民營企業(yè)頂層設(shè)計知識分享篇

學(xué)習(xí)一生 2022-11-15 發(fā)布于山東

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一、企業(yè)頂層設(shè)計是什么？

頂層設(shè)計就是運用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度對企業(yè)未來發(fā)展（3-5年）做出系統(tǒng)性的規(guī)劃?；趯θ诵缘募僭O(shè)、對目標(biāo)市場的理解、對用戶需求的把握、對競爭格局的認(rèn)知，通過系統(tǒng)分析，很好地設(shè)定了經(jīng)營理念和最終目標(biāo)。同時清晰地描述了用戶心目中理想的完整產(chǎn)品，列出了實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要矛盾，預(yù)見潛在的問題和風(fēng)險，以便根據(jù)目標(biāo)分配資源，彌補不足，按照“以終為始”的原則，形成一個易于理解的“劇本”，然后讓各職能部門的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色，從而集中有效的資源，高效、快速地實現(xiàn)目標(biāo)。

通過企業(yè)頂層設(shè)計可以有效解決錯綜復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理問題和市場問題，從而為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展打下夯實的基礎(chǔ)。有了企業(yè)頂層設(shè)計，讓企業(yè)方能少走彎路、少繳學(xué)費，逐步從微利經(jīng)營轉(zhuǎn)向厚利經(jīng)營，從實力平平變?yōu)榫哂泻诵母偁幜?，真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)的飛躍。

二、企業(yè)頂層設(shè)計的特點

1、企業(yè)的頂層設(shè)計行為，必須要擁有全局視野，制定出全面規(guī)劃，企業(yè)的頂層設(shè)計全面囊括商業(yè)模式、資本運作、企業(yè)治理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)愿景等方面，對于股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)都要具體化、可行化安排，涉及相應(yīng)的規(guī)則，對項目的進(jìn)度與關(guān)鍵資源分配和進(jìn)度發(fā)展做到有效把控。

2、頂層設(shè)計必須要有很好的系統(tǒng)邏輯。頂層設(shè)計是一種自頂而下，以終為始的統(tǒng)籌規(guī)劃，最終輸出的是企業(yè)內(nèi)外部構(gòu)架、組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)。頂層設(shè)計立足于企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)價值、客戶主張、資源配置等多方面內(nèi)容，就需要設(shè)計者具有清晰、系統(tǒng)的思維邏輯，才能更好的梳理和調(diào)整各方面內(nèi)容。

3、系統(tǒng)性思維注重嚴(yán)密的邏輯性。因此，頂層設(shè)計不僅要明確描述企業(yè)的“最終目標(biāo)”是什么(管理科學(xué))，還要明確回答“成功的原因是什么”(管理哲學(xué));不僅要有合理的經(jīng)營理念和愿景，還要有具體的、可操作的方法。根據(jù)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，有針對性地提出步驟明確、分工明確的實施方案，并根據(jù)需要組織的人力、物力和財力進(jìn)行實施、管理、監(jiān)督和檢驗，環(huán)環(huán)相扣。

4、頂層設(shè)計必須從實際出發(fā)，然后回到實際，明確可操作性。所有的設(shè)計方案和每個方案的所有措施都應(yīng)歸于可執(zhí)行元素“5W2H”，即明確所要執(zhí)行的是什么任務(wù)(what)、為什么要做(Why)、何時開始(When)、從哪里入手( Where)、由何人負(fù)責(zé)(Who)、如何去做(How)及要花多少時間和資源( Howmuch)，以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng)，保證執(zhí)行不出偏差。同時，要充分估計各種執(zhí)行風(fēng)險，并制定相應(yīng)的計劃。

5、頂層設(shè)計不是單一的，好的頂層設(shè)計依托于好的股權(quán)激勵和薪資體系，更要在落地時有全員的配合，才能真正發(fā)揮其作用。

三、做頂層設(shè)計的好處

1、讓企業(yè)從過去成功的經(jīng)營者走出來

往往人性的本質(zhì)在于依賴于過去成功的經(jīng)驗，它表現(xiàn)出對“成功之路”的依賴。在面對新的市場、新技術(shù)、新模式，企業(yè)的成功經(jīng)驗可能會失敗甚至阻礙其成長，企業(yè)將會陷入成功經(jīng)驗的陷阱。企業(yè)“成功經(jīng)驗陷阱”的形成機制是企業(yè)在過去實踐的基礎(chǔ)上取得了許多成功，并隨著時間的推移形成了企業(yè)心智模式。

2、為硬化的企業(yè)文化松土

很多企業(yè)組織都可能有“小企業(yè)病”(如經(jīng)驗主義)和“大企業(yè)病”(如官僚主義)。如果不能有效根除，組織將處于不健康狀態(tài)，組織效率低下，組織活力不足，最佳戰(zhàn)略難以成功。根深蒂固的文化慣性可能會阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要從文化變革的角度實施文化松動工程，用良性文化“激活”組織，減少或避免組織的兩大固有病變。

