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?來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)我曾在課堂上提出過一個很多管理者遇到過的問題：“假設(shè)我的團(tuán)隊原先有9個人，現(xiàn)在離職一個變成了8個，但公司領(lǐng)導(dǎo)為了控制成本不允許再外招，那么如何用現(xiàn)在的8個人完成原來9個人的工作量？”1、有管理者當(dāng)場提出要將任務(wù)做合理分配，即將9個人的量切給8個人，這個方法適合于這個團(tuán)隊工作類型相近——例如我有9個銷售，現(xiàn)在變成8個，把多出的一個人的銷售任務(wù)分?jǐn)偨o剩下的人即可；2、還有人提到把任務(wù)分給最能干的那個，但不要忘記了激勵，所謂“能者多勞、多勞多得”；3、還有人提到將工作外包出去——直接給外包費(fèi)用而不用養(yǎng)人；4、還有人提到將工作流程合并，在流程上做減法。當(dāng)然，我們還可以適當(dāng)使用加班的方法，在用工峰值的時候，讓8個員工每人每天多工作1個小時，那么多出的8個小時相當(dāng)于一個人工，這看起來是一種“加法”，實(shí)際上是對“剩余價值”的進(jìn)一步利用。那么，應(yīng)該如何合法合規(guī)的實(shí)施“降本增效”呢？結(jié)合大量的企業(yè)管理實(shí)踐，我梳理出了“降本增效”的十二大策略，下面整體做分析。  策略1-增加工作飽和度
比如上面提到的“8個人每個人每天多加班一個小時”，這樣的方法的確可以在短期內(nèi)用低成本解決用人短板問題。從本質(zhì)上說，付出加班費(fèi)都比招第9個人要便宜，因?yàn)槲覀兦懊嬲f過，人工成本是工資的1.5倍以上——加班費(fèi)是遠(yuǎn)低于第9個人帶來的1.5倍成本的。當(dāng)然，也可以增加現(xiàn)有員工的工作量，推動每個人充分利用單位時間，但同時一定要注意激勵策略。馬云提到的“2個人干4個人的活，拿3個人的工資”在這里相當(dāng)有道理，因?yàn)槟愀冻龅闹皇堑谌齻€人的工資，而不會增加1.5倍以上的人工成本。 策略2-強(qiáng)化能力的復(fù)制
《葉問》電影第二部提到“他一個人可以打十個”，那么我們就應(yīng)該讓“葉問”將經(jīng)驗(yàn)盡快復(fù)制給大家，推動師帶徒，獎勵并復(fù)制其行為。“葉問”很優(yōu)秀，大家應(yīng)該跟“葉問”一樣優(yōu)秀。小劉達(dá)成了1千萬的銷售業(yè)績，成為了銷冠，那么就要盡快鼓勵小劉帶人，且為其帶人的行為提供發(fā)展、傭金、績效方面的激勵，快速地復(fù)制更多獨(dú)當(dāng)一面的人才，提高整體組織效能。組織管理不是為了打造不可替代的人才，而是復(fù)制牛人經(jīng)驗(yàn)，使團(tuán)隊作戰(zhàn)能力均一。
 策略3-聘用高潛力人才
除非組織遇到了全新的業(yè)務(wù)、新的管理挑戰(zhàn)，不然最好不要動輒就招那種所謂“頂尖人才”，我們前面說過，人才也具有商品屬性，符合“價高者得”的特性。你請來“黃大仙”，你就得付出對應(yīng)的“看護(hù)成本”，不然如何降低其叛逃的風(fēng)險？你的公司不可能永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)公司，永遠(yuǎn)在做沒做過的事情。招募高潛力人才，通過我們的培養(yǎng)手段，讓員工快速勝任崗位的工作。常態(tài)化之下，尋找那種那種專注于事、學(xué)習(xí)力強(qiáng)的“笨人”，遠(yuǎn)比找到一大堆無法駕馭的“聰明人”要聰明的多。一句話形容：針對完全陌生的業(yè)務(wù)，招聘頂尖人才（hire talent）；面對常規(guī)化工作，雇傭高潛力人才（hire potential）。
 策略4-人才的合理共享
