我分享的主題是《人才盤點(diǎn)-因“人”成“事”之殺手锏》，主要分為三個(gè)部分：
一、為什么要做人才盤點(diǎn)？管理學(xué)講“有道無術(shù)，術(shù)尚可求，有術(shù)無道，止于術(shù)”。 所以先帶著大家探求下人才盤點(diǎn)的“道”，也就是為什么要做人才盤點(diǎn)。 1.企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)：雌雄同體 為什么要做人才盤點(diǎn)？首先要回到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。 經(jīng)營一家企業(yè)，實(shí)際上是在經(jīng)營什么？ 希望所有人都記住我的答案——經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)就是雌雄同體。  何為雌雄？業(yè)務(wù)為雄，組織為雌。 雌雄同體講的就是經(jīng)營一家公司，就像太極八卦一樣，它是“業(yè)務(wù)”和“組織”兩股力量在不斷動態(tài)交錯(cuò)，也就是既要抓業(yè)務(wù)，又要抓組織，兩手都要抓，兩手都要硬。 為什么是太極的模樣？ 因?yàn)闃I(yè)務(wù)強(qiáng)一點(diǎn)，組織就弱一點(diǎn)，經(jīng)營一家企業(yè)的資源任何時(shí)候都是有限的。 當(dāng)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度放緩之后，組織的功能要跟上來，該補(bǔ)的課、該練的內(nèi)功還要跟上，這中間就是一種動態(tài)互補(bǔ)的關(guān)系。 所以在這張圖的右半邊，既要從業(yè)務(wù)看到什么樣的組織能夠更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也要從組織端的視角去看組織如何修煉能夠幫助業(yè)務(wù)更好地爆發(fā)，根據(jù)仗實(shí)際打的結(jié)果不斷的動態(tài)調(diào)適組織陣型。 2.企業(yè)經(jīng)營的“三本賬” 我們說企業(yè)就是生意，生意就是某種程度的算計(jì)，那要算什么呢？算三本賬。 第一本叫經(jīng)營賬，算的是如何通過商業(yè)要素的組合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，幫助客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值體驗(yàn)，從而讓公司的使命、愿景和價(jià)值觀也得以落地。 第二本叫財(cái)務(wù)賬，比如預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等。通過財(cái)務(wù)賬，我們就知道公司的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債、損益，從而讓經(jīng)營這家公司變得更加科學(xué)、理性、客觀。 第三本叫人才賬。有了經(jīng)營、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)預(yù)算支撐，最終活是誰干出來的，價(jià)值是誰創(chuàng)造出來的？人才！那人才這本賬如何算？源頭在哪里？人才盤點(diǎn)是一個(gè)非常好的切入點(diǎn)。 3.人才盤點(diǎn)的前提：業(yè)務(wù)&組織盤點(diǎn) 當(dāng)一家企業(yè)要做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，它是在解決什么問題？在什么樣的情況下，我們才需要做人才盤點(diǎn)？ 我簡明扼要的分享給大家一句話：當(dāng)你對公司的現(xiàn)狀不滿意的時(shí)候，就是你需要做人才盤點(diǎn)的黃金時(shí)刻！  正如這張圖上展示的邏輯，從業(yè)務(wù)倒推：今年定了2個(gè)億的目標(biāo)只做到了1.8億，戰(zhàn)略和策略都沒有問題： 挑戰(zhàn)來自于哪里？ 挑戰(zhàn)來自于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)之間的缺口。我想做得更好，但我現(xiàn)在不夠好，就會有挑戰(zhàn)。 問題出現(xiàn)在哪里？ 問題出現(xiàn)在組織上面。