3、喚醒再次創(chuàng)業(yè)精神

將創(chuàng)業(yè)精神提升為文化傳承，同時引入勞動者、普通勞動者和奮斗者的認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，并提供差異化的激勵機制。

4、讓企業(yè)突破單要素式成長

企業(yè)成長的目標(biāo)是“更大、更強、更長”，其中“更大”是許多企業(yè)喜歡的方式，每個人都習(xí)慣于“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”而不是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，績效考核仍然是“基本工資+高傭金”的模式。企業(yè)中的中高層干部不按戰(zhàn)略地圖辦事，把“短期績效”看做英雄，沒有時間，不愿多考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)通過單一規(guī)模擴張將企業(yè)做大，而在產(chǎn)品和設(shè)計、技術(shù)管理創(chuàng)新、大型供應(yīng)鏈建設(shè)等方面卻無所作為。因此，資產(chǎn)擴張并沒有帶來企業(yè)所有要素和核心能力的增長。

頂層設(shè)計通過調(diào)動不同的資源和使用不同的工具，能夠為企業(yè)實現(xiàn)“變大、變強、變長”的多維目標(biāo)。

5、解決組織能力不足

戰(zhàn)略決定組織，組織支持戰(zhàn)略。在企業(yè)成長過程中，有些企業(yè)存在“組織能力不足，會經(jīng)常調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致組織能力無法積累，加劇了組織能力的不足”。在企業(yè)高速發(fā)展的過程中，要加大企業(yè)管理力度，始終保持創(chuàng)造動力和創(chuàng)造現(xiàn)實的協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)的組織能力在支持業(yè)務(wù)的同時，還必須保持組織足夠的靈活性和活力，讓企業(yè)能夠像大企業(yè)一樣思考，像小企業(yè)一樣經(jīng)營。

6、能讓公司體系建設(shè)走在業(yè)務(wù)前面

很多企業(yè)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，“先有業(yè)務(wù)，后有系統(tǒng)”出現(xiàn)，系統(tǒng)無法支持進(jìn)一步的業(yè)務(wù)擴展。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)流程出現(xiàn)問題，才意識到管理的重要性。就開始著手進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)，然而，企業(yè)系統(tǒng)缺乏頂層設(shè)計，以個體問題為導(dǎo)向，依靠點對點的解決問題，缺乏戰(zhàn)略和價值觀的牽引，進(jìn)行零散的系統(tǒng)建設(shè)，導(dǎo)致系統(tǒng)缺乏兼容性、全局性和完整性，難以形成系統(tǒng)。要從根本解決，就必須基于頂層診斷和設(shè)計，企業(yè)需要從整體角度構(gòu)建系統(tǒng)架構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)從“體驗增長”到“系統(tǒng)可復(fù)制增長”的成長。

7、打破企業(yè)人才瓶頸

企業(yè)擴張的成敗從根本上取決于人才隊伍，所以人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略。組織的成長和管理的多樣化不可避免地需要向外擴張。組織的擴張應(yīng)該抓住機遇，企業(yè)能否抓住機遇，組織能擴張到什么程度，取決于公司干部的素質(zhì)和管理控制能力。人才瓶頸的根本原因是缺乏頂層的人力資源規(guī)劃。

8、避免低績效型循環(huán)

企業(yè)要想設(shè)計激勵機制或分享機制的制度很容易。然而，真正的困難在于，企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為企業(yè)創(chuàng)造出利潤。只有在這個時候才能形成競爭性的分配層次和機制，從而使企業(yè)價值分配機制取得明顯的效果。走出“低績效”循環(huán)，實際上是解決“價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配”的價值循環(huán)問題，通俗地比喻為“如果做大蛋糕—如何切分蛋糕—如何分配蛋糕”，需要頂層設(shè)計。

四、企業(yè)頂層設(shè)計的重點模塊

1、戰(zhàn)略定位

企業(yè)頂層設(shè)計中，“做什么？怎么做？誰來做？要做成什么樣？”都是必答題。戰(zhàn)略定位主要解決公司做什么，誰是目標(biāo)客戶群，提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以及選擇哪種戰(zhàn)略。主要戰(zhàn)略分為三類，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這使公司成為行業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者;差異化戰(zhàn)略是指為市場提供獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)在某些領(lǐng)域有所不同，非常規(guī)，對目標(biāo)客戶有價值;集中化戰(zhàn)略是將有限的資源集中在特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。

一個企業(yè)的資源和能力總是有限的，無論企業(yè)處在哪個階段，無論是創(chuàng)業(yè)者，還是在做企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)家，都需要堅持事業(yè)初心，外觀產(chǎn)業(yè)趨勢，內(nèi)觀自身能力，回答好一個問題：我們做什么？不做什么？也即在“做什么和不做什么”的重大命題上做出正確的戰(zhàn)略選擇。

