《前言》

這口管理工具箱里都放些什么？

實際是海量的企業(yè)管理零部件，表面看起來毫無價值，賣廢鐵也不值錢，但一經(jīng)管理專家動手，很快就能組合出各種企業(yè)管理的武器?？梢哉f，這口工具箱就是個管理方法武器庫，遇到各類管理問題，對癥下藥，量身定制，可以組合出成百上千種專門克制各種管理問題的方法武器。

本篇是系列管理工具箱的第三口，收錄了 19項管理武器，希望對大家有所幫助。

(以下正文部分)

一、競爭情報系統(tǒng)

1、競爭情報的定義:

就是有關(guān)自己、競爭對手、競爭環(huán)境以及由此引出的相應(yīng)競爭策略的情報研究，是企業(yè)為獲得和（或）維持競爭優(yōu)勢而采取決策行動所必需的信息。

2、競爭情報系統(tǒng)的概念

競爭情報系統(tǒng)，又名CIS，是Competitive Intelligence System的縮寫。

競爭情報系統(tǒng)是以人的智能為主導(dǎo)，信息網(wǎng)絡(luò)為手段，增強企業(yè)競爭力為目標的人機結(jié)合的競爭戰(zhàn)略決策支持和咨詢系統(tǒng)。

3、競爭情報系統(tǒng)的作用

(1)競爭情報系統(tǒng)幫助企業(yè)了解外部環(huán)境

企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四個方面。

政治法律環(huán)境對企業(yè)的影響具有直接性、難預(yù)測性和不可控制等特點，這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。競爭情報系統(tǒng)跟蹤這些情報，降低這些不穩(wěn)定因素對企業(yè)的影響。

企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策等四個要素構(gòu)成。社會自然環(huán)境包括社會環(huán)境和自然環(huán)境。對經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境的跟蹤分析，可以有效幫助企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。

技術(shù)環(huán)境主要是與本企業(yè)的產(chǎn)品有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢及發(fā)展速度，跟蹤掌握新的技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備，分析對產(chǎn)品生命周期、生產(chǎn)成本以及競爭格局的影響。

(2)競爭情報系統(tǒng)幫助企業(yè)分析競爭對手

競爭情報系統(tǒng)幫助企業(yè)了解競爭發(fā)生在哪里、競爭對手是誰、確定必須跟蹤的競爭者，收集整理競爭者信息，競爭對手檔案庫，分析競爭對手將會有什么動作、企業(yè)應(yīng)該采取哪些對策等，從競爭信息讀出“戰(zhàn)略信號”，判斷競爭者和本企業(yè)所處的相對競爭地位、估計競爭者的優(yōu)勢。

同時競爭情報系統(tǒng)將幫助企業(yè)了解和跟蹤與產(chǎn)業(yè)的基本特性相關(guān)的情報，例如產(chǎn)業(yè)的集中度、進入壁壘、國際化程度、管理程度、技術(shù)變化速度、品牌忠誠度、業(yè)態(tài)變化等。

(3)競爭情報系統(tǒng)可以提供市場預(yù)警

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要不斷地分析市場情況，掌握市場動態(tài)，擴大市場份額，提高產(chǎn)品生產(chǎn)量，正確地把握增長和衰減的可能范圍，產(chǎn)品的營銷范圍，外銷的可能性，對新產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格、服務(wù)等方面的缺點和不足，以確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略。

競爭情報系統(tǒng)就是企業(yè)的智囊，起到市場的導(dǎo)向作用，商品營銷的警示作用，及做出戰(zhàn)略決策的參謀作用。

(4)競爭情報系統(tǒng)輔助企業(yè)制定決策

企業(yè)管理者在做出戰(zhàn)略決策時，必須有進入一個市場的情報，企業(yè)整體經(jīng)營項目的轉(zhuǎn)移，或是一項關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的一項新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)的發(fā)展定位等方面的情報。特別是企業(yè)兼并或并購，必須全面掌握和了解被并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)狀況，債權(quán)狀況，經(jīng)營狀況，企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)狀況等等。競爭情報系統(tǒng)為決策提供準確的情報支持。

(5)競爭情報系統(tǒng)幫助企業(yè)捍衛(wèi)自身信息安全

競爭情報是一把“雙刃劍”，你可以用來對付競爭者，競爭者也可用來對付你。反競爭情報也是一種積極行為，而不僅僅是消極的防堵。對現(xiàn)代企業(yè)而言，既要有鋒利的“矛”、又要有厚實的 “盾”。競爭情報系統(tǒng)監(jiān)控了企業(yè)相關(guān)的各類情報，能夠快速發(fā)現(xiàn)情報泄漏等異常情況，因此它不僅是“矛”，同時也是“盾”。

二、決策矩陣

決策矩陣是風(fēng)險型決策常用的分析手段之一，又被稱為“決策表”、“益損矩陣”、“益損表”、“風(fēng)險矩陣”。

(一)基本要素

1.狀態(tài)變量：指可能影響決策后果的各種客觀外界情況或自然狀態(tài)。是不可控因素。

2.決策變量：指決策者所采取的各種行動方案，是可控因素。

3.概率：指各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。

4.損益值：在一種自然狀態(tài)下選取某種方案所得結(jié)果的損益值。

(二)適用場合

1、適用時間場合

·當(dāng)必須將一些選項限定為一個時；

·當(dāng)要基于幾條標準作決策時；

·用列表削減法將得到的選擇減少至有限數(shù)目后。

2、適用事件場合

·當(dāng)需要致力解決一個問題或者只有一個改進機會時；

·當(dāng)只能實施一種改進方法時；

·當(dāng)只能開發(fā)一種新產(chǎn)品時。

(三)決策矩陣應(yīng)用

決策矩陣由備選方案、自然狀態(tài)（及其發(fā)生的概率）和益損值所組成，一般用由實際問題給出的條件來列出矩陣決策表。

在經(jīng)營管理中，對決策問題的描述集中表現(xiàn)在決策矩陣上，決策分析就是以決策矩陣為基礎(chǔ)，運用不同的分析標準與方法，從若干個可行方案中選出最優(yōu)方案。

