紅梅等譯，中信出版集團(tuán)，2023年4月

（本文摘自該書“引言”，有刪改，標(biāo)題為編者所擬；編輯：臧博）