財(cái)務(wù)分析之業(yè)財(cái)融合下的數(shù)據(jù)探因

做財(cái)務(wù)分析我們都知道，我們必須找到數(shù)據(jù)背后的真因，然后改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。因此如何找到數(shù)據(jù)背后的真因顯得非常重要。我們不管是在生活中還是財(cái)務(wù)分析上，大家都知道凡事多問(wèn)幾個(gè)為什么，有助于找到真因。

因此5why分析法，又稱"5問(wèn)法"，成為了相關(guān)分析的工具。五問(wèn)法也就是對(duì)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)"為什么"來(lái)自問(wèn)，以追究其根本原因。這種方法最初是由豐田佐吉提出的;后來(lái)，豐田汽車公司在發(fā)展完善其制造方法學(xué)的過(guò)程之中也采用了這一方法。

豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因

問(wèn)題一:為什么機(jī)器停了?

答案一:因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。

問(wèn)題二:為什么機(jī)器會(huì)超載?

答案二:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。

問(wèn)題三:為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?

答案三:因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。

問(wèn)題四:為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈?

答案四:因?yàn)樗妮嗇S耗損了。

問(wèn)題五:為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損?

答案五:因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)"為什么"，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)。

類似這種五問(wèn)法，還有這個(gè)案例。工廠車間地上漏了一大片油。常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下，機(jī)器哪個(gè)部位漏油，換掉有問(wèn)題的零件就好了。但“五個(gè)為什么”方法會(huì)引導(dǎo)員工繼續(xù)追問(wèn)：

為什么地上會(huì)有油（一問(wèn)）？因?yàn)闄C(jī)器漏油了。

為什么機(jī)器會(huì)漏油（二問(wèn)）？因?yàn)橐粋€(gè)零件老化，磨損嚴(yán)重，導(dǎo)致漏油。

為什么零件會(huì)磨損嚴(yán)重（三問(wèn)）？因?yàn)橘|(zhì)量不好。

為什么要用質(zhì)量不好的零件（四問(wèn)）？因?yàn)椴少?gòu)成本低。

為什么要控制采購(gòu)成本（五問(wèn)）？因?yàn)楣?jié)省短期成本，是采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

很多財(cái)務(wù)分析或者管理會(huì)計(jì)的培訓(xùn)喜歡把作為追蹤事物背后原因的經(jīng)典例子。從這個(gè)故事中我們能學(xué)到的是“刨根問(wèn)底”的精神，以及對(duì)于事物真因的探究。但是我們?nèi)菀紫萑胝`區(qū)，比如認(rèn)為提五個(gè)問(wèn)題就可以找到問(wèn)題本質(zhì)；比如用主觀推測(cè)（推論）代替客觀事實(shí)來(lái)描述問(wèn)題/分析問(wèn)題；比如認(rèn)為每一個(gè)為什么永遠(yuǎn)只有一個(gè)原因與之對(duì)應(yīng)，而實(shí)際上一個(gè)問(wèn)題之所以發(fā)生往往是多個(gè)原因的共同結(jié)果。所以如何把透過(guò)現(xiàn)象認(rèn)識(shí)到本質(zhì)的能力，轉(zhuǎn)為實(shí)際中可以運(yùn)用，其實(shí)并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

此前財(cái)務(wù)分析文章，我提到分析需要找到數(shù)據(jù)背后的原因。但是對(duì)于如何找到數(shù)據(jù)背后的真因，其實(shí)并不是那么簡(jiǎn)單。主要原因有這些：財(cái)務(wù)人員無(wú)法深入了解業(yè)務(wù)，會(huì)出現(xiàn)就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的現(xiàn)象；業(yè)務(wù)人員基于自身利益考慮會(huì)釋放數(shù)據(jù)“煙霧彈”；在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)結(jié)果之間的關(guān)系，多數(shù)時(shí)候并不是因果，而是相關(guān)性。