(四)實施步驟

1、用頭腦風(fēng)暴法得出適用的評價標準，這個過程最好有顧客參與。

2、討論并修改評價標準，分清“必須要”和“必須不”。從這些標準中選出最重要的，可能要用到列表削減法及多輪投票法等方法。

3、按照每個標準的重要程度給每個標準分配一個權(quán)重，總分為10分。權(quán)重的分配可以通過討論、投票完成?；蛘呙總€組員給每個標準分配一個權(quán)重，將每個標準得到的權(quán)重相加，按總權(quán)重和的大小排序。

4、畫出L型矩陣。評價標準放在頂端，選項排列在左邊。習(xí)慣將條目少的項作為列項。

5、按標準評價每個選項，有三種方案。

方案1：給每個標準設(shè)立等級，比如：

1，2，3： 1——稍微，2——部分，3——很大程度上

或1，2，3： 1——低，2——中，3——高

或1，2，3，4，5：1——一點，…，5——很多

或l，4，9： 1——低，4——中，9——高

確保設(shè)立的等級是一致的。

寫下標準，并使最大值（5或3）表示最期望的選擇：對顧客有最大的影響、最重要、最容易、成功的可能性最大。

方案2：按照每個選項多大程度地符合標準來給選項排序。l表示與標準最不符合的選項。

方案3：決策矩陣：建立一個基準，可以是一個選擇或者當(dāng)前的產(chǎn)品或者服務(wù)：對于每個標準，將每項選擇與基準比較進行評分，差（一1），相同(0)，好（+1）。也可以用更細致的標準，比如“2，1，0，1，2”五個等級或者“3，2，1，0，－1，－2，－3”七個等級。同樣，正數(shù)表示想要達到的等級。

6、將每個選項的排序與權(quán)重相乘，然后相加。得分最高的選項不一定是必選的選項，但是得分的相對大小對問題的討論是很有意義的，并能幫我們最終達成一致意見。

三、交叉補貼

(一)交叉補貼的定義:

交叉補貼（Cross Subsidization）是一種定價戰(zhàn)略，是主導(dǎo)運營商運用其市場主導(dǎo)地位進行的一種妨礙競爭的定價行為。

交叉補貼的思路是，通過有意識地以優(yōu)惠甚至虧本的價格出售一種產(chǎn)品（稱之為“優(yōu)惠產(chǎn)品”），而達到促進銷售盈利更多的產(chǎn)品（稱之為“盈利產(chǎn)品”）的目的。

商家之所以愿意以低于成本的價格出售商品甚至免費贈送消費者商品，是因為交叉補貼的存在。他們不但可以從“盈利產(chǎn)品”中獲得補償在“優(yōu)惠產(chǎn)品”失去的利潤，而且還會有更多的盈利。

(二)交叉補貼的類型

1、付費產(chǎn)品補貼優(yōu)惠產(chǎn)品

為了銷售其中的一種或一些產(chǎn)品，而以低于其成本的價格出售或者直接以贈品的形式送給消費者。其實贈品的利潤早已攤派到了付費產(chǎn)品中。

2、日后付費補貼當(dāng)前免費

消費者得到低價甚至免費的商品，而以后相當(dāng)長的時間內(nèi)必須為其買單。商家使用這種補貼形式，讓追求一個時間點的盈利延伸到了一個時間段上。

3、付費群體補貼優(yōu)惠群體

對某些符合一定條件的群體實行優(yōu)惠政策，而其他人則為優(yōu)惠群體提供交叉補貼。

這類補貼形式享受到優(yōu)惠的群體往往是少數(shù)的，商家采取這種形式的目的是為了吸引消費者的眼球，以刺激更多的消費。

4、通過第三方實現(xiàn)交叉補貼

這是一種比較常見的交叉補貼類型，由第三方來參與進行。

如銀行向符合一定條件的消費者免費提供信用卡，向商家收取刷卡的手續(xù)費。商家由于成本的增加必定提高商品價格，而最終的買單者必定是消費者。

5、非貨幣形式

在這種交叉補貼的形式中，生產(chǎn)者提供消費者感興趣的精神財富，而消費者通過與生產(chǎn)者之間在網(wǎng)絡(luò)上的互動讓生產(chǎn)者獲得充分的關(guān)注度，生產(chǎn)者也就實現(xiàn)了自己的非物質(zhì)上的追求。

四、競爭資源四層次模型

從上圖可以看出，突破性資源、核心資源、基礎(chǔ)資源和外圍資源，形成企業(yè)資源的四個層次。

*適用范圍:

競爭資源四層次模型主要應(yīng)用于下列情況：

(1)競爭資源培育或購置。

(2)制定戰(zhàn)略時，準確把握戰(zhàn)略實施的資源基礎(chǔ)。

(3)分析競爭對手的競爭優(yōu)勢。

五、擴張方法矩陣

(一)概念解釋

擴張方法矩陣采用了一種結(jié)構(gòu)化方法分析基于環(huán)境的不同戰(zhàn)略方案。通過對組織內(nèi)部和外部擴張機會以及經(jīng)營活動進行全面分析，找出可以采用的多種戰(zhàn)略方案。

(二)企業(yè)在選擇戰(zhàn)略擴張方法時，需要了解每一種方法的優(yōu)勢和劣勢，以便作出正確的選擇。

(主要擴張方法的優(yōu)勢和劣勢表)

