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在過去的兩年，很多CIO由于發(fā)生疫情都不得不加快IT變革的步伐。盡管IT和業(yè)務(wù)之間在戰(zhàn)略上保持一致，但技術(shù)和轉(zhuǎn)型項目仍以驚人的比例失敗。
數(shù)據(jù)表明，70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目均未達(dá)到其目標(biāo)。同樣，那些開展遺留系統(tǒng)現(xiàn)代化項目的組織機(jī)構(gòu)中有74%未能完成項目。請參見：從一張照片談企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（CDO視角） 盡管很少有項目是完全失敗，但只有少數(shù)IT和技術(shù)主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型項目能夠完全實現(xiàn)其預(yù)期的價值。其中一些項目可能沒有產(chǎn)生預(yù)期的回報，也有可能是一些項目沒能滿足用戶需求，還有一些項目沒有實現(xiàn)全部預(yù)期的功能。有多重相互關(guān)聯(lián)的因素經(jīng)常會導(dǎo)致IT項目無法實現(xiàn)其目標(biāo)。以下是CIO在實施系統(tǒng)過程中常見的10個問題。大多數(shù)CIO都知道，IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持一致。但即使這些戰(zhàn)略是共同制定且密切相關(guān)，但高管們通常也很難在他們隊伍的各個層級推行這種一致性。必須為技術(shù)主導(dǎo)的項目進(jìn)行協(xié)作，因為配合的各個IT團(tuán)隊和業(yè)務(wù)部門無法看到他們的角色如何融入其組織的路線圖和總體戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏廣泛的一致性，因此導(dǎo)致項目交付時間的延遲，阻礙了員工開發(fā)出最初確定的所有功能，而且也阻礙了項目的成功。對于大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是首要考慮的問題，但這個詞既被過度使用，也被錯誤使用。例如，有些企業(yè)討論他們的發(fā)展方向，談?wù)撍麄內(nèi)绾芜M(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而實際上他們只是在升級系統(tǒng)。與業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)需求沒有任何聯(lián)系。CIO和他們的業(yè)務(wù)同事應(yīng)始終清楚項目成功的狀態(tài)是什么樣子，以及使用哪些指標(biāo)來衡量結(jié)果。否則，在項目預(yù)期、項目交付要求以及最終如何定義項目成功方面就很模糊。由于項目結(jié)果變化很大，因而無法完全定義結(jié)果，這是項目失敗的最大原因之一。即使業(yè)務(wù)和IT部門各個層級的人都步調(diào)一致，但如果高管們不對工作進(jìn)行優(yōu)先級排序，而且不投入必要的資源來完成項目，則項目在執(zhí)行過程中仍有可能失敗。高管層人員在工作優(yōu)先級上保持步調(diào)一致，但他們并沒有將其傳達(dá)給做這一工作的人員。他們沒有將日常工作與戰(zhàn)略性工作進(jìn)行區(qū)分。因此，從事這項工作的人始終專注于他們的日常工作。在這種情況下，企業(yè)不會組建專門的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)完成優(yōu)先項目，而是將與項目相關(guān)的任務(wù)添加到員工現(xiàn)有的工作中。這通常意味著這些與項目相關(guān)的任務(wù)沒有得到其應(yīng)有的及時關(guān)注。該項目只是添加的一系列普通工作任務(wù)，成為一些積壓待處理的IT工作，最后導(dǎo)致這些項目沒有進(jìn)展。高管團(tuán)隊無法充分解決惰性以及對變革的直接抵制的問題，因此，他們的技術(shù)項目更有可能無法達(dá)到預(yù)期。例如，一家公司在實施客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，但員工們不想將他們的聯(lián)系人整合到這一集中管理的系統(tǒng)中。盡管這不是技術(shù)上的疏忽，但未能制定計劃解決這些問題和推進(jìn)該項目的使用，卻給人留下了這樣的印象，即新系統(tǒng)并不成功。