一般大家對(duì)于透過(guò)數(shù)據(jù)追蹤真因，都認(rèn)為是在分析時(shí)，再去追蹤各種可能的原因。比如通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，通過(guò)詢問(wèn)業(yè)務(wù)人員，通過(guò)追蹤業(yè)務(wù)的過(guò)程。但是這些時(shí)候追蹤動(dòng)作，有幾個(gè)天然的問(wèn)題，比如數(shù)據(jù)的煙霧彈、假數(shù)據(jù)、無(wú)關(guān)數(shù)據(jù)等會(huì)干擾追蹤事物真因。五問(wèn)要落地見(jiàn)效，有個(gè)兩個(gè)重要的問(wèn)題：一是詢問(wèn)者要問(wèn)的巧，二是被詢問(wèn)者愿意如實(shí)回答。

因此與其“五問(wèn)”，不如“四建”。我個(gè)人認(rèn)為的四建：建立成本追蹤框架、建立業(yè)務(wù)活動(dòng)地圖、建立線索指標(biāo)，建立原因清單。

一：構(gòu)建成本追蹤框架

我們知道影響材料成本主要是材料數(shù)量和材料價(jià)格，因此當(dāng)我們?cè)诜治霾牧铣杀緯r(shí)，我們需要從數(shù)量和價(jià)格出發(fā)追蹤問(wèn)題，但是價(jià)格追蹤部門是采購(gòu)部，數(shù)量則可能是從研發(fā)（BOM）、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售各部門相關(guān)。

如果我們進(jìn)一步定位，材料數(shù)量是直接生產(chǎn)車間的問(wèn)題，比如是本月生產(chǎn)車間損耗導(dǎo)致用量異常。然后我們和車間負(fù)責(zé)人說(shuō)“根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)比分析，本月材料耗用量異常，你們?nèi)プ粉檰?wèn)題吧”或者說(shuō)“根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)比分析，本月材料耗用量異常，你們查一下具體什么原因”。生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人很可能是這么回答：“我們沒(méi)有問(wèn)題呀，材料損耗那可能就是材料本身有問(wèn)題嘛，你們?nèi)?wèn)采購(gòu)部好了”，或者說(shuō)：“你們財(cái)務(wù)部算的損耗率有問(wèn)題，或者當(dāng)初制定的損耗率有問(wèn)題”。

于是追蹤問(wèn)題真因，通過(guò)五問(wèn)法，可能第二第二問(wèn)就戛然而止，無(wú)法深入進(jìn)行下去了。問(wèn)題出在哪了呢？是生產(chǎn)部門不配合財(cái)務(wù)部（其他部門天然不會(huì)配合財(cái)務(wù)），還是財(cái)務(wù)不夠強(qiáng)勢(shì)（以為財(cái)務(wù)可以利用手上的權(quán)利強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)問(wèn)題的，很大可能是被強(qiáng)勢(shì)反噬）。

其實(shí)我們應(yīng)該自己先搭建一個(gè)問(wèn)題追蹤框架，也就是我們?nèi)ヒ粋€(gè)陌生的城市，我們當(dāng)然可以去問(wèn)路人，但是路人可能也不是不清楚，或者路人故意告訴你錯(cuò)誤消息。所以我們必須有一個(gè)地圖或者地圖APP。

所謂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，如果這種融合只是財(cái)務(wù)去問(wèn)業(yè)務(wù)，或者財(cái)務(wù)去找業(yè)務(wù)要數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)無(wú)法獲得第一手真實(shí)的信息或數(shù)據(jù)。因此我們?nèi)诤蠘I(yè)務(wù)的第一步，是財(cái)務(wù)先要練就內(nèi)功，先搭建財(cái)務(wù)視角下的了解業(yè)務(wù)框架。

對(duì)于業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)分析也是如此。比如對(duì)于生產(chǎn)部與成本有關(guān)的問(wèn)題，需要建立如下框架。(以下框架只是舉例，具體企業(yè)可以對(duì)每一項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化）

備注：人機(jī)料法環(huán)是對(duì)全面質(zhì)量管理理論中的五個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素的簡(jiǎn)稱。“4M”：人員（Man） 機(jī)器（Machine）  物料（Material）  方法（Method），“1E”：環(huán)境（Environment）。

人：指制造產(chǎn)品的人員；

機(jī)：指制造產(chǎn)品所用的設(shè)備；

料：指制造產(chǎn)品所使用的原材料；

法：指制造產(chǎn)品所使用的方法；

環(huán)：指產(chǎn)品制造過(guò)程中所處的環(huán)境。

二：建立業(yè)務(wù)活動(dòng)“地圖”