（1）當(dāng)經(jīng)理人需要制定擴張戰(zhàn)略時，這個矩陣應(yīng)該掛在他的辦公桌前。

（2）研究競爭對手的擴張，以及采取應(yīng)對策略時，這個矩陣必不可少。

六、利潤庫分析法

(一)概念

利潤庫（profit pools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和。

運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。

企業(yè)可以通過分析和預(yù)測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)利潤庫的特征

1、復(fù)雜性

表現(xiàn)在行業(yè)價值鏈的劃分上、價值鏈的企業(yè)確定上、以及利潤確定上的復(fù)雜性。

2、動態(tài)性

①由于技術(shù)進步、政策法規(guī)、消費趨勢等外部因素的變化，造成利潤庫的規(guī)模變化，甚至舊的利潤庫消失、新的利潤庫出現(xiàn)；

②由于顧客群、產(chǎn)品種類、市場地理位置和分銷渠道等的變化,引起行業(yè)價值鏈上每點的利潤度處于變動之中；

③由于行業(yè)價值鏈上下游之間的競爭、購并等行為導(dǎo)致價值鏈上的利潤結(jié)構(gòu)、利潤分布的變動。

(三)利潤庫分析法的運用

1、企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。

企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權(quán)，無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。

2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇。

商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營成本的高低。

運用利潤庫分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。

3.企業(yè)內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化策略。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)從供應(yīng)商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產(chǎn)品的一系列價值運動過程。

相對與整個行業(yè)的價值鏈，其實際上是行業(yè)價值鏈某一節(jié)點的擴展而抽象形成的企業(yè)的內(nèi)部的價值鏈。

企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)不斷發(fā)生成本耗費，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng)造價值。因此，在內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的過程中，可以通過對內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低成本。

通過對內(nèi)部價值鏈的調(diào)整與優(yōu)化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價值鏈節(jié)點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價值。

4、核心競爭力的培育。

核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資源的運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力。

利潤庫分析法并不是要求企業(yè)以短期的利潤最大化為目標，而是通過對利潤庫的分布結(jié)構(gòu)及變遷情況來研究行業(yè)的前景，指導(dǎo)企業(yè)培育有實質(zhì)意義的核心競爭力，最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標-在將來占有最大份額的利潤庫。

利潤庫分析法提示企業(yè)不應(yīng)以市場競爭結(jié)果的“第一”、“最大”為目標，而是要通過培育企業(yè)的核心競爭力來保持及加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲得更大的利潤庫份額。

七、蓮花型創(chuàng)新模型

(一)內(nèi)容構(gòu)成

蓮花型創(chuàng)新”由三個層次構(gòu)成：微觀經(jīng)濟層次、中 觀經(jīng)濟層次和宏觀經(jīng)濟層次。

1、微觀經(jīng)濟層次是“蓮花型創(chuàng)新”的第一個層，是對價值體系的職能進行集成，它代表著跨職能團隊與企業(yè)范圍內(nèi)聯(lián)盟所需要的一種微觀 經(jīng)濟層次的組織內(nèi)的相互作用；

2、中觀經(jīng)濟層次是“蓮花型創(chuàng)新”的第二個層次，是將外部專家與處于需求點的內(nèi)部資源進行結(jié)合，并形成網(wǎng)絡(luò)，這個層次包括供應(yīng)商、合作伙伴、教育、政府、分銷商和其他利益相關(guān)者（有時也包括競爭對手），后者構(gòu)成了有活力的人際和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的一部分，這樣就擴展了知識的基礎(chǔ)，也增加 了創(chuàng)新價值增值的可能；

3、宏觀經(jīng)濟層次是“蓮花型創(chuàng)新”的第三個層次，它代表著最適應(yīng)知識流的國際基礎(chǔ)（其核心是“共同變革我們的未來”），包括人口變化對 勞動力有何影響？公司如何適應(yīng)顧客范圍國際化所帶來的迅速增長的復(fù)雜需求？等等。

三層體系的“蓮花型創(chuàng)新”模型為組織進行戰(zhàn)略思考提供了一種清晰的計劃框架，并把公司內(nèi)外環(huán)境和全球范圍內(nèi)所需要的復(fù)雜的相互作用按序列集合在一起。

(二)模型意義

蓮花型創(chuàng)新的這個過程的重要意義在于，對傳統(tǒng)的價值鏈思想提出了極大的挑戰(zhàn)：企業(yè)或公司的各個職能部門究竟轉(zhuǎn)移什么技術(shù)，怎樣和什么時候轉(zhuǎn)移技術(shù)。

新的創(chuàng)新價值鏈思想認為，在整個技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程中，各個職能部門的界限是模糊的。

新的創(chuàng)新價值鏈強調(diào)的是一種雙向交流過程。這意味著新思維能夠從企業(yè)或公司中的任何地方產(chǎn)生。只有市場需要更多的先進技術(shù)時，企業(yè)或公司就有可能進行創(chuàng)新。

八、力量分析法

力量分析法是在發(fā)展一個權(quán)變計劃時，找出在工作中的內(nèi)部與外部力量。

(一)實施步驟

力量分析法的實施步驟如下:

1.畫一個圓圈;

2.在圓圈外寫下計劃無法完成的力量;

3.在圓圈內(nèi)寫下能完成計劃的力量;

4.以箭頭長短來表示力量的強度。

比如，在實施產(chǎn)品研究開發(fā)計劃時就可以按照上述步驟來分析內(nèi)部力量和外部力量。

外部力量包括競爭性產(chǎn)品的威脅，顧客的需求，市場變化、科技發(fā)展等。內(nèi)部力量包括資金、管理層的承諾和支持、企業(yè)文化、團隊力量、解決問題的程序和力度等。如上圖所示。

(二)意義

力量分析的重要意義，不僅僅在于找到影響工作的力量，更要找出哪些是促進工作的力量，哪些是阻礙工作的力量。充分發(fā)揮助力，化解阻力，能夠最大限度地保證成功。

(三)應(yīng)用時機

針對問題擬定計劃前，使用該工具有助于列出一連串的潛在問題。它經(jīng)常用于制造和品質(zhì)管理，但實際上，任何一項工作，都可以用它來找到助力和發(fā)現(xiàn)阻力。

九、麥肯錫5Cs模型

麥肯錫5Cs模型（正式稱為4-Cs模型）是麥肯錫提出的一個研究競爭戰(zhàn)略的模型。

(一)模型簡介

5Cs是一個將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個模型強調(diào)了5個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源：