人才共享理念誕生于人才租賃，美國是世界上發(fā)展租賃業(yè)最早的國家，目前已贏得了良好的聲譽(yù)，這一機(jī)制近年也來正式登陸中國。互聯(lián)網(wǎng)時代，知識可以共享，人才也可以共享，降低組織用工成本。阿里、京東、西貝、云海肴等企業(yè)，都在2020年實(shí)行過人才共享的方式：用工低谷時將人才借出，減少了工資、培訓(xùn)及日常管理成本；用工峰值時將人才召回，及時補(bǔ)員，且不浪費(fèi)之前的人才管理及培養(yǎng)成本。這也是國家鼓勵企業(yè)的一種“靈活用工模式”。深圳、南京、武漢、黑龍江等地相繼推出過人才租賃制，重慶還曾舉城市之力建設(shè)“人力資本發(fā)展銀行”，用銀行的方式儲蓄人才、推動人才在城市內(nèi)部不同企業(yè)間合理地流動。
 策略5-靈活的辦公模式
在互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程協(xié)同辦公的加持之下，古人“千里寄相思”的場景已經(jīng)瞬時變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)?！斑h(yuǎn)程辦公”一詞，在2020年11月5日還曾入選日本年度“新語·流行語大獎”的候選詞。從崗位上來說，一些職能管控型、技術(shù)研發(fā)型人才都比較適合遠(yuǎn)程辦公，比如讓技術(shù)人員在自己家里工作，限定時間按工作成果提交，弱化過程監(jiān)控、強(qiáng)化結(jié)果考核，過程會議、跨部門研討也可以通過遠(yuǎn)程手段實(shí)現(xiàn)。如此可以省下交通報銷費(fèi)及不必要的辦公成本，同時縮短現(xiàn)場人員召集時“人等人”的場景，節(jié)約時間成本，對一些追求工作靈活度的員工而言也是一種嘉獎的方式。2008年Robert Half 的“國際金融聘用指數(shù)”及更早的調(diào)查顯示，33%的人認(rèn)為遠(yuǎn)程辦公是最好的招聘激勵，50%的人認(rèn)為是第二好的方法，甚至1400名由公司招聘的首席財務(wù)執(zhí)行官中有13%的人認(rèn)為遠(yuǎn)程工作對于會計職業(yè)是最好的招聘激勵。“e-commuting、work at home”的方式，還能促進(jìn)一些特殊群體的就業(yè)，如有雙職工小孩的父母、殘障人士和生活地點(diǎn)偏遠(yuǎn)的人群。在一些服務(wù)和業(yè)務(wù)國際化的行業(yè)，為了保證24小時可以無縫對接工作，也可以安排員工自行約定時間工作、確保成果考核。有不少難以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公的崗位，比如生產(chǎn)線、商務(wù)接待類崗位等可以靈活地“O2O”式辦公，將一些必須與生產(chǎn)線、硬件或與人現(xiàn)場接觸的工作事項放到現(xiàn)場，其他如報表、文字類的工作放到遠(yuǎn)程。不過需要提示的是，單純的遠(yuǎn)程辦公并不能解決所有問題，“O2O”式的辦公才是完全體，這才叫靈活辦公。同時，在遠(yuǎn)程辦公的時候，必須弱化過程監(jiān)控、強(qiáng)化結(jié)果考核，否則相當(dāng)于又剝奪了員工的自覺性，讓遠(yuǎn)程變成了另一個被監(jiān)控布局的“辦公室”。 策略6-工序流程的精簡
同一工作鏈條進(jìn)行合并，減少中間環(huán)節(jié)。過去一串流程，每個崗位都設(shè)置了人手和崗位；現(xiàn)在可以將一些環(huán)節(jié)合并，由一個人或一類人負(fù)責(zé)。在企業(yè)資源極度匱乏的極端情況下，可以最少直接合并為一人，其他功能外包或暫停。比如，“銷售、派單、跟蹤、送貨”是一個人，“收款、客服”是另一個人，在資源緊張的時候，直接可以安排一個員工從頭跟到尾，做好必要的培訓(xùn)保障。某公司人力資源部原先有兩個員工，一個負(fù)責(zé)“招聘、培訓(xùn)”，另一個負(fù)責(zé)“薪酬、績效、員工發(fā)展”，現(xiàn)在任務(wù)量下降，可以直接合并為一個崗位，將“選用育留”直接打通，多出的一個可以做業(yè)務(wù)支援、新公司人才籌備等，而不一定要多招人。