中國有句俗話：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。但英國人的諺語卻是這樣講的：一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地。這里有一個傳統(tǒng)觀念與新觀念的轉(zhuǎn)化問題：在傳統(tǒng)的觀念中，企業(yè)以職務(wù)為中心，以職務(wù)功能劃分部門，各部門之間相互獨立，缺乏橫向聯(lián)系。新觀念關(guān)注的是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來。國內(nèi)很多企業(yè)經(jīng)?！拔纳綍！?，天天發(fā)文件，天天開會，缺乏相互合作，斷層銜接不當(dāng)，這是缺乏團隊意識的表現(xiàn)。

在企業(yè)中，團隊合作是非常重要的。一個人再有頭腦，再愿意自動自發(fā)，如果不肯協(xié)作，就肯定不是一個好的團隊成員。

員工不但要自己動腦筋，愿意自主地做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國人的合作性非常強。有人形容過中國人，“單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲”。這樣說也許過于尖刻，失之偏頗，但這就是中國人常犯的毛病，這是我們的弱點。所以，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該重視團隊的合作性。

怎樣培養(yǎng)團隊的協(xié)作性，中層干部該如何強化基層員工的團隊意識呢?具體說來，要注意以下幾個方面：

首先，要從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起。

因為領(lǐng)導(dǎo)者是大權(quán)在握的人，是發(fā)號施令的人，也最容易濫用自己的職權(quán)，做出破壞團隊協(xié)作的事來。有些企業(yè)里，破壞規(guī)章制度最多的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，因為員工可能會因為某些懲罰措施而不敢去破壞，領(lǐng)導(dǎo)者卻因為自己擁有的某些特權(quán)而忽視了企業(yè)的規(guī)章制度。

例如在營業(yè)大廳里掛著一塊牌子，上面寫著“請勿吸煙”。如果領(lǐng)導(dǎo)在大廳里吸煙，就沒有人敢去制止，所以“請勿吸煙”不是寫給所有人看的，因為領(lǐng)導(dǎo)會輕易破壞這個規(guī)定。很多領(lǐng)導(dǎo)希望自己的組織是一個團隊，但自己卻沒有團隊精神，其行為本身已經(jīng)造成了對企業(yè)團隊精神的破壞，這是作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意的問題。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要成為教練。

這里要強調(diào)的是，為了規(guī)范和抑制領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者要注意轉(zhuǎn)變自己的角色定位，從“家長”逐漸轉(zhuǎn)向“教練”。

如圖下圖所示，如果領(lǐng)導(dǎo)把自己定位成高高在上的“父母”，把底下的員工看做是自己的子女，這就不能叫做團隊，而只能是一種典型的群體，是一個監(jiān)督型的組織，自己也只不過是一個監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)。

如果領(lǐng)導(dǎo)把自己定位為一個顧問，自己站在中間，大家圍繞著你，有目的地向你請教，這可以算做是一種團隊。此時的領(lǐng)導(dǎo)不是監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)，而是參與型領(lǐng)導(dǎo)。

如果領(lǐng)導(dǎo)把自己定位為伙伴，跟員工是伙伴關(guān)系，把自己擺在旁邊，跟他們一起動，此時的領(lǐng)導(dǎo)就是伙伴型領(lǐng)導(dǎo)。

更進(jìn)一步的是，自己跑到圈子外面去，悠閑地坐著喝咖啡，看著下屬在動。這就叫做教練，領(lǐng)導(dǎo)者只是起訓(xùn)練和引導(dǎo)作用，這才是團隊的最高境界。

第三，加強部門之間的合作。

隨著公司規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，公司里經(jīng)常會出現(xiàn)的問題就是部門條塊分制，工作相互推諉，缺乏必要的協(xié)調(diào)與合作，往往會造成工作效率的低下和資源的浪費。因此，必須注重加強部門之間的合作。

我們經(jīng)常抱怨，城市的生存環(huán)境越來越惡劣，尤其是空氣污染、植被破壞、沙塵暴天氣等。那么造成自然環(huán)境破壞的根源在哪里呢?原因固然很多，其中有一個重要原因，就是在公共工程的建設(shè)中，各個部門各行其是，缺乏配合。

我們經(jīng)?？吹降氖?，今天自來水管有問題，就挖開道路，修好以后把土填上；明天電路出問題了，再由電力公司挖開，修好之后再填上；后天煤氣又出故障了，煤氣公司挖開再填上…所以一天到晚就是你挖我挖他挖，今天挖明天挖后天挖，永遠(yuǎn)都是這樣翻來覆去地挖，長此以往，空氣能不污染嗎?衣領(lǐng)能不臟嗎?城市的環(huán)境能好嗎?