Compete（競爭，通過競爭獲取剩余價值）

Concentrate（集中，從供應(yīng)商和渠道處集中剩余利潤）

Capture（攫取，通過有效的消費群細分和定價策略以從消費者身上攫取剩余價值）

Create（創(chuàng)造，創(chuàng)造新的需求）

Cooperate（合作，通過與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價值）

5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。

5-Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。

如下面的供給、需求曲線所示。

(麥肯錫5Cs模型示意圖)

客戶可以:

競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）

將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）

獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）

由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）

與供應(yīng)商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）

(二)麥肯錫5Cs分析的相關(guān)內(nèi)容

A、與競爭對手爭奪利潤

1.競爭優(yōu)勢：

成本優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、價值優(yōu)勢。

2.競爭戰(zhàn)略：

行業(yè)市場結(jié)構(gòu)、競爭對手行為、行業(yè)市場績效

B、從產(chǎn)業(yè)鏈獲取利潤

1.增強討價還價能力：

壓低供貨價、提高出廠價、壓低中間商利潤。

2.縱向一體化：

前向一體化、后向一體化。

C、從顧客獲取利潤

1.市場細分：

收入水平、年齡或偏好、送貨服務(wù)。

2.差別定價：

區(qū)域差別、批量差別、購買時機、擴大行業(yè)市場需求、減少替代品的競爭、更進一步向顧客滲透、擴大顧客群體、降低成本、合作競爭。

1.與供貨商合作：

長期合作協(xié)議、供貨聯(lián)盟

2.與顧客合作：

長期購貨協(xié)議

3.與競爭對手合作：

合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(三)優(yōu)點

麥肯錫5Cs模型顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定，避免了依靠明顯的診斷隱含構(gòu)造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略，為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎(chǔ)。

十、母合優(yōu)勢模型

母合優(yōu)勢模型是一個用來描述、分析母公司如何（幫助）創(chuàng)造價值的管理架構(gòu)。

(一)簡介

母合優(yōu)勢模型是一個用來描述、分析母公司如何（幫助）創(chuàng)造價值的管理架構(gòu)。

母公司不只能為其業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價值，還要努力創(chuàng)造其競爭對手（其他的母公司）做不到的更多的價值，他們稱之為 “母合優(yōu)勢”。

(二)四種母合價值創(chuàng)造方法

1.單獨影響（Stand-alone Influence）。

每一個業(yè)務(wù)子公司被視作獨立的利潤中心。 通過設(shè)定基本的業(yè)績目標，母公司對獨立的子公司進行進行業(yè)務(wù)控制與監(jiān)督。 母合價值來源于母公司針對子公司的戰(zhàn)略決策，如人事任命、預(yù)算控制及資本投資等。

2.聯(lián)結(jié)影響（Linkage Influence）。

母合價值產(chǎn)生于子公司之間更加密切的合作與協(xié)同效應(yīng)。

3.中心職能與服務(wù)影響（Central Functions and Services）。

母合價值產(chǎn)生于母公司為其子公司提供行政和管理服務(wù)支持。

4.整體發(fā)展影響（Corporate Development）。

母合價值產(chǎn)生于業(yè)務(wù)組合管理。

十一、PIMS分析

PIMS是Profit Impact of Market Strategy的縮寫， PIMS分析又稱戰(zhàn)略與績效分析，也叫PIMS數(shù)據(jù)庫分析方法，是數(shù)據(jù)庫技術(shù)在競爭分析中的運用，是競爭對手分析的重要構(gòu)成部分。

[PIMS研究數(shù)據(jù)庫]

PIMS項目的研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。因此，PIMS項目的數(shù)據(jù)庫是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位情況的大匯總。對每一經(jīng)營單位所收集的信息條目達100多項，它們可歸為下列幾大類：

1、經(jīng)營單位環(huán)境的特性

（1）長期市場增長率；

（2）短期市場增長率；

（3）產(chǎn)品售價的通貨膨脹率；

（4）顧客的數(shù)量及規(guī)模；

（5）購買頻率及數(shù)量。

2、經(jīng)營單位的競爭地位

（1）市場占有率；

（2）相對市場占有率；

（3）相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；

（4）相對于競爭對手的產(chǎn)品價格；

（5）相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；

（6）相對于競爭對手的市場營銷努力程度；

（7）市場細分的模式；

（8）新產(chǎn)品開發(fā)率。

3、生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)

（1）投資強度；

（2）縱向一體化程度；

（3）生產(chǎn)能力利用程度；

（4）設(shè)備的生產(chǎn)率；

（5）勞動生產(chǎn)率；

（6）庫存水平。

4、可支配的預(yù)算分配方式

（1）研究與開發(fā)費用；

（2）廣告及促銷費用；

（3）銷售人員的開支。

5、經(jīng)營單位業(yè)績

（1）投資收益率；

（2）現(xiàn)金流量。

(三)主要結(jié)論

通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在80%的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：

1、投資強度

投資強度以投資額對銷售額的比值來度量，或更準確地說，以投資額對附加價值的比率來表示。

較高的投資強度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量。對于資本密集的經(jīng)營單位來說，可以通過以下措施來減低投資強度對利潤的影響：

集中于特定的細分市場；

擴大產(chǎn)品線寬度；

提高設(shè)備生產(chǎn)能力的利用率；

開發(fā)在能力和用途上有靈活性的設(shè)備；

盡可能租賃設(shè)備而不購買。

2.勞動生產(chǎn)率

它以每個職工平均所創(chuàng)造的附加價值來表示。勞動生產(chǎn)率對經(jīng)營業(yè)績有正面的影響。勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有良好的經(jīng)營業(yè)績。

3.市場競爭地位

相對市場占有率對經(jīng)營業(yè)績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益；反之，低市場占有率和高投資強度會帶來現(xiàn)金的枯竭。

