日前在武漢與老友相聚，席間交換管理心得，談到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和管理者的關(guān)鍵要素及過往經(jīng)歷的案例。想到了我在08年開始在每一次管理會議上都必須講的幾句話：

• 管理者是行為的規(guī)范
• 管理者是改進(jìn)的動力
• 管理者是文化的主宰
• 管理者是品牌的象征

對此大家頗有共鳴，表達(dá)方式不同，但內(nèi)核一致。受此激勵，寫成公眾號文章，供大家商榷！

和文章的標(biāo)題一樣，用管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是干部作為主語頗費(fèi)思量：用干部，太官僚；用領(lǐng)導(dǎo)，覆蓋面受限；那就用管理者吧，正式一些，雖然Passion不夠。因?yàn)槲颐看卧谡綀龊现v的時(shí)候面對的都是管理者，而我內(nèi)心更希望受眾都是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者(Leader)和管理者(Manager)的區(qū)別在經(jīng)典管理學(xué)論述里有很多，我認(rèn)為最大的區(qū)別就是管理者是所在組織任命的，可以按部就班，基本保持勻速運(yùn)動；而領(lǐng)導(dǎo)者是一種狀態(tài)，是帶來變化的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者必須領(lǐng)引變革，帶來加速度。當(dāng)然有些領(lǐng)導(dǎo)是偽領(lǐng)導(dǎo)，給組織帶來的是負(fù)向的變化，也是要警惕的。

這里的“是”真正的含義是“應(yīng)該是”，做好了這幾點(diǎn)，“應(yīng)然”也就成為“實(shí)然”了，管理者也就自然成為領(lǐng)導(dǎo)者了。這四條是對團(tuán)隊(duì)管理者的建議，也是對潛在管理者的提示，更是對自己的要求。

01

Norms

管理者是行為的規(guī)范

一個組織，不管屬性如何，都會有行為規(guī)范，并且往往會張貼出來或顯示在網(wǎng)頁上。或繁或簡，或雅或俗，都會讓團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)。這些文件會起作用，但很有限。

真正起作用的是這個組織的一號位，那個最高管理者。員工看員工手冊、行為守則，但更會看他們的領(lǐng)導(dǎo)如何行事，尤其是直接領(lǐng)導(dǎo)，碰到一個問題怎么處理。

管理者負(fù)責(zé)一個組織，他的行為就是這個組織的行為規(guī)范，而行為背后是基本的思考方式、價(jià)值取向甚至人際的親疏。

比如橫向部門的支持，行為準(zhǔn)則一般都會要求團(tuán)隊(duì)合作，至少不是反對，但在實(shí)際工作中每個部門的資源都是有限的，是否支持，支持到什么程度，A部門和B部門支持的差異度等就在一個個具體的決定和語氣表達(dá)當(dāng)中給出界限，更在事后的獎懲和褒貶中不斷強(qiáng)化并形成這個組織對橫向支持的基本范式。

這只是一個視角，大家可以觀察一下自己所在的部門和關(guān)系密切的部門的行為模式，一定符合這個部門主管的價(jià)值觀和審美，這也是任何一位新員工的必修課。

更有趣的現(xiàn)象是組織管理者的影響力不僅限于工作范圍內(nèi)，并且會從個人影響轉(zhuǎn)化為組織的潛移默化改變組織成員的業(yè)余生活。

02

Improvement

管理者是改進(jìn)的動力

無論哪類組織，管理者都很少從事具體的工作，民間有言“干部就是不干”，如果不干，那么價(jià)值在哪里？為什么會存在？當(dāng)然，管理教科書給出的答案是：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)，具體崗位的員工一旦離開崗位，運(yùn)作馬上會有影響，而管理者離開幾天一般都會運(yùn)作如常。

那么，管理者的價(jià)值到底在哪里？我認(rèn)為是改進(jìn)！如果今天和昨天一樣，明天和今天一樣，那是不需要管理者的，或者是管理者是沒有價(jià)值的，最多也就是抵消了運(yùn)作過程中的摩擦力。