因?yàn)橹?個(gè)億的組織跟實(shí)現(xiàn)1.8個(gè)億的組織是不一樣的。 差距是什么？ 差距是現(xiàn)在的人和未來的人。組織背后是靠人支撐的，現(xiàn)在的人和未來的人，支撐實(shí)現(xiàn)2個(gè)億目標(biāo)的人和1.8個(gè)億目標(biāo)的人也是有差距的。 所以從業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)到組織的問題，再到人的差距，就構(gòu)成了人才盤點(diǎn)的基本前提。 業(yè)務(wù)差距的背后是組織，組織背后的差距是人。人才盤點(diǎn)抓下去，就能夠促進(jìn)當(dāng)下組織和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。 4.為什么要做人才盤點(diǎn)？ 現(xiàn)在到了第四季度，很多公司都在定2023年的戰(zhàn)略，我問三個(gè)問題： 第一，支撐2023年新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要搭配什么樣的組織和人？ 第二，人才儲備的方式上是引入、外包還是租借？內(nèi)部人才梯隊(duì)需要哪些方面的重點(diǎn)提升和發(fā)展？ 第三，誰值得被發(fā)展和晉升？晉升的標(biāo)準(zhǔn)和方式是什么？是培訓(xùn)、教練還是以戰(zhàn)代訓(xùn)等？ 從這三個(gè)點(diǎn)展開，人才現(xiàn)狀不清、人才儲備不足、人才發(fā)展不強(qiáng)，共同構(gòu)成了人才盤點(diǎn)必須做的理由。  當(dāng)你回答了這三個(gè)問題： 你清楚現(xiàn)在人才的差距有多少； 你知道現(xiàn)在儲備了多少人，距離目標(biāo)還有多少； 你了解怎么在最短時(shí)間內(nèi)讓員工能力得到提升，讓合適的人到合適的崗位，那你2023年這場仗打贏的概率至少提升50%。 二、人才盤點(diǎn)是什么？1.人才盤點(diǎn)的定義 人才盤點(diǎn)的定義：基于未來業(yè)務(wù)及組織的發(fā)展規(guī)劃，評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量，找到未來業(yè)務(wù)與當(dāng)前業(yè)務(wù)所需人才的差距，并通過系列人才及繼任操作，促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組組織管理流程！ 人才盤點(diǎn)的本質(zhì)是一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及決策，而非僅HR！ 人才盤點(diǎn)，可以說它是一個(gè)功能，但功能是籠統(tǒng)的，端到端的流程能夠創(chuàng)造價(jià)值，所以人才盤點(diǎn)的本質(zhì)是組織管理的流程，是業(yè)務(wù)管理和決策的流程。 2.人才盤點(diǎn)的核心邏輯  大家來看這張圖，有兩個(gè)邏輯：第一，從左邊的商業(yè)戰(zhàn)略看到右邊的商業(yè)績效；第二，從上面的組織需求、選人開始到人才管理，到下面的汰人、人員供給。 第一個(gè)邏輯，大家從左向右看。 我們說人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)源自商業(yè)戰(zhàn)略，商業(yè)戰(zhàn)略之前是使命和愿景，有了商業(yè)戰(zhàn)略之后開始有了組織和人才戰(zhàn)略，這個(gè)時(shí)候會基于當(dāng)下人才和組織以及未來公司的發(fā)展，對組織和人才的新要求來做人才盤點(diǎn)（圖上標(biāo)注紅線處）。 到了下一年度，公司的整個(gè)人才管理和人才運(yùn)營，會圍繞人才盤點(diǎn)的結(jié)果來展開，通過人才運(yùn)營，接下來到了績效管理，最終實(shí)現(xiàn)了商業(yè)績效。 所以，人才盤點(diǎn)的第一性原理：始于商業(yè)的挑戰(zhàn)，終于商業(yè)的績效和結(jié)果。 第二個(gè)邏輯，大家看中間的閉環(huán)。 從上向下看，組織需求從上往下導(dǎo)入，我們在選人、用人、勵人、汰人、育人、留人時(shí)，就不會成為無本之木、無源之水，因?yàn)槊恳粋€(gè)功能在運(yùn)作的過程中，都是著力于業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為本。 