4.市場增長率一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現(xiàn)金流量有不利的影響。也就是說，處于高市場增長率行業(yè)的經(jīng)營單位需要資金來維持或發(fā)展其所處的競爭地位，因而需要耗費資金，減少了現(xiàn)金回流。

5、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有強正相關(guān)關(guān)系，二者起互相加強的作用。當(dāng)一個經(jīng)營單位具有較高的市場占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時，其經(jīng)營業(yè)績也最好。

6、革新或差異化。

如果一個經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強的市場競爭地位，則采取開發(fā)出較多的新產(chǎn)品，增加研究與開發(fā)的費用，以及加強市場營銷努力等措施會提高經(jīng)營業(yè)績。反之，如果經(jīng)營單位市場競爭地位較弱，則采用上面的措施會對利潤有不利的影響。

7、縱向一體化。

對處于成熟期或穩(wěn)定市場中的經(jīng)營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。而在迅速增長或處于衰退期的市場。在一定條件下,提高縱向一體化程度對經(jīng)營業(yè)績有不利的影響。

8、成本因素。

工資增加、原材料漲價等生產(chǎn)成本的上升對經(jīng)營業(yè)績的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于經(jīng)營單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。

9、現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向。

改變上述任一因素，都會以這一因素對業(yè)績影響因相反方向影響著經(jīng)營單位的未來業(yè)績。譬如，較高的市場占有率會產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流量，但是，如果經(jīng)營單位試圖提高市場占有率，這會消耗現(xiàn)金。

產(chǎn)品的特點與企業(yè)業(yè)績沒有關(guān)系，無論是生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品的經(jīng)營單位，還是科電產(chǎn)品或化工產(chǎn)品的經(jīng)營單位，如果它們的特點基本相似，則它們會有相似的經(jīng)營業(yè)績。

十二、PARTS戰(zhàn)略

用價值網(wǎng)定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機會。

在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的競爭合作5大戰(zhàn)略要素即參與者（Participators）；附加值（Added values）；規(guī)則（Rules）；戰(zhàn)術(shù)（Tactics）；范圍（Scope），簡稱PARTS。

(一)PARTS戰(zhàn)略要素主要內(nèi)容

1、參與者（Participators）

合作競爭中第一位的、也是最根本的概念是“參與者（Participators）”。在經(jīng)營活動中的各種參與者，他們是客戶、供應(yīng)商、競爭者，還有輔助者。

A、引入新的客戶

引入新的客戶總能使餅做的更大，同時分得更多利益。因為客戶的討價還價能力低了。

存在競爭對手時，開發(fā)新的客戶也是可取的：

(1)競爭對手生產(chǎn)能力有限，不可能吸引所有的新客戶。

(2)競爭對手之間總有些差別，可以服務(wù)不同客戶。

【引入新客戶的方法】

(1)培育市場

(2)為新客戶支付報酬（免費嘗試，贈閱報刊，免費電子信箱）

(3)確定互補品，刺激互補品的消費，成為自己的客戶

B、引入供應(yīng)商

引入供應(yīng)商的方法有：

(1)為新供應(yīng)商支付報酬

(2)建立購買聯(lián)合體以成為大買家，吸引更多的供應(yīng)商.

(3)后向聯(lián)合——成為自己的供應(yīng)商

C、引入互補者

(1)幫助客戶成立購買聯(lián)盟，以購買更多的互補品

(2)汽車銷售與汽車保險

(3)支付報酬使互補者進入市場

(4)成為自己的互補者

成為自己的互補者的方法主要有：全系列經(jīng)營互補產(chǎn)品、捆綁銷售、交叉補貼。

D、引入競爭者

a.引入競爭者的意義

改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競爭者，也可以直接引入自己的競爭者，以使競爭格局發(fā)生變化

b.引入競爭者的方式

(1)將技術(shù)進行許可生產(chǎn)，以放棄壟斷

(2)創(chuàng)造新的供貨源以鼓勵客戶采用你的技術(shù)

(3)在企業(yè)內(nèi)部促進競爭

2、附加值（Added values）

第二個概念是“附加值（Added values）”。它表明參與的每一位參與者都向博弈中帶來價值，一般情況下，每個參與者在博弈中所獲得的價值不可能超過它本身的附加值。因此，企業(yè)要在博弈中獲得更大價值，就必須增加附加值的價值，或者降低其他參與者的附加值。

【兩種類型的附加值】

a.壟斷者的附加值：壟斷利潤+限制供應(yīng)

b.競爭中的附加值：高質(zhì)量與低成本的兼顧或權(quán)衡（向顧客提供更多的價值）

3、規(guī)則（Rules）

“規(guī)則（Rules）”是第三個概念，它決定了參與的玩法。在經(jīng)營活動中，沒有通用的規(guī)則，參與者往往是根據(jù)慣例、合同或法律來制訂“參與”規(guī)則。有時規(guī)則是極其重要的，甚至?xí)耆淖儏⑴c的結(jié)果。

【改變規(guī)則的途徑 】

(1).與客戶的合同

(2)與供應(yīng)商的合同

(3)大量客戶市場規(guī)則

3、戰(zhàn)術(shù)（Tactics）

當(dāng)不同的人用不同的觀念看待同樣一件事的時候，不同的觀念對事情的結(jié)果有多么大的影響。不同的觀念對事物的影響不是絕對的，但觀念本身的確是合作競爭思想的基本要素之一。改變一下參與者的觀念，那么就一定會改變其行動。用來改變觀念的方法，我們稱為“戰(zhàn)術(shù)（Tactics）”。