2019年有關(guān)項目管理的一份報告發(fā)現(xiàn)，只有60%的受訪組織機(jī)構(gòu)在整個項目過程中始終采用風(fēng)險管理方法。不預(yù)測風(fēng)險是一個錯誤，因為對問題提前進(jìn)行計劃可有助于首席信息官及其團(tuán)隊阻止或避免這些問題的發(fā)生。這些風(fēng)險可能來自財務(wù)、組織工作、運營或技術(shù)方面，可能與供應(yīng)商過度承諾或兌現(xiàn)不足有關(guān)，或者可能與部署計劃或用戶需求緊密相關(guān)。任何人都無法為IT工作制定一個完善的細(xì)則；IT工作必須具有靈活性，才能使項目正常運行，并能對不斷變化的市場做出響應(yīng)。盡管許多企業(yè)表示已采用了敏捷方式，但其中大多數(shù)尚未完全實施敏捷工作方式的所有原則，包括使用反饋信息來調(diào)整開發(fā)工作和最終結(jié)果，以及真正愿意根據(jù)提供的反饋意見來調(diào)整工作。也就是說，大多數(shù)企業(yè)仍沒有將敏捷工作方式做得很好。他們在概念上接受了這種工作方式，但在執(zhí)行上卻沒有接受。充分的業(yè)務(wù)部門交流和協(xié)作盡管敏捷開發(fā)方法會收集和重視用戶的反饋，但技術(shù)人員必須在制定IT項目時具有發(fā)言權(quán)。畢竟，技術(shù)人員通常比其他人更了解他們將要實施的技術(shù)的潛力和缺陷。例如，用戶可能會要求新應(yīng)用程序具有一長串的功能。開發(fā)人員可能有能力提供這些功能，但可能會認(rèn)識到這些功能會降低應(yīng)用程序的性能。為了更好地平衡用戶的反饋意見和最終產(chǎn)品應(yīng)包含哪些功能以實現(xiàn)最佳效果的IT專家意見，CIO應(yīng)該授權(quán)其團(tuán)隊有效地與業(yè)務(wù)部門同事交流想法，并進(jìn)行協(xié)作。項目的成功或失敗應(yīng)取決于一個團(tuán)隊是否能夠?qū)崿F(xiàn)他們正式商定的合理結(jié)果，而不是強加給他們的結(jié)果。IT團(tuán)隊不僅要關(guān)注團(tuán)隊的需求，還有關(guān)注整個組織及其價值流的需求，以確定哪種工作方式將最有益。隨著企業(yè)日益關(guān)注轉(zhuǎn)型工作，許多高管制定了一些戰(zhàn)略，以快速解決其所有數(shù)字化需求。但這種方法通常會給項目增加過多的復(fù)雜性，從而增加項目失敗的幾率。因為這是試圖在過短時間內(nèi)處理過多的問題，或者一次性解決所有流程和業(yè)務(wù)變更，而不是試圖解決所需的核心功能，以及針對性地解決需要滿足的最低要求。一種更好、更簡單的方法是明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后選擇一個最佳方案來滿足那些最重要的需求。因此，這有可能帶來項目的按時交付和按預(yù)算交付，以及實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。然后，再將節(jié)省下來的資金投入到其他流程改進(jìn)工作中，最終幫助他們實現(xiàn)與改善客戶服務(wù)相關(guān)的所有目標(biāo)。CIO們很難找到其IT團(tuán)隊所需的人才。根據(jù)報告顯示，60%的受訪IT經(jīng)理表示，他們在招聘人才方面仍面臨挑戰(zhàn)，而幾乎所有IT主管都表示，在過去的一年中，他們至少有一個崗位無法招到人，69%的主管表示，他們有多個空缺職位。最高管理層可能會認(rèn)識到IT部門的重要性，但沒有人會給首席信息官無限的資金。有時，IT項目是由于建立在舊架構(gòu)上而導(dǎo)致失敗。高管們希望保留原有的基礎(chǔ)架構(gòu)。在這種情況下，他們想從舊基礎(chǔ)架構(gòu)擠出更多的使用價值，堅持使用自己熟悉的東西，或者將其用作新技術(shù)和其他現(xiàn)有遺留的各層面技術(shù)之間的橋梁。不管動機(jī)如何，這一決定對項目的成功可能都是不利的。例如，一家公司將一種新的物流工具放到了保存有財務(wù)數(shù)據(jù)和客戶記錄的舊系統(tǒng)中。該公司選擇不去升級舊系統(tǒng)，認(rèn)為除了部署新工具外，對舊系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)代化升級的成本很高。結(jié)果，新工具只能發(fā)揮其應(yīng)有能力的大約一半。
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