有了“成本框架”之后，是不是我們就可以直達(dá)目的地呢？其實(shí)并不一定，很多犄角旮旯的地方，地圖和APP可能未涉及到，所以還需要具體通過(guò)詢問(wèn)等方式，了解業(yè)務(wù)。

在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合下，財(cái)務(wù)人都知道我們要了解業(yè)務(wù)，可是如何了解？是跑去車間隨便一問(wèn)？很大概率，車間對(duì)財(cái)務(wù)人員不予理睬或者愛(ài)答不理。了解到什么程度？企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，涉及產(chǎn)銷研，如果要求財(cái)務(wù)對(duì)于每個(gè)業(yè)務(wù)都要了如指掌那是絕對(duì)不可能的。所以我們必須以財(cái)務(wù)視角，去了解我們關(guān)注的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

所以問(wèn)也要有節(jié)奏和設(shè)計(jì)，所以好的設(shè)計(jì)就是好的結(jié)果。對(duì)于如何問(wèn)，我們先要在設(shè)計(jì)一套我們需要了解的東西。比如要了解車間日常活動(dòng)，我們需要從成本核算以及成本影響角度，去發(fā)掘一下問(wèn)題（包括不限于）。

是不是我們?cè)O(shè)計(jì)出如上表格問(wèn)題，就沖去車間？其實(shí)如果這樣，車間人員以為你是老板派來(lái)的奸細(xì)，是要對(duì)他們的工作進(jìn)行監(jiān)督。

所以我們首先要取得車間負(fù)責(zé)人的認(rèn)可，通過(guò)拜訪車間負(fù)責(zé)人，表達(dá)自己的目的，以郵件等方式，闡明目的和了解方式，以及需要了解到問(wèn)題。然后可以組織車間相關(guān)人員面對(duì)面會(huì)議、問(wèn)卷調(diào)查方式、現(xiàn)場(chǎng)走訪等方式，了解相關(guān)問(wèn)題。

三：建立線索指標(biāo)

有了成本追蹤框架、具體業(yè)務(wù)活動(dòng)了解后，還需要搭建線索指標(biāo)，才能利于日后真因探究。這里說(shuō)的線索指標(biāo)，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)其實(shí)就是過(guò)程指標(biāo)，通過(guò)對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中建立線索指標(biāo)，檢測(cè)這些指標(biāo)是否異常，則可以發(fā)現(xiàn)作業(yè)過(guò)程中存在的問(wèn)題。

我們知道生產(chǎn)制造必須關(guān)注：生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期。但是這些指標(biāo)是最后的結(jié)果指標(biāo)，就如同企業(yè)年度戰(zhàn)略計(jì)劃（年度生產(chǎn)總值：保證目標(biāo)：7300萬(wàn)，爭(zhēng)取目標(biāo)：7960萬(wàn)），這種戰(zhàn)略下的結(jié)果指標(biāo)，對(duì)于進(jìn)一步追蹤原因意義不大，所以必須設(shè)定生產(chǎn)過(guò)程中的指標(biāo)。

比如生產(chǎn)過(guò)程中可以設(shè)定 如下表指標(biāo)：

以上每一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程指標(biāo)，就是對(duì)于作業(yè)活動(dòng)的是否異常的線索，可以根據(jù)這些指標(biāo)較快的發(fā)現(xiàn)每個(gè)作業(yè)活動(dòng)可能存在的問(wèn)題。

比如通過(guò)交貨達(dá)成了問(wèn)題分析，發(fā)現(xiàn)關(guān)于交貨期問(wèn)題：同比之前的下單進(jìn)度看，今年增長(zhǎng)了5%的訂單；而交貨量卻下降了9%，由此反映交貨期太慢，后續(xù)訂單會(huì)持續(xù)增加，交貨存在嚴(yán)重問(wèn)題。此時(shí)財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐，相關(guān)部門必須對(duì)此進(jìn)行回應(yīng)。如果沒(méi)有這些過(guò)程指標(biāo)（線索指標(biāo)），生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人員可以通過(guò)甩鍋辦法（人力部門招聘的問(wèn)題，導(dǎo)致人手不夠），或者通過(guò)解釋為交貨量下降是因?yàn)橛?jì)劃排產(chǎn)問(wèn)題。但是繼續(xù)追蹤發(fā)現(xiàn)其實(shí)同樣的人力成本，上月交貨卻沒(méi)有下滑，本月為何下滑，于是逼迫車間對(duì)此繼續(xù)追蹤問(wèn)題真因。