降本有兩方面，一個是降資金成本，另一個是降時間成本。用一個軟件開發(fā)的用語叫：shift left，就是工作在一級層面解決，減少二三級工序，進(jìn)而節(jié)約時間成本。企業(yè)內(nèi)部的審批流，稱之為“商流”，一件事情“張總批完劉總批，劉總批完李總批，員工一堆彩虹屁”，這類環(huán)境無助于企業(yè)管理效率的提高。適度的扁平化、減少審批流程，精簡辦事單位，有助于員工更好地推動工作。某民營企業(yè)每兩年從9月份開始，從總裁到副總裁、各個部門等歷時3個月進(jìn)行制度梳理優(yōu)化，只準(zhǔn)減字、只準(zhǔn)精煉、只準(zhǔn)清晰，確保在員工容易犯錯的地方設(shè)置相應(yīng)的制度；2014年在啟動制度修訂會時，更是力爭達(dá)到85%的制度信息化、文字總數(shù)相對2012版減少20%。 策略7-業(yè)務(wù)板塊的聚焦
砍掉不必要的業(yè)務(wù)版塊，主抓高產(chǎn)出的核心業(yè)務(wù)板塊。這在于管理者對市場的判斷，首先需要思考自身的戰(zhàn)略導(dǎo)向、想清楚“初心”，也就是在《人才戰(zhàn)略》第一部提到規(guī)劃的時候，我們需要思考的“選跑道”。從2020年至今，我們看到很多企業(yè)在賽道選擇上的問題，進(jìn)而影響了組織存續(xù)，比如某企業(yè)跨房地產(chǎn)主業(yè)，大舉進(jìn)入金融、汽車、互聯(lián)網(wǎng)，所謂“買買買、大大大、好好好”，以為不管什么樣的方向，人和組織能力都是可以通過購買來完成的。需知，一旦戰(zhàn)略選擇錯誤，組織能力再強(qiáng)，也只是消耗大量的組織資源。選擇是一種人性的斗爭，恐懼與貪婪都是映照在組織能力上面，螞蟻吃大象，不如統(tǒng)帥蟻群。對企業(yè)經(jīng)營者來說，最重要的就是找準(zhǔn)定位。長城汽車曾提出自身經(jīng)營戰(zhàn)略是“聚焦，聚焦，再聚焦”，以聚焦創(chuàng)建品牌。聚焦的作用，就在于把有限的資源用在集中的領(lǐng)域。對中國汽車的自主品牌企業(yè)來說，如果相對外部品牌還不夠強(qiáng)大，沒有可供揮霍浪費(fèi)的資源，那就要把好鋼全部用在刀刃上，專注于某一個細(xì)分市場做精做細(xì)，做細(xì)致的市場調(diào)研和產(chǎn)品企劃。只有通過聚焦，搶占品類的心智資源，成為某一品類的專家品牌，才可能使組織能力得以充分發(fā)揮。杰克韋爾奇在2007年出版的《贏》那本書里面，提到的通用電氣的“數(shù)一數(shù)二”策略，也是一種典型的業(yè)務(wù)聚焦。下面我列出對應(yīng)的思維模式，供大家參考：? 圖表：業(yè)務(wù)聚焦式投入的思維模式
輕資產(chǎn)化的轉(zhuǎn)型也是業(yè)務(wù)模式的聚焦。比如萬達(dá)曾經(jīng)完成過一次“由重到輕”的資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，所謂重資產(chǎn)就是萬達(dá)投資建設(shè)項目、自己經(jīng)營管理、租金歸萬達(dá)所有。而轉(zhuǎn)型后對于新建項目，只負(fù)責(zé)選址、設(shè)計、建造、招商和管理，使用自有的品牌和信息化系統(tǒng)管理，所產(chǎn)生的租金收益則由萬達(dá)與投資方按一定比例分成。這在于萬達(dá)對于房地產(chǎn)高利潤時代褪去的判斷，想要降本增效，繼續(xù)保持迅速擴(kuò)大的步伐，轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)”勢在必行。而從收入上來看，輕資產(chǎn)也有著很好的利潤回報，兩個輕資產(chǎn)店的利潤相當(dāng)于一個重資產(chǎn)店。 策略8-高效的開源節(jié)流