3.不同崗位對人才盤點(diǎn)的責(zé)任要求 在人才盤點(diǎn)這件事上，高層、中層、基層各扮演什么角色？ 高層是第一責(zé)任人，建系統(tǒng)、投資源、做決策。 所謂做決策，是指人才盤點(diǎn)完后，優(yōu)秀的人要不要晉升？要不要獎勵？要不要大膽任用？要不要給期權(quán)、股票？比較搗蛋的要不要優(yōu)化？ 中層是所轄業(yè)務(wù)owner（所有者）。 負(fù)責(zé)推動人才盤點(diǎn)的理念、工具、動作在所轄業(yè)務(wù)落地。 基層是一線帶兵的業(yè)務(wù)主管。 他們要理解人才盤點(diǎn)的工具和理念，正確地應(yīng)用人才盤點(diǎn)的工具和方式，從而能夠讓人才盤點(diǎn)真正在業(yè)務(wù)的一線落地。 4.以終為始看盤點(diǎn)：盤點(diǎn)結(jié)果輸出清單 以終為始來看人才盤點(diǎn)，最終人才盤點(diǎn)要給公司輸出什么？我們一起來看一下。  首先要清楚盤點(diǎn)的目的，策略和計(jì)劃。目的不同，輸出的結(jié)果也略有差距。 但一般共通的輸出有：人才標(biāo)準(zhǔn)輸出，評鑒工具輸出，人才分層分類（HR術(shù)語人才九宮格和四象限）輸出，盤點(diǎn)報(bào)告，組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人管理與發(fā)展策略，IDP個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、TDP-團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃。 最后，強(qiáng)調(diào)核心觀點(diǎn)： 第一，人才盤點(diǎn)本質(zhì)是一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)管理流程。 第二，人才盤點(diǎn)責(zé)任人一定是業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，但不代表HR不用擔(dān)責(zé)。 第三，用業(yè)務(wù)管理的思路去做人才盤點(diǎn)，也就是有目標(biāo)、過程、復(fù)盤、結(jié)果追蹤和校驗(yàn)。 三、如何做人才盤點(diǎn)？1.人才盤點(diǎn)靈魂“四問” 在啟動人才盤點(diǎn)的時(shí)候，所有的業(yè)務(wù)干部要有靈魂四問： 第一，基于下個(gè)階段的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下個(gè)階段的組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)應(yīng)該怎么做？ 第二，在下一場戰(zhàn)役里，哪些崗位是我們的核心關(guān)鍵崗位？核心關(guān)鍵崗位是什么？ 第三個(gè)，關(guān)鍵崗位人夠不夠？要具備和發(fā)展哪些能力？ 第四，組織氛圍、敬業(yè)度水平如何？對管理層的盤點(diǎn)核心看硬結(jié)果和軟結(jié)果，硬結(jié)果看所帶團(tuán)隊(duì)打出來的糧食，軟結(jié)果看團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)度。 2.組織和人才回顧工具：6定模型 人才盤點(diǎn)要啟動，六定模型先跑一通，六定模型直接穿透了業(yè)務(wù)、組織和人才。 第一，定策略。 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、策略和核心戰(zhàn)役都在這個(gè)部分。 第二，定組織。 組織管理原則是組織要適配業(yè)務(wù)，定組織要想好是直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式組織、網(wǎng)狀制、項(xiàng)目制、扁平還是金字塔？ 第三，定流程。 既定的結(jié)構(gòu)下，工作流程如何切分？職能如何分工和串聯(lián)能更高效地完成工作？ 第四，定部門。 根據(jù)端到端流程流向及相似工作屬性項(xiàng)目歸類，合理劃定部門，提升效率，降低協(xié)同難度。 第五，定職責(zé)。 