改變?nèi)藗儯ǜ偁幷摺⒒パa者、消費者）的感知，你就改變了博弈。塑造（Shape)感知正是戰(zhàn)術(shù)行為的主旨所在。

4、范圍（Scope）

由觀念的探討，我們進入到參與“范圍”或“領(lǐng)域（Scope）”的概念。這里我們用范圍來描述參與者對其經(jīng)營活動范圍的定義。

十三、品牌定位圖分析法

品牌定位圖分析法主要用于對市場上各種競爭品牌的定位進行比較分析，主要限于對競爭者的分析。

(一)品牌定位圖介紹

由于品牌定位圖準確和直觀地指出了企業(yè)主要競爭品牌的定位布局，因此可以幫助企業(yè)迅速找到細分市場上的空隙，從而確立自己的品牌定位。

(二)使用方法

此方法適用于探討不同品牌的定位。消費者針對事先列出的屬性，根據(jù)他們對不同品牌的認知來回答。經(jīng)過統(tǒng)計分析后，可以從消費者的角度，了解不同品牌的定位及各競爭品牌之間定位的區(qū)隔。在操作上，一般而言以5點量表讓消費者回答他們“同意”或“非常不同意”該品牌擁有某一屬性或特質(zhì)。

至于統(tǒng)計方法上，則可運用因素分析(factoranalysis)、區(qū)辨因子分析(discriminantanalysis)或多元尺度分析,(MDS)。重要的是形成品牌定位圖，并探討定位是否獨特或是否具有競爭性。

(品牌定位圖)

(三)品牌分析

品牌（branding）的首要任務(wù)是品牌定位，而后繼的品牌識別設(shè)計、品牌傳播訴求、品牌形象塑造以及品牌延伸等策略都是基于品牌定位展開的。

營銷定位可以從一件商品，一項服務(wù)，甚至一家公司，一個機構(gòu)開始，但它并不是要你在產(chǎn)品上作什么重大改變，而是要你在產(chǎn)品的名稱、品牌、價格、包裝、服務(wù)上下工夫，為自己的產(chǎn)品在市場上樹立一個明確的、有別于競爭者產(chǎn)品的、符合消費者需要的形象，其目的是在潛在消費者心中得到有利的地位。

品牌定位則是在上述定位概念意義的基礎(chǔ)上更加強調(diào)差異化，即目標消費者的差異化和消費者價值的差異化。

目標消費者差異化是指企業(yè)應(yīng)從該產(chǎn)品或服務(wù)的消費者當(dāng)中選擇一個特定的細分人群進行服務(wù)。

消費者價值的差異化則是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠為目標消費者提供有別于競爭者的利益。

當(dāng)一個品牌同時具備了目標消費者差異化和消費者價值差異化這兩方面意義，這也就形成了難以被競爭對手所模仿的品牌定位，也就能夠更加持久地保持差異化競爭優(yōu)勢。

(四)品牌定位

怎樣才能準確進行品牌定位，首先要進行品牌調(diào)研，即通過3C分析法、SWOT分析法和品牌定位圖分析法，對品牌在消費者心中的情況進行全面診斷與分析，從而能準確地確立品牌戰(zhàn)略定位。

確定品牌定位戰(zhàn)略的三大方法:

1、3C分析法

3C分析法是指針對企業(yè)所處的微觀環(huán)境——消費者(Customer)、競爭者(Competitor)、企業(yè)自身(Corporation)三大方面進行全面的營銷掃描。

A、消費者分析主要包括以下幾個方面：

消費者的人口統(tǒng)計特征(包括年齡、性別、職業(yè)、收入、教育程度等)、消費者的個性特征、消費者的生活方式、消費者的品牌偏好與品牌忠誠、消費者的消費習(xí)慣與行為模式等內(nèi)容。

B、競爭者分析主要包括以下內(nèi)容：

企業(yè)的主要競爭品牌、企業(yè)在競爭中的地位、競爭品牌的產(chǎn)品特征、競爭品牌的品牌定位與品牌形象、競爭品牌的傳播策略等。企業(yè)分析主要針對企業(yè)的品牌現(xiàn)狀進行審計，主要包括以下內(nèi)容：企業(yè)的產(chǎn)品特征、企業(yè)現(xiàn)有的目標市場、企業(yè)在消費者心目中的品牌形象、企業(yè)現(xiàn)有的品牌傳播策略、企業(yè)現(xiàn)有的品牌知名度、美譽度等。

2、SWOT分析法

SWOT分析法是戰(zhàn)略管理理論中最常見的分析工具之一，它是一種綜合考慮企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。

S是指企業(yè)內(nèi)部所具有的優(yōu)勢(Strengths)；

W是指企業(yè)內(nèi)部所具有的劣勢(Weaknesses)；

O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)；

T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。

對于品牌定位的前期調(diào)研與分析而言，SWOT分析工具同樣也是適用的，只不過此時所分析的對象更加微觀，它主要集中在與企業(yè)品牌相關(guān)的內(nèi)容。

由于品牌定位圖準確和直觀地指出了企業(yè)主要競爭品牌的定位布局，因此可以幫助企業(yè)迅速找到細分市場上的空隙，從而確立自己的品牌定位。

3、調(diào)研與分析

品牌定位的調(diào)研與分析，主要是為品牌戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)具體如何實施品牌定位還需要品牌定位策略。

具體品牌定位策略如下：

(1)產(chǎn)品利益定位策略

消費者購買產(chǎn)品主要是為了獲得產(chǎn)品的使用價值，希望產(chǎn)品具有所期望的功能、效果和效益，因而以強調(diào)產(chǎn)品功效為訴求是品牌定位中的常見形式。

許多產(chǎn)品具有多重功效，品牌定位時向消費者傳達單一的功效還是多重功效并沒有絕對的定論，但由于消費者能記住的信息是有限的，他們只對某一強烈訴求容易產(chǎn)生較深的印象。

因此，向消費者承諾一個功效點的單一訴求更能突出品牌的個性特點獲得成功的定位。

2、情感利益定位策略

情感利益定位策略是將人類情感中的關(guān)懷、牽掛、思念、溫暖、懷舊、愛等情感內(nèi)涵融入品牌，使消費者在購買、使用產(chǎn)品的過程中獲得這些情感體驗，從而喚起消費者內(nèi)心深處的認同和共鳴，最終獲得對品牌的喜愛和忠誠。