砍掉不必要的支出，保持業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長的同時杜絕公司浪費(fèi)。 從大方向上來說，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，縮減無增值活動的開支；從小事上來說，“勿以善小而不為”，比如提倡雙面打印、夏天空調(diào)26℃、隨手關(guān)燈等等。 2021年11月16日萬科在內(nèi)部發(fā)出了一份關(guān)于“節(jié)衣縮食”的倡議，提出要轉(zhuǎn)變黃金時代的慣性思維，將經(jīng)營理念貫穿始終，對不產(chǎn)生價值的動作和開支做減法、花小錢辦大事等工作要求。 要求管理層以身作則，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，比如按“費(fèi)用最優(yōu)原則”合理規(guī)劃差旅出行。同時，避免內(nèi)部交往過度接待，拒絕不必要的接送、宴請或伴手禮等，杜絕一線單位逢年過節(jié)給總部饋贈禮品或特產(chǎn)。 要求員工“眼睛向下、身子下沉”，了解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)難點(diǎn)，助力一線解決問題。不能只關(guān)注“我做了”的執(zhí)行層面，更要聚焦“做的結(jié)果如何”，對質(zhì)量成果負(fù)責(zé)。這種策略，無疑是為了降本增效，熬過行業(yè)陣痛期，以迎接未來的春天。 可惜的是，很多管理者總是在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時，講究“富貴若不能還鄉(xiāng)，如同錦衣夜行”，成為一個只知用武而不諳機(jī)謀的匹夫。 古有秦二世在接班之后，在始皇帝大興土木、民力衰竭之時繼續(xù)強(qiáng)行汲取民力、興建宮闈陵墓，導(dǎo)致民怨沸騰，百姓不堪重負(fù)揭竿而起，六國豪俠紛紛復(fù)國反抗，倒轉(zhuǎn)歷史回到春秋戰(zhàn)國；隋煬帝根基未穩(wěn)興建大運(yùn)河、三征高句麗，雖然成就斐然，但耗盡民力，落得“吾之大好人頭，誰可取之”的結(jié)局。 漢明帝也修河，明成祖也修河，但他們懂得體恤民力、不過度消耗。說到底，胡亥、楊廣是在無視民力的基礎(chǔ)上大興土木，本質(zhì)上就是搞形象工程的官員。任何亡國之君都沒資格被洗白，他們耗盡民力，成為自身王朝滅亡的催化劑。 幾千年之后的2021年，媒體爆出某民企在盤子做大之后，連酒店接待都要分官僚檔次、細(xì)到吃喝玩樂的喜好品相都要做研究，這就是一個個現(xiàn)代“胡亥、楊廣”——“降本增效”策略是考驗(yàn)每一個指揮官管理品質(zhì)的真正難點(diǎn)。  策略9-業(yè)務(wù)的合理外包
如有合作伙伴或上下游單位，可以將部分非主干功能轉(zhuǎn)移至外部合作，或考慮減員至合作伙伴，或讓部分功能獨(dú)立出去，讓減掉的成員成為供應(yīng)鏈生態(tài)中的一環(huán)，降低用人開支。 提升生產(chǎn)力用自動化，改變生產(chǎn)關(guān)系用外包。管理者把握住自身組織能力的優(yōu)勢，考慮哪些可以自動化、哪些可以外包——要么改變生產(chǎn)力，要么改變生產(chǎn)關(guān)系。 河北保定某機(jī)械廠老板就在2020年初大膽地對企業(yè)進(jìn)行了一番改革，除了生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)崗位保留高薪聘用核心人才之外，砍掉了每月開支巨大的售后維修團(tuán)隊。 半年后廠子運(yùn)轉(zhuǎn)非但沒有受到任何影響，反而訂單在全國分布范圍越來越廣。 低成本、高效率的售后維修服務(wù)模式，讓廠子半年節(jié)省了20多萬的支出，這讓周邊幾家同行紛紛羨慕嫉妒恨。這家企業(yè)的做法實(shí)際上就是將“忙時忙死、閑時閑死”的團(tuán)隊合理外包，甚至可以鼓勵內(nèi)部售后團(tuán)隊獨(dú)立出去創(chuàng)業(yè)、阿米巴經(jīng)營，重構(gòu)企業(yè)優(yōu)勢資源，聚焦核心能力、節(jié)省資金成本。