崗位是組織最小細(xì)胞，崗位定清楚，組織方能充滿活力、效率。崗位，即崗位說明書，簡稱JD，含What(是什么)+How(做什么)+Who(誰可以做) 第六，定編制。 人才盤點(diǎn)不僅關(guān)注數(shù)量、質(zhì)量，還關(guān)注事務(wù)量。不同崗位上編制多少？階段性編制管控？人才數(shù)量與質(zhì)量的平衡？人才的接續(xù)周期等考慮 3.人才盤點(diǎn)落地六步法  ① 盤點(diǎn)誰 人才盤點(diǎn)不是只有一種形式，不僅可以年底全盤，還可以圍繞若干核心、關(guān)鍵崗位去盤，也可以在年中圍繞新項(xiàng)目做迷你版的人才盤點(diǎn)。 盤點(diǎn)誰首先取決于這個(gè)崗位是不是公司核心創(chuàng)造價(jià)值的崗位，其次取決于業(yè)務(wù)背景，這兩點(diǎn)共同來決定要盤點(diǎn)誰。 ② 誰來盤 基于現(xiàn)狀，有些是HR自己盤，有些是HR拖著業(yè)務(wù)在盤，有些是CEO自上而下盤。 還有一點(diǎn)，借助外部第三方盤。 有時(shí)候人才盤點(diǎn)底子薄，從理念到工具到方法到落實(shí)都不具備，那可以跟第三方專業(yè)的導(dǎo)師、咨詢公司合作，等工具、方法跑通后，第二年就可以內(nèi)部做，這樣風(fēng)險(xiǎn)小，成本也可控。 ③ 盤什么 盤點(diǎn)的內(nèi)容：專業(yè)技術(shù)類崗位任職資格，綜合管理類（產(chǎn)出結(jié)果不容易衡量）崗位建議采用勝任素質(zhì)模型。 ④ 如何盤  手段不重要，目的最重要。這是我自己發(fā)展出來一個(gè)最完整的評價(jià)矩陣，做一個(gè)比較科學(xué)的、完備的能夠真正助力業(yè)務(wù)打勝仗的人才盤點(diǎn)。 ⑤ 用方法 有線下的方式，也有線上系列測量方式，具體有面試筆試、在線測評、問卷調(diào)研、評鑒中心。 評鑒中心是基于對關(guān)鍵崗位綜合能力標(biāo)準(zhǔn)的輸出，然后設(shè)置一系列的測量方式去交叉驗(yàn)證在同一被測評對象身上，檢驗(yàn)?zāi)芰Φ木邆渑c否。 到目前為止，從科學(xué)測量的角度上來說，評鑒中心是人才測量最具有信度和效度的一種評價(jià)方式。  不管用評鑒中心、公文框、情景模擬、案例，還是用線上的潛力測評、動力測評、行為風(fēng)格測評、職業(yè)選項(xiàng)測評、領(lǐng)導(dǎo)力測評、360測評，這些方法最終都會匯集到4象限，需要把所有的人分門別類放進(jìn)去。 阿里巴巴早期時(shí)候，用業(yè)績和價(jià)值觀考核，業(yè)績50%，價(jià)值觀50%。到今天為止，價(jià)值觀的評價(jià)在阿里巴巴的整體考核里占據(jù)著非常重要的作用。 在阿里內(nèi)部做人才盤點(diǎn)，輸出結(jié)果是九宮格，基于不同的場景，有的時(shí)候不一樣。比如在阿里內(nèi)部考核和評優(yōu)，人才地圖重點(diǎn)會用績效和價(jià)值觀的維度去看； 如果基于戰(zhàn)役做人崗匹配，這個(gè)時(shí)候會用績效和能力的舉證去看； 如果想搞青干班、青訓(xùn)營，去挖掘一批未來三到五年支撐公司在東南亞、全球化領(lǐng)域跑贏的年輕領(lǐng)導(dǎo)干部，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注績效和潛力。 ⑥ 出結(jié)果 人才盤點(diǎn)完后，在個(gè)體的層面有個(gè)體盤點(diǎn)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)層面有團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)結(jié)果，組織層面有組織的盤點(diǎn)結(jié)果。 當(dāng)然，還會輸出各種各樣的人才地圖和持續(xù)追蹤落地，我們要用業(yè)務(wù)的閉環(huán)思維來進(jìn)行業(yè)務(wù)的人才盤點(diǎn)。 第一，個(gè)人層面的個(gè)體盤點(diǎn)結(jié)果  個(gè)人報(bào)告中：有你的優(yōu)勢、劣勢；有在不同能力維度的得分；有比較同部門、同事業(yè)部、同公司以及同行業(yè)，你的水準(zhǔn)在哪里？ 所有的數(shù)據(jù)都清晰，最終還會還原出怎樣提升和發(fā)展自己。 