創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)：創(chuàng)業(yè)者需要重點規(guī)劃的是“做什么”？很多企業(yè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面并沒有清晰的規(guī)劃，東一榔頭西一棒子，哪里賺錢就往哪里鉆，創(chuàng)業(yè)多年仍在“打轉(zhuǎn)”。這些創(chuàng)業(yè)者往往秉持的是“創(chuàng)業(yè)就是要不斷嘗試，摸著石頭總過得了河”的創(chuàng)業(yè)理念，不太相信企業(yè)頂層設(shè)計在創(chuàng)業(yè)中能起到什么作用。創(chuàng)業(yè)固然是不斷探索和創(chuàng)新的過程，但隨著商業(yè)環(huán)境的不斷成熟，創(chuàng)業(yè)路徑的逐漸清晰，我們多數(shù)情況還是能修路架橋的，這種情況，為何還要下河去“摸石頭”？

頂層設(shè)計能讓企業(yè)是從創(chuàng)業(yè)一開始就做好了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的規(guī)劃，因此少走了許多彎路，快速獲得成功的，創(chuàng)業(yè)階段，若在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方向上先想明白，做好頂層設(shè)計，是能大大提高創(chuàng)業(yè)成功率的。

發(fā)展中的企業(yè)：企業(yè)家需要重點規(guī)劃的則是“不做什么”？即要不斷審視自身的資源與能力，洞察產(chǎn)業(yè)的趨勢，堅持戰(zhàn)略定位，做出業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的取舍。即使企業(yè)做得足夠大，成熟的企業(yè)仍然不斷在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方面進(jìn)行“斷舍離”。如果一個企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，那么“做什么”、 “不做什么”更是事關(guān)未來的選擇題，企業(yè)家都必須做出相應(yīng)的正確解答。

2、商業(yè)模式設(shè)計

企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計，主要是在回答“怎么做”的問題。在企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計中，需要重點梳理和設(shè)計好“業(yè)務(wù)模式”和“盈利模式”兩大模式。企業(yè)要知道產(chǎn)品或服務(wù)如何盈利，產(chǎn)品或服務(wù)如何銷售給目標(biāo)客戶，銷售渠道如何安排，如何在線和離線操作，以及如何為產(chǎn)品和服務(wù)定價。

在筆者另外一批文章中提到商業(yè)模式，商業(yè)模式塑造的過程不是一勞永逸的，需要不斷去優(yōu)化、更新，甚至變革、重塑。如果要想企業(yè)走得更長遠(yuǎn)，想未來走向資本市場的可能，還需設(shè)計符合資本市場的商業(yè)模式，通過資本的運作快速推動企業(yè)的成長和價值倍增。

3、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

治理機構(gòu)設(shè)計主要是理順公司的治理體系，包括理順股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和各部門經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相分離，公司在管理和監(jiān)督等各個層面相互配合和制衡。其中，股權(quán)方案，包括期權(quán)方案，是設(shè)計的重點之一。企業(yè)構(gòu)架的頂層設(shè)計，從現(xiàn)有的構(gòu)架出發(fā)，來設(shè)計符合上市和未來公司發(fā)展的一個股權(quán)構(gòu)架和公司的管理構(gòu)架。

4、技術(shù)路徑和產(chǎn)品方案

技術(shù)和產(chǎn)品方案主要是開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足需求，甚至引領(lǐng)需求。如果是產(chǎn)品，必須采用合理的技術(shù)路線和技術(shù)方案。在開發(fā)產(chǎn)品時，我們還應(yīng)該考慮產(chǎn)品線、原材料供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)等。

5、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

規(guī)劃主要是構(gòu)成公司價值鏈的各種業(yè)務(wù)的工作流程規(guī)劃，包括基本活動價值鏈業(yè)務(wù)流程和輔助活動價值鏈業(yè)務(wù)流程;它也可以分為技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、采購供應(yīng)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、質(zhì)量管理業(yè)務(wù)流程等。每個業(yè)務(wù)流程都是獨立的，并與其他流程交叉形成公司的整體業(yè)務(wù)流程。

6、組織與崗位職責(zé)設(shè)計

確定各部門的崗位設(shè)置，設(shè)計好各崗位的崗位職責(zé)。崗位設(shè)置的安排、崗位職責(zé)的編制都需要與業(yè)務(wù)流程設(shè)計相適應(yīng)，這樣流程才能在日常運作中順暢。

7、薪酬福利和績效考核設(shè)計

薪酬和績效考核設(shè)計根據(jù)公司實力、當(dāng)?shù)厣钏?、同行業(yè)的較高市場，制定具有行業(yè)競爭力和區(qū)域競爭力的薪酬福利制度，從而留住人才。同時，建立嚴(yán)格的績效考核機制，督促員工努力實現(xiàn)工作目標(biāo)。評估應(yīng)采用客觀、定量、定性和日常表現(xiàn)等多種方法。

8、管理制度制定

即規(guī)范公司管理，制定各項管理制度，實行制度化管理。包括技術(shù)開發(fā)管理制度、生產(chǎn)供應(yīng)管理制度、營銷管理制度、財務(wù)管理制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度等。

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