3、自我表達利益定位策略

自我表達利益定位策略通過表現(xiàn)品牌的某種獨特形象和內(nèi)涵，讓品牌成為消費者表達個人價值觀、審美情趣、自我個性、生活品味、心里期待的一種載體和媒介，使消費者獲得一種自我滿足和自我陶醉的快樂感覺。

(五)核心價值

核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的中心，即企業(yè)的一切價值活動都要

圍繞品牌核心價值展開，并豐滿和強化品牌核心價值。品牌戰(zhàn)略管理的中心工作就是清晰地規(guī)劃勾勒出品牌的核心價值，并且在以后的十年、二十年，乃至上百年的品牌建設(shè)過程中，始終不渝地堅持這個核心價值。

十四、企業(yè)使命說明書

企業(yè)使命說明書指的是為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進,在上述工作的基礎(chǔ)上,企業(yè)決策層應(yīng)以書面報告形式，提出本企業(yè)的使命。企業(yè)制定使命說明書是為了讓他們的經(jīng)理、員工在許多場合與顧客和其他公眾共同負有其使命感。

十五、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法

(一)基本思路

要求所建立的信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標；表達所有管理層次的要求；向企業(yè)提供一致性信息；對組織機構(gòu)的變革具有適應(yīng)性實質(zhì)。即把企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的全過程。

企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是從企業(yè)目標入手，逐步將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為管理信息系統(tǒng)的目標和結(jié)構(gòu)，從而更好地支持企業(yè)目標的實現(xiàn)。

(二)作用

企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種能夠幫助規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)目標制定出MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化方法。

1.確定出未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序。

2.對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關(guān)系，保證信息的一致性。

企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構(gòu)，使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應(yīng)性。

(三)工作步驟

用企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法制定規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，其主要的工作步驟為：

1.準備工作。成立由最高領(lǐng)導(dǎo)牽頭的委員會，下設(shè)一個規(guī)劃研究組，并提出工作計劃。

2.調(diào)研。規(guī)劃組成員通過查閱資料，深入各級管理層，了解企業(yè)有關(guān)決策過程、組織職能和部門的主要活動和存在的主要問題。

3.定義業(yè)務(wù)過程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務(wù)過程是系統(tǒng)規(guī)劃方法的核心。業(yè)務(wù)過程指的是企業(yè)管理中必要且邏輯上相關(guān)的、為了完成某種管理功能的一組活動。

4.業(yè)務(wù)過程重組。業(yè)務(wù)過程重組是在業(yè)務(wù)過程定義的基礎(chǔ)上，找出哪些過程是正確的，哪些過程是低效的，需要在信息技術(shù)支持下進行優(yōu)化處理，還有哪些過程不適合采用計算機信息處理，應(yīng)當(dāng)取消。

5.定義數(shù)據(jù)類。數(shù)據(jù)類是指支持業(yè)務(wù)過程所必需的邏輯上相關(guān)的數(shù)據(jù)。對數(shù)據(jù)進行分類是按業(yè)務(wù)過程進行的，即分別從各項業(yè)務(wù)過程的角度將與該業(yè)務(wù)過程有關(guān)的輸入數(shù)據(jù)和輸出數(shù)據(jù)按邏輯相關(guān)性整理出來歸納成數(shù)據(jù)類。

6.定義信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。定義信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)的目的是刻畫未來信息系統(tǒng)的框架和相應(yīng)的數(shù)據(jù)類。其主要工作是劃分子系統(tǒng)，具體實現(xiàn)可利用U/C矩陣。

7.確定總體結(jié)構(gòu)中的優(yōu)先順序。即對信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)中的子系統(tǒng)按先后順序排出開發(fā)計劃。

8.完成BSP研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃。

(四)基本原則

1、必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2、應(yīng)當(dāng)表達出企業(yè)各個管理層次的需求。

3、應(yīng)該向整個企業(yè)提供一致信息。

4、應(yīng)該經(jīng)得起組織機構(gòu)和管理體制變化。

5、先“自上而下”識別和分析，再“自下而上”設(shè)計。

十六、企業(yè)自我評價表

企業(yè)內(nèi)部總體條件評價表是服務(wù)于戰(zhàn)略制定的一個分析工具。利用它可以概括和評價企業(yè)在資源、管理和供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、開發(fā)方面的長處和短處，為企業(yè)戰(zhàn)略的主攻方向以及了解企業(yè)的個經(jīng)營領(lǐng)域在戰(zhàn)略制定中的重要性提供了一個基礎(chǔ)。

(一)使用步驟

使用企業(yè)內(nèi)部條件評價表可以分五個步驟進行：

1， 確定每一主要因素的權(quán)數(shù)。

權(quán)數(shù)表明某一因素在企業(yè)管理中的重要程度。實際上，第一步的工作已經(jīng)為主要因素的重要性提供了一些定性的依據(jù)，這一步驟是進一步將其定量化。如果某一因素對戰(zhàn)略的影響十分重要，無論它是長處還是短處，都要給它較高的權(quán)數(shù)。所有因素權(quán)數(shù)之和等于1.0。

2， 識別企業(yè)內(nèi)部條件的主要因素，其途徑一般有以下幾種：

（1）從企業(yè)自身的歷史發(fā)展中識別主要因素。

任何企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中總有成功和失敗的經(jīng)歷，使之積累了一定的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗通常能使企業(yè)很敏銳的覺察哪些方面的因素是企業(yè)逞能共和失敗所在，從而作為影響企業(yè)長期發(fā)展的主要因素和依據(jù)之一。

（2）從所屬行業(yè)的特征識別主要因素。

企業(yè)要在行業(yè)中取得成功，就應(yīng)該根據(jù)行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素的要求，來識別企業(yè)內(nèi)部預(yù)制相適應(yīng)的因素，這些因素就是企業(yè)的主要因素。

（3）從與競爭對手的比較中識別主要因素。

企業(yè)在與競爭對手的較量的成功與失敗當(dāng)中，也很容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)部條件的主要因素。