當(dāng)然我們還可以通過(guò)KPI指標(biāo)，細(xì)化對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)注，比如舉例生產(chǎn)車間指標(biāo)（如下表所示）

有了這些指標(biāo)，開(kāi)篇提到的“5W”法才有可能落地，否則財(cái)務(wù)人員別說(shuō)五問(wèn)了，一問(wèn)時(shí)，生產(chǎn)人員一句不知道，可能讓我們止步1W處。有了這些線索指標(biāo)，我們擺出數(shù)據(jù)，講道理，然后生產(chǎn)部釋放數(shù)據(jù)煙霧彈，利用信息不對(duì)等，利用其它借口的可能性就縮小了。

以上的過(guò)程指標(biāo)（線索指標(biāo)），其實(shí)就像是醫(yī)生看病，醫(yī)生先讓你驗(yàn)血，根據(jù)各項(xiàng)血液指標(biāo)，進(jìn)行進(jìn)行分析。當(dāng)然這些指標(biāo)有的時(shí)候正?；蛘弋惓?，也不一定能夠直達(dá)問(wèn)題本質(zhì)，找到問(wèn)題真因。所以我們還需要病人自己記錄個(gè)人問(wèn)題清單，也就是這些日子有哪些行為，哪些異樣，哪些感受等等。這就是下面講的建立原因清單。

四：建立原因清單

第三點(diǎn)是建立線索指標(biāo)，也就是讓了解業(yè)務(wù)有了數(shù)據(jù)抓手。對(duì)于了解業(yè)務(wù)，現(xiàn)在在業(yè)財(cái)融合下，是個(gè)人都會(huì)喊口號(hào)。但是大家缺乏具體怎么做的手段，所以在第三點(diǎn)建立線索指標(biāo)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)建立原因清單。

對(duì)于追蹤數(shù)據(jù)背后的原因，我們很多人都認(rèn)為追蹤原因是在數(shù)據(jù)分析之后進(jìn)行，其實(shí)這是有問(wèn)題的。我們應(yīng)該在數(shù)據(jù)之前就建立原因清單，而不是等著數(shù)據(jù)發(fā)生后，通過(guò)所謂“5W”，或者其他事后分析工具，去反推各種原因。

比如我們通過(guò)對(duì)于單位機(jī)臺(tái)的產(chǎn)值，發(fā)現(xiàn)本月機(jī)器生產(chǎn)效率不高，對(duì)于機(jī)器生產(chǎn)效率不高，我們其實(shí)應(yīng)該構(gòu)建一套問(wèn)題清單，而不是通過(guò)數(shù)據(jù)比對(duì)之后，再去盲人摸象一樣去追蹤數(shù)據(jù)背后的原因。

如上表所示，有了原因清單之后，我們按照大類，再細(xì)分小類，最后找到問(wèn)題真因。如果不建立問(wèn)題清單，要么我們會(huì)被業(yè)務(wù)部門的借口所欺騙，要么我們會(huì)像無(wú)頭蒼蠅一樣，找不到問(wèn)題的真因。

其實(shí)問(wèn)題清單的思維方式，在企業(yè)管理中被廣泛運(yùn)用。比如精益生產(chǎn)中，總結(jié)過(guò)七大浪費(fèi)：第一種：等待的浪費(fèi)、第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)、第三種：不良品的浪費(fèi)、第四種：動(dòng)作的浪費(fèi)、第五種：加工的浪費(fèi)、第六種：庫(kù)存的浪費(fèi)、第七種：制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)。

七大浪費(fèi)其實(shí)就是清單思維，將這些常見(jiàn)的浪費(fèi)列示出來(lái)，這樣以后出現(xiàn)異常，可以在這些里面尋找原因，然后進(jìn)行規(guī)范。