但注意，外包應(yīng)該是非核心業(yè)務(wù)，比如后臺、機(jī)械性業(yè)務(wù)，同時注意知識成本的保護(hù)，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)外包、人力資源等外包行為無所謂對錯，企業(yè)不同類型、階段要差異化考慮，始終把關(guān)建組織能力把握在自己手上。 如果企業(yè)極度輕資產(chǎn)，將業(yè)務(wù)整體外包，則必須強(qiáng)調(diào)長期合作、抑制機(jī)會主義行為的產(chǎn)生，降低外部組織不受控所帶來的欺詐與人才流失的可能。 策略10-全民營銷的推廣 在新媒體時代，面對面、點(diǎn)對點(diǎn)的傳統(tǒng)的營銷模式稱之為“步兵”，而點(diǎn)對面、面對面的社會化營銷模式可以稱之為“空軍”。 每個人都能成為產(chǎn)品及品牌的傳播者，這就是毛主席提到的“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，這注定了社會化營銷成為一種趨勢。知乎上有人從家族、鄰里、學(xué)校、工作、老年等因素分析，認(rèn)為一個普通個體一生結(jié)識的人在2000人上下。 當(dāng)然，如果一個人的微信朋友圈上限為5000人的話，打?qū)φ?500也會遠(yuǎn)高于這個數(shù)值，這還只是第一次傳播。大眾傳播的力量，有助于增強(qiáng)組織的營銷能力。
特別是在一些實(shí)體行業(yè)面臨“酒香巷子深”或“營銷人數(shù)不足”、“營銷成本過高”的壓力之下，基于人際關(guān)系鏈接的全民營銷就顯得尤為重要。套用一句營銷用語：當(dāng)今時代，無論你以何種方式謀生，都是在銷售。
當(dāng)然，企業(yè)在推動全民營銷的時候，還是需要注意對原有老客戶的深度挖掘，不能撿了一堆芝麻丟了個大西瓜；同時，可以考慮循序漸進(jìn)，先由本公司的員工開始，由“全員營銷”過渡到“全民營銷”；更不要忽略自身銷售渠道、銷售隊伍的建設(shè)，即便“外場”能力再強(qiáng)大，而導(dǎo)流到“內(nèi)場”一旦在技能、態(tài)度角度跟不上，一樣沒辦法完成有效的營銷能力建設(shè)。 降低員工的短期收益，提高面向未來的中長期激勵建設(shè)。 這相當(dāng)于員工用時間成本來交換未來的高收益，首先會出現(xiàn)在一些企業(yè)現(xiàn)金流吃緊的時候，但必須要做好員工未來的權(quán)益維護(hù)。 某企業(yè)一副總月薪5萬，在微信群里號召員工群體降薪50%，還要搞接龍硬拉著全員一起上，結(jié)果響應(yīng)者廖廖，最后被總裁約談警告，這就叫一廂情愿。 福建泉州某陶瓷企業(yè)2020年遇到訂單危機(jī)，公司業(yè)務(wù)大幅下滑，不少老員工主動提出降薪或延遲工資發(fā)放，有的甚至打算借錢給公司，愿意和公司共渡難關(guān)，公司管理團(tuán)隊主動提出由高管帶頭、對自愿員工延遲發(fā)放的工資計息，同時增強(qiáng)員工培訓(xùn)，在困難時推動傳幫帶、苦練內(nèi)功、幫助員工成長，這就是一種雙贏的行為。 其次，在綁定公司核心人才、收益較高的中高層管理干部方面，這個策略也較為適用，可以通過期權(quán)和股權(quán)激勵的策略，做長遠(yuǎn)捆綁式發(fā)展。 比如華為分五年期兌現(xiàn)的TUP計劃、萬科的高管股權(quán)回購計劃等。管理是有交易成本的，這必須是一種對等的利益交換，一定要在行動前清楚地告訴員工放棄當(dāng)下所換來的未來利益。 廣州某網(wǎng)絡(luò)公司就搞了個“作妖”行為，公司當(dāng)年原本收益良好，但領(lǐng)導(dǎo)年底突然發(fā)信息至工作群，說允許員工自愿降低待遇10%，且只有工作超過2年的才有資格申請。