（4）從企業(yè)設(shè)想中識別主要因素。

企業(yè)設(shè)想描述了期望中的未來企業(yè)，它與當(dāng)前的企業(yè)有一定的差距，這一差距從根本上說是表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部條件上。要彌補差距，就要內(nèi)外結(jié)合，找出產(chǎn)生差距的主要條件因素。由于企業(yè)設(shè)想是各種綜合要素平衡的結(jié)果，因此，通過這種途徑識別內(nèi)部主要因素，還能直接檢察內(nèi)部要素與外部環(huán)境的配合狀況，為企業(yè)確定其機會核威脅、優(yōu)勢和劣勢提供依據(jù)。

3， 確定每一主要因素的分值。

某一因素的分值是一定量的方法表明該因素的狀態(tài)。分值從-3~+3。正數(shù)表示長處，負數(shù)表示短處，分值越高，說明該因素的狀態(tài)越好。由于分值一般是采用相對比較法來確定的，便存在以什么為標準的問題。

如果是企業(yè)內(nèi)部各因素比較來確定分值，則是以內(nèi)部某個因素為標準。即獻給這個因素一個分值，再把其他各因素的狀態(tài)與之相比較來確定每一因素的分值。

如果是競爭對手之間的相互比較，則是以競爭對手的某個相關(guān)因素為標準。

如果是與環(huán)境因素相對照，則是要看某一內(nèi)部條件因素與環(huán)境因素的協(xié)調(diào)行為標準，但這時每一因素的得分是一加權(quán)值，因為他們同時受著多種外部因素不同程度的影響。

4， 將每一因素的權(quán)數(shù)乘得分就得到每一因素的加權(quán)數(shù)。

加權(quán)數(shù)反映了每一因素的狀態(tài)對企業(yè)的影響程度，如果某一因素的加權(quán)值的絕對值越大，那么，這一因素對企業(yè)的影響就越大。

5， 將每一因素的加權(quán)數(shù)相加得到整個企業(yè)的總加權(quán)數(shù)。

總加權(quán)數(shù)是反映企業(yè)總體狀況的一個綜合值。如果一個企業(yè)的總加權(quán)值接近-3，那么這個企業(yè)的綜合條件實力很差，相反，如果這個企業(yè)的總加權(quán)數(shù)接近于+3，表明這個企業(yè)的綜合條件實力很好。

(二)評價表舉例

下面是企業(yè)內(nèi)部總體條件評價表的一個實例：

(企業(yè)自我評價表案例)

從上表可以看出，質(zhì)量、利潤率、市場占有率、凝聚力、流動資金等是企業(yè)的長處，而計劃、組織、科研開發(fā)等是企業(yè)的短處。該企業(yè)的總加權(quán)數(shù)為1.24，表明該企業(yè)的總體條件較好。

十七、3C戰(zhàn)略三角模型

(一)定義

3C戰(zhàn)略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）即:

1. 公司自身（Corporation）。

2. 公司顧客（Customer）。

3. 競爭對手（Competitor）。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

(二)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢：

1、選擇性和程序化。

企業(yè)沒有必要在各個功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。

提高成本效益， 通過以下三種基本方式實現(xiàn):

(1). 較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。

(2) 簡單化、優(yōu)化選擇：

受理的訂單、提供的產(chǎn)品、執(zhí)行的功能。

這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。

(3). 將企業(yè)某項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃單位

對于一個經(jīng)營不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一個。

為了制定和執(zhí)行一個有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對三個關(guān)鍵角色中的任一個。

戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權(quán)利。

為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設(shè)計、工藝、制造和銷售、市場開發(fā)以及分配和服務(wù)等。

一個好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關(guān)的所有功能，作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定

戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。

如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略。

(三)顧客戰(zhàn)略

顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。

1、顧客群體的合理劃分法：

(1)按消費目的劃分。

按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。

(2)按顧客覆蓋面劃分。

這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。

(3)對顧客市場進行細分。

2、消費者組合的變化：

隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。

(四)競爭者戰(zhàn)略

企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設(shè)計、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實現(xiàn)。

具體思路如下：

1、品牌形象差異化。

2、利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。

3、輕量級拳擊戰(zhàn)術(shù)。

公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠見卓識的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項目上去。

十八、生命周期分析法

生命周期分析法是運用生命周期分析矩陣，根據(jù)企業(yè)的實力和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段來分析評價戰(zhàn)略的適宜性的一種方法。利用它有助于戰(zhàn)略選擇，可以縮小選擇的范圍，做到有的放矢。

生命周期矩陣的橫坐標代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段――幼稚、成長、成熟、衰退。縱坐標代表企業(yè)的實力，分為五類――主導(dǎo)、較強、有利、維持、脆弱。

1、行業(yè)生命周期

生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。

識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術(shù)變革和用戶購買行為等。

2、企業(yè)競爭地位

確定企業(yè)的競爭單位往往是根據(jù)下列指標綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價值率等。

一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。

3、生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲線的抽象性；

（2）行業(yè)演變的單一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。

十九、斯威比的無形資產(chǎn)檢測器

卡爾-愛立克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)的無形資產(chǎn)檢測器（IAM）是一種操作性很強的測量無形資產(chǎn)價值的方法， 也是一種以簡單、直觀的方式展示測量無形資產(chǎn)相關(guān)指標的表達格式。

通過運用無形資產(chǎn)檢測器，我們就發(fā)現(xiàn)三項無形資產(chǎn)看起來就像真正的“有形”資產(chǎn)。

無形資產(chǎn)檢測器感興趣的是那些指示企業(yè)變革以及知識流動的指標， 也就是那些量度成長、更新/創(chuàng)新、效率/有用性，以及風(fēng)險/穩(wěn)定性的指標。蘊藏其中的指導(dǎo)思想是： 通過分配相關(guān)指標， 關(guān)注資產(chǎn)的成長、更新速度、使用效率以及退出風(fēng)險，我們就能夠清楚地了解和把握無形資產(chǎn)的發(fā)展過程。

(本篇完、全文未完待續(xù))