第二，團(tuán)隊(duì)層面的團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)結(jié)果  團(tuán)隊(duì)報(bào)告：在左邊可以看到有團(tuán)隊(duì)整體盤點(diǎn)結(jié)果；有團(tuán)隊(duì)人才素質(zhì)、人才梯隊(duì)、團(tuán)隊(duì)整體優(yōu)勢診斷、團(tuán)隊(duì)整體劣勢診斷；還有一系列人才管理建議。 心理學(xué)研究告訴我們，每一個(gè)成年人都是自戀的，自我認(rèn)知的局限，是每個(gè)人自我發(fā)展的最大的障礙！ 如果缺乏抽離于公司業(yè)務(wù)場景之上的、更加客觀的、更加科學(xué)而又強(qiáng)大的人才評估和測評盤點(diǎn)的結(jié)果，是很難幫助業(yè)務(wù)主管發(fā)展的。 第三，多元化的人才地圖 上圖是九宮格，大家可以看一下，縱向是潛力，橫向是績效。對于處于不同區(qū)域的人才就可以應(yīng)用不同的管理策略。 當(dāng)你在分門別類的對每一個(gè)人做耕耘的時(shí)候，每個(gè)人都覺得自己是公司里獨(dú)特的一份子，這個(gè)時(shí)候他會獲得無與倫比的內(nèi)心滿足感和獲得感，這個(gè)底層邏輯就是視人為人，千人前面的去發(fā)展人、激發(fā)人！ 如果你把他當(dāng)成一個(gè)打個(gè)引號的人，你就會關(guān)注他的成長、呵護(hù)他的感受，你就會不斷幫助他成長。 這是某個(gè)業(yè)務(wù)單元人才地圖示例，有高潛、轉(zhuǎn)崗、潛力、績效、重點(diǎn)挽留、需要驅(qū)動等。 組織有組織性，人有人性。 組織大了之后如果不尋求科學(xué)的管理之道，沒有耐心讓自己長出管理驅(qū)動力，那可以預(yù)見到業(yè)務(wù)增速會越來越緩，內(nèi)部也一定會越來越亂。 4.人才盤點(diǎn)會的形式 在人才盤點(diǎn)過程里，測評結(jié)果需要讓核心管理層認(rèn)可，必須要有人才盤點(diǎn)會，也叫人才校準(zhǔn)會。 從形式說有兩種：一種是開門盤點(diǎn)，一種是閉門盤點(diǎn)。 開門盤點(diǎn)就是知道的人越多越好，它是以發(fā)展為目的；閉門盤點(diǎn)就是選擇后備梯隊(duì)、做接班人、做人員晉升、汰換。 如果企業(yè)文化很開放，那可能大部分盤點(diǎn)是開門盤點(diǎn)；如果企業(yè)文化是權(quán)力導(dǎo)向、中心控制式的，那大部分盤點(diǎn)是閉門盤點(diǎn)。 5.盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用與閉環(huán) 盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用與閉環(huán)，重點(diǎn)三個(gè)結(jié)果： 第一，人才引進(jìn)。 盤點(diǎn)結(jié)果完后會聚焦到人才落地上，形式有內(nèi)部調(diào)崗、社會招募、租借等。 第二，人才保留。 人才保留又可以稱為是人員強(qiáng)化運(yùn)營，讓盤點(diǎn)結(jié)果出來的人能夠持續(xù)、充滿能量的在公司持續(xù)干下去。 第三，人才發(fā)展。 人才發(fā)展更多側(cè)重于人崗匹配、人才培養(yǎng)和發(fā)展項(xiàng)目、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、IDP、導(dǎo)師制、輪崗制等。 四、實(shí)戰(zhàn)案例：基于“年度戰(zhàn)役速贏”的人才盤點(diǎn)1.案例背景 案例名字叫基于“年度戰(zhàn)役速贏”的人才盤點(diǎn)。 業(yè)務(wù)背景：某企業(yè)To B（代理商）起家，隨著近年市場競爭日趨激烈，決策層希望逐步長出從B到C的能力，距離客戶更近，把握客戶需求，建立更好的用戶洞察和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，提升組織的持續(xù)競爭力。 2.案例目標(biāo) ① 業(yè)務(wù)目標(biāo) 明年增加至少拓展5-10個(gè)直營城市，銷售收入？營收？樣板市場？會員活躍等？預(yù)算投入？促銷費(fèi)用？ ② 組織目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式由加盟變成直營，組織排兵布陣和流程產(chǎn)生變化，需完善配套直營業(yè)務(wù)的組織/流程/職能/崗位策略等。 ③ 人才目標(biāo) 城市總經(jīng)理管理職能由管理代理商變?yōu)楣芾淼赇仯枰辽?-10個(gè)直營城市業(yè)務(wù)營運(yùn)負(fù)責(zé)人 3.Q4怎么做人才盤點(diǎn)？ 今年業(yè)務(wù)背景發(fā)生了變化，有了新的業(yè)務(wù)、組織、人才目標(biāo)，那接下來在Q4怎么做人才盤點(diǎn)？基于業(yè)務(wù)場景和目標(biāo)，有六個(gè)步驟： 第一，高度凝聚共識。 今天公司業(yè)務(wù)背景下不僅有業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有組織、人才目標(biāo)，從老板到事業(yè)部，要共同支持業(yè)務(wù)新舉措，要在戰(zhàn)略層面達(dá)到高度共識。 第二，用6定模型梳理業(yè)務(wù)、組織和人才。 第三，定標(biāo)。 關(guān)鍵崗位直營城市經(jīng)理由原來To B變成To C，需要新刻模子，把直營城市經(jīng)理的能力畫像雕刻出來。 通過這張圖可以看到，同樣一個(gè)ToB的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人跟一個(gè)ToC的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他們的能力模型是有側(cè)重差異的： 以零售行業(yè)為例，ToB有渠道規(guī)劃、整合資源、管理管控、大客戶談判、關(guān)系管理、公關(guān)等；ToC有市場拓展、零售訓(xùn)練、門店運(yùn)營、會員促進(jìn)、消費(fèi)者研究和商品能力。 第四，對標(biāo)。 對標(biāo)就是新刻一個(gè)標(biāo)尺去量，相比較哪些是具備的哪些是不具備的，要去測量一下。 第五，達(dá)標(biāo)。 達(dá)標(biāo)的意思測量下來不夠的，需要幫他長出來、繼續(xù)招人或者借人。 第六，持續(xù)滾動復(fù)盤，三本賬動態(tài)對齊。 直營城市總崗位輸送了一個(gè)人，沒有拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，盤點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閭€(gè)人能力出了問題，那這個(gè)時(shí)候就要去看刻的模子、用的標(biāo)尺，從業(yè)務(wù)到組織到人的推演是不是出了問題。 五、總結(jié)簡短回顧一下，分享了3個(gè)方面。 第一，人才盤點(diǎn)之為什么？ 人才盤點(diǎn)的第一性原理：始于商業(yè)的挑戰(zhàn)，終于商業(yè)的結(jié)果。人才盤點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略、通過人才強(qiáng)企必不可缺的一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及組織流程。 第二，人才盤點(diǎn)之是什么？ 人才盤點(diǎn)首先是組織管理的系統(tǒng)流程，它是用來彌合當(dāng)下公司組織和人才的準(zhǔn)備度，以及公司基于未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展對組織和人才更高要求之間的缺口；人才盤點(diǎn)的本質(zhì)是一個(gè)業(yè)務(wù)決策和管理流程。 第三，人才盤點(diǎn)之怎么做？ 盤點(diǎn)落地六部曲：盤誰？誰來盤？盤什么？怎么盤？用什么方法盤？最后還要輸出結(jié)果。輸出結(jié)果后，還不能忘了線下人才校準(zhǔn)會和盤點(diǎn)會。 最終，人才盤點(diǎn)的結(jié)果要被應(yīng)用到人才引進(jìn)、人才保留和人才發(fā)展這三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)上，通過不斷地發(fā)展人、成就人，實(shí)現(xiàn)發(fā)展組織、成就企業(yè)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)！ |
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