如何建立原因清單，其實(shí)還是需要利用“三現(xiàn)”原則，所謂三現(xiàn)是現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物——即一切從現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，采取切實(shí)的對(duì)策解決。

每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)與組織方式不同，所以原因可能也不同，所以我們要建立問(wèn)題清單，必須利用三現(xiàn)原則，制定和企業(yè)實(shí)際相符合的原因清單，而不是從哪里復(fù)制一套東西清單。

而且問(wèn)題清單，一定是在平時(shí)就收集，根據(jù)三現(xiàn)原則把平日里，自己參加的各部門會(huì)議，到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)料及的情況，或者日工工作文件等，建立各種問(wèn)題的聯(lián)系清單。

比如生產(chǎn)企業(yè)在管理周例會(huì)/月會(huì)議，或者相關(guān)文件中，財(cái)務(wù)部可能會(huì)看到如表格所示的問(wèn)題，那么我們可以在這些問(wèn)題下，建立本企業(yè)的原因清單。

以上表格中的事項(xiàng)，其實(shí)就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一手信息，這些信息背后與我們成本分析息息相關(guān)，那么在收到這些信息時(shí)，我們就需要建立原因清單，在日后的財(cái)務(wù)分析中，就可以結(jié)合這些一線信息綜合分析，找到問(wèn)題真因。

比如本周例會(huì)上提出：

關(guān)于制造車間：（1）行政人員支援生產(chǎn)工作的精神可嘉而不可長(zhǎng)取，應(yīng)致力于提升本職工作效率。由技術(shù)、管理和財(cái)務(wù)相關(guān)部門人員分析解決員工不穩(wěn)定因素和訂單波動(dòng)問(wèn)題，人事部門也可給出相關(guān)方案建議。（2）加強(qiáng)品質(zhì)管理工作和保持良好設(shè)備運(yùn)行條件，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

那么在本月財(cái)務(wù)分析時(shí)，我們會(huì)關(guān)注人工成本、生產(chǎn)效率、返工返修、異常工單等數(shù)據(jù)。這樣在最終結(jié)果數(shù)據(jù)面前，相關(guān)部門的解釋可能不能自說(shuō)自話，因?yàn)槲覀冞@邊已經(jīng)有了原因清單，相關(guān)部門想隨便找個(gè)借口掩蓋過(guò)去，可能并不是那么容易，我們也能最終找到問(wèn)題背后的真因。

關(guān)于財(cái)務(wù)分析，本公眾號(hào)此前已經(jīng)寫過(guò)如下文章。

1：財(cái)務(wù)分析之真相追蹤

2：財(cái)務(wù)分析之-探究數(shù)據(jù)冰山之下

3：財(cái)務(wù)分析之“廣深高”的財(cái)務(wù)分析報(bào)告

4：財(cái)務(wù)分析之從數(shù)據(jù)加工整理到洞察數(shù)據(jù)的距離

5：財(cái)務(wù)分析之構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)

6：財(cái)務(wù)分析之找到數(shù)據(jù)背后的痛點(diǎn)

7：財(cái)務(wù)分析之制造業(yè)成本分析的思維和工具

8：如何做出令人信服的財(cái)務(wù)分析?

9：如何寫好一份財(cái)務(wù)報(bào)告

10：財(cái)務(wù)分析之什么樣的分析不是隔靴搔癢

11：財(cái)務(wù)分析之如何構(gòu)建立體化落地財(cái)務(wù)分析

12：財(cái)務(wù)分析之如何高效的開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)

13：財(cái)務(wù)分析之呂秀才的經(jīng)營(yíng)分析之道

14：財(cái)務(wù)分析之制造業(yè)成本分析的五個(gè)維度

15：財(cái)務(wù)分析之分析框架的搭建

16：財(cái)務(wù)分析之?dāng)?shù)據(jù)分析的三種境界

17：財(cái)務(wù)分析之什么是了解業(yè)務(wù)

18：財(cái)務(wù)分析之兩種指標(biāo)從尋找本因到落地執(zhí)行

19：財(cái)務(wù)分析之BP視角下的經(jīng)營(yíng)分析