員工們不明就里，極少數(shù)員工選擇了愿意，大部分員工沉默。后來他們發(fā)現(xiàn)，這似乎是一個測試忠誠度的“魷魚游戲”。 公司領(lǐng)導(dǎo)后來刻意強(qiáng)調(diào)：“實(shí)際是不降薪的，但剛才自愿申請降薪的，最后會有額外的年終獎”。公司領(lǐng)導(dǎo)的動機(jī)是想選出“無論公司做什么都會跟”的這種“忠誠者”，而這種做法的本質(zhì)，跟秦末閹人趙高做的“指鹿為馬”并沒有什么區(qū)別。 選出的不是忠誠者，而是“工具人”。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)流程O2O式運(yùn)轉(zhuǎn)，是企業(yè)降本增效的一大利器。 比如一些傳統(tǒng)企業(yè)的AR、VR遠(yuǎn)程營銷系統(tǒng)，可以大量節(jié)約銷售現(xiàn)場的人工，同時推動更多意向客戶來到現(xiàn)場，大大提高轉(zhuǎn)成交率。 一些金融、電信企業(yè)的遠(yuǎn)程客戶服務(wù)系統(tǒng)，引入智能語音，用AI代替人工坐席，可以省去大量人工成本。 三維家創(chuàng)始人、CEO蔡志森用某家居企業(yè)的案例形象闡釋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)降本增效的影響：數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，該企業(yè)在1億元營收的情況下需要40名拆單人員，而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)僅需9名拆單人員，就實(shí)現(xiàn)了6億元的營收，拆單人力成本降低了75%，拆單效率則提升了50%。某房企也曾提出：我們的希望是每天早晨，公司管理層可以通過手機(jī)系統(tǒng)看見前一天本企業(yè)產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)，如各地投資、售房、收款情況等等，上百位名地方項目總經(jīng)理乃至垂直條線人員，可以根據(jù)實(shí)時數(shù)據(jù)，知道自己與考核指標(biāo)還差多遠(yuǎn)——這些數(shù)據(jù)是對公司各項業(yè)務(wù)的梳理與凈化。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)對自身業(yè)務(wù)情況、財務(wù)成本、人員組織、創(chuàng)新研發(fā)等各方面的規(guī)劃和與需求，由專業(yè)管理者評估現(xiàn)有數(shù)字化基礎(chǔ)，包括現(xiàn)有IT架構(gòu)、硬件軟件、數(shù)據(jù)存儲、IT人才儲備等方面，進(jìn)而判斷是在關(guān)鍵流程還是全盤開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 面向未來，該花的信息化成本還是要花，老牛拉破車遲早會被客戶淘汰；同時還要關(guān)注對IT人才的培養(yǎng)。 換句話說，降本增效不是降IT的本、增IT的效，是可以通過IT降整個公司的本、增整個公司的效。 信息化是一家企業(yè)的軟實(shí)力，這是由其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織的發(fā)展決定的。做各類信息的梳理和凈化，既能讓公司產(chǎn)能進(jìn)一步翻倍，也能讓老板能夠看清企業(yè)的成長性。這是老板力圖讓企業(yè)大規(guī)模裂變時，提前去做的準(zhǔn)備動作。 最后，我將上述降本增效的十二大策略做一個系統(tǒng)整理，供大家參考： ?圖表：企業(yè)降本增效的十二大策略
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