改進(jìn)是尋求每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，對基層管理者而言，在于運(yùn)作過程的每個細(xì)節(jié)的優(yōu)化，精準(zhǔn)度的提高；對中層管理者來說，是對方法、流程、工具效率和效果的提升；而高層管理者則應(yīng)根據(jù)市場和行業(yè)的動態(tài)對戰(zhàn)略和系統(tǒng)進(jìn)行修正和升級。

管理者在不斷地改進(jìn)中體現(xiàn)自身的價(jià)值，注意，是改進(jìn)不是改變。改進(jìn)是與行業(yè)進(jìn)步和競爭力提高的方向相同，而改變很可能是瞎折騰，以個人喜好或利益為出發(fā)點(diǎn)，而非組織的持久競爭力為目標(biāo)的朝令夕改在日常并不少見。當(dāng)然也有一個崗位做幾年，業(yè)績始終如一，平淡如水的尸位素餐者，離領(lǐng)導(dǎo)者的概念也就漸行漸遠(yuǎn)了。

03

Culture

管理者是文化的主宰

不管一個企業(yè)的企業(yè)文化有多強(qiáng)大，其下屬機(jī)構(gòu)和部門一定也有其亞文化。企業(yè)文化一定有總經(jīng)理或CEO的印跡，各部門和組織的文化很大程度上取決于其主要管理者。文化最直接的影響方式就是表揚(yáng)什么事件，批評什么行為。

如果管理者關(guān)注業(yè)績，大家就拿業(yè)績說話；如果管理者重視數(shù)據(jù)，大家就用數(shù)據(jù)表達(dá)。如果管理者喜歡非正式渠道的信息，那么提供信息就成為一種生存形式，躍遷的契機(jī)。那些行為不斷得到正激勵，不久便會成為主旋律。

當(dāng)然，對文化影響更大的是重用什么樣的人，是業(yè)績好的，敢提意見的，還是拎包打傘開車門的，組織文化會完全不一樣。因此管理者要當(dāng)心讓你渾身舒服的下屬，尤其是高層。

看到很多企業(yè)的高層只用小圈子，其實(shí)不僅是封閉的問題，文化的影響是持久的，這樣的企業(yè)業(yè)績下滑是一定的，不管找什么外部理由做托辭。

當(dāng)然，最直接的還是管理者本身的行為，勇挑重?fù)?dān)和避重就輕帶出的隊(duì)伍一定不一樣；賞罰分明與功過不論形成的文化一定有很大差異。對文化的作用有敬畏，行為上就會謹(jǐn)慎，想到每個行為的“影響的影響”是帶好隊(duì)伍的第一步。

04

Brand

管理者是品牌的象征

和文化一樣，每個組織也都有品牌。文化是內(nèi)涵，是內(nèi)部的共同創(chuàng)造與感知。品牌是外顯，是外部的認(rèn)可與標(biāo)識。

對于企業(yè)品牌而言，理論上是各部門品牌之和；實(shí)際上，對于某個客戶而言，接觸過程中的具體行為、交付的產(chǎn)品品質(zhì)、開發(fā)項(xiàng)目的水平、提供服務(wù)的感受就是品牌的全部。

我們的一言一行可以為其增光添彩，我們的一舉一動可以使其黯然失色。而這一言一行、一舉一動就是我們?nèi)粘９芾淼闹苯佑成?。作為管理者要時(shí)刻提醒自己，我們團(tuán)隊(duì)的每個工作內(nèi)容的輸出，包括過程狀態(tài)，都是品牌的構(gòu)成。這樣我們才不會懈怠，也不敢懈怠。

而從結(jié)果來看，品牌是企業(yè)的，是所在部門的，也是管理者個人的。這個標(biāo)簽會一直伴隨，并根據(jù)最新感知的內(nèi)容進(jìn)行更新和迭代。對個人而言，即使離開原來的組織，個人品牌和那個時(shí)段企業(yè)的品牌也是高度重合，無法解耦的。

管理者是行為的規(guī)范、是改進(jìn)的動力、是文化的主宰、是品牌的象征。這四個方面沒有嚴(yán)格的邏輯推導(dǎo)，只是抽取幾個維度去強(qiáng)化。

可以同時(shí)從個人、組織和企業(yè)三個層面來審視我們每位管理者的責(zé)任、使命和擔(dān)當(dāng)，讓我們管理者有載體去感受自身的角色、意義和價(jià)值。