可是日本的東京卻不是這樣的。他們的馬路一旦挖開，就有好幾個單位的人站在那里，他們穿的制服顏色不同，說明他們代表的是幾個不同的單位：穿白色的代表日本自來水公司，穿灰色的代表日本電力公司，穿橘色的代表日本煤氣公司，穿淺藍(lán)色的代表日本光纖公司…各個單位都在那里，一旦馬路被挖開，這幾路人馬就各自檢查各自的管道、線路。所以，在日本東京只要一啟動公共工程，就是全部配合，力爭一次做完，而馬路一旦鋪好，就爭取一年不動，所以他們不像我們有這么多的刨路工程。

第四，剔除破壞團隊的人。

1994年，時任巴西足球隊的隊長羅馬里奧有一個外號叫做“孤狼”，因為羅馬里奧脾氣很大，幾乎每個隊員都跟他吵過架，教練也都跟他吵過。后來巴西隊覺得這種人不能用，所以1998年世界杯，羅馬里奧沒有參加，結(jié)果那一年巴西隊奪得第二名，冠軍被法國隊拿去了，巴西隊就想是不是因為羅馬里奧沒有參加的緣故呢?2002年巴西隊又參加世界杯時，羅馬里奧依然沒有參加，可是巴西隊拿到冠軍了，可見有沒有羅馬里奧參賽并不重要，這意味著羅馬里奧從此再也沒有機會了。

同樣的道理，在企業(yè)里，如果一個人很不合群，很孤僻，很自以為是，很孤芳自賞，那么很可能沒有人愿意跟他在一起。反過來說，這種人又是最容易破壞團隊協(xié)作、影響團隊精神的。對于這種人，一定要及時從團隊中剔除掉。

所以，中層干部在團隊中最需要做的是培養(yǎng)基層員工的團隊意識，要身先士卒。

一說到團隊精神，免不了讓人想到德國，想到日本，很少有人會說中國人的團隊精神非常好。中國是家族內(nèi)的團隊，一出家族，團隊精神就消失了，這就說明我們的水平溝通做得特別不好。如果我們真的把自主性、思考性、合作性都做得很好的話，就不需要文山會海了。

團隊組織應(yīng)該像一座金字塔一樣，每個人在其中都很重要，不管你站在哪里，都是團隊的成員，都應(yīng)該全力發(fā)揮團隊的功能。

作為一個中層領(lǐng)導(dǎo)者，要把你的時間和精力放在下面三件事情上面：

第一，思考你的決策；

第二，計劃你的工作；

第三，把員工教育好。

之后，再把任務(wù)分配完畢，該簽的字簽完，就可以出去喝咖啡了，讓公司的員工去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。主管出門把手機掛在身上就等于告訴別人，自己公司里面的員工既不能自主，也不會思考，更不能相互合作，所以領(lǐng)導(dǎo)不敢放手，走到哪里都要辦公，處理公司內(nèi)部的事情。有的主管非常夸張，隨身帶兩部手機，一個接一個打。這樣的管理者不是一位真正有水平的管理者，因為他沒有一個良好的團隊。

在韓國，新員工剛進(jìn)入公司的第一年內(nèi)要接受各式各樣的培訓(xùn)，以盡快了解公司情況，適應(yīng)企業(yè)文化。學(xué)習(xí)公司的歷史，是每個新員工的必修課。但如果只是想翻厚厚的公司歷史書、聽人講解，他們往往會昏昏欲垂。為了改進(jìn)這種既浪費時間又沒有效果的學(xué)習(xí)方法，三星公司引入了被稱為“三星戲劇”的學(xué)習(xí)方式。在這個過程中，新員工會依次扮演三星創(chuàng)始人李秉哲等高層領(lǐng)導(dǎo)人物，親自體驗三星的發(fā)展歷史。

SK電信的做法是讓新員工從網(wǎng)上與報紙上收集與公司歷史和經(jīng)營哲學(xué)相關(guān)的內(nèi)容，裝訂出《SK新聞》。這樣，新員工對公司歷史就有了感性的認(rèn)識，自豪感也會油然而生。這是一種讓企業(yè)文化通過潛移默化的方式滲透給員工的培訓(xùn)教育方式。

在日本航空公司工作，我發(fā)現(xiàn)日本人不愛敲領(lǐng)導(dǎo)的門。他們的中層干部在有事時不愿意輕易去找領(lǐng)導(dǎo)，因為他們有個習(xí)慣，就是盡量不要去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，他們盡量先自己溝通協(xié)調(diào)，竭盡全力去先解決問題，只有到萬不得已的時候才去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，去敲門時就要為一個可怕的后果做好準(zhǔn)備。因為去敲領(lǐng)導(dǎo)的門就意味著告訴領(lǐng)導(dǎo)自己已經(jīng)對這件事情無能為力了，只好請教領(lǐng)導(dǎo)。日本人不敲主管的門，是擔(dān)心主管以為自已無能；美國人不敲主管的門，是希望擁有自己的創(chuàng)意。也就是美國人希望發(fā)揮創(chuàng)意，日本人則是盡量讓主管安心，表示自己有能力，希望得到承認(rèn)。這就是他們的團隊成員的素質(zhì)。