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首先， 戰(zhàn)略與經(jīng)營銜接，通過預(yù)算把戰(zhàn)略的訴求融入到到經(jīng)營中去，把經(jīng)營與戰(zhàn)略銜接起來。戰(zhàn)略與經(jīng)營的關(guān)系，可以理解為：1、戰(zhàn)略依靠經(jīng)營落地，經(jīng)營是戰(zhàn)略規(guī)劃好以后對其執(zhí)行的承接，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，本質(zhì)就是通過一年一年優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營來實現(xiàn)規(guī)劃。2、戰(zhàn)略與經(jīng)營的組合拳，確保企業(yè)能長期有效增長，戰(zhàn)略確保未來掙錢，經(jīng)營保障當(dāng)下掙錢，一個管未來，一個管當(dāng)下，企業(yè)每年通過全面預(yù)算這個工具和抓手，來平衡對未來競爭力和對當(dāng)下經(jīng)營的資源投入，對應(yīng)的，對未來競爭力的資源投入，我們稱之為“戰(zhàn)略預(yù)算”，對當(dāng)下經(jīng)營的資源投入，我們稱之為“經(jīng)營預(yù)算”； 其次，經(jīng)營與激勵銜接，對經(jīng)營結(jié)果就要核算和評價考核，考核后要激勵，經(jīng)營要與激勵銜接起來，沒有對應(yīng)的激勵，經(jīng)營完成好壞無所謂，經(jīng)營效果就會打折扣，就會受到影響。 經(jīng)營的過程，就是把戰(zhàn)略階段洞察到的市場機(jī)會，以及市場上一些新的機(jī)會變化，通過計劃、預(yù)算、核算和經(jīng)營分析的手段，變成結(jié)果的過程。通過計劃和預(yù)算的手段，企業(yè)上下共識市場機(jī)會，并共識年度的經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)的策略、路徑，再通過經(jīng)營分析的手段，把目標(biāo)變成結(jié)果。
戰(zhàn)略規(guī)劃，其實是兩件事務(wù)，一是戰(zhàn)略，二是規(guī)劃，戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的抉擇和意圖，企業(yè)選擇什么，放棄什么，想達(dá)到什么樣的長遠(yuǎn)目標(biāo)，即戰(zhàn)略意圖，規(guī)劃就是實現(xiàn)的路徑和方式，怎樣實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖， 基于此，所以制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，往往采用BLM模型，BLM模型的核心原理，通俗的講，就是講清楚“企業(yè)現(xiàn)在在哪，企業(yè)想去哪，企業(yè)打算怎么去”，具體模型如下圖： 
最上部分是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。中間兩部分是戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個完整的戰(zhàn)略包含好的戰(zhàn)略制定，也要有非常強(qiáng)的執(zhí)行；沒有好的執(zhí)行，再優(yōu)秀的戰(zhàn)略也只是紙上談兵。最下部分是價值觀，價值觀是戰(zhàn)略和執(zhí)行的基礎(chǔ)，并為所有業(yè)務(wù)決策和取舍提供原則與指引。最右側(cè)是市場結(jié)果和差距分析，這部分處在整個模型主體之外，它是戰(zhàn)略的觸發(fā)因素，同時也是戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的結(jié)果，使得整個戰(zhàn)略管理形成一個閉環(huán)。 戰(zhàn)略規(guī)劃始于差距分析，差距分析包括兩類差距，闡述“企業(yè)現(xiàn)在在哪”，第一個差距，業(yè)績差距，企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果與期望的結(jié)果之間的差距，通過高效的運營可以彌補(bǔ)；第二個差距，機(jī)會差距，是企業(yè)現(xiàn)有結(jié)果與業(yè)界和行業(yè)之間的差距，需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計來彌補(bǔ)； 市場洞察，采用“五看三定”的方法論，（“五看三定”方法論此處不具體展開），結(jié)合差距分析，一是幫助企業(yè)認(rèn)清自身處于什么樣的位置，二是形成機(jī)會清單，宏觀環(huán)境、行業(yè)變化、客戶變化，競爭對手，自我改進(jìn)，能帶來哪些機(jī)會，形成一系列的機(jī)會清單，支撐戰(zhàn)略意圖； 戰(zhàn)略意圖，就是“企業(yè)想去哪”，比如想五年翻一番，或者想五年實現(xiàn)“三分天下必有其一”等等，表達(dá)企業(yè)中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略意圖即組織所設(shè)定的方向和最終目標(biāo)。因此在戰(zhàn)略意圖領(lǐng)域，我們需要明確企業(yè)未來期望達(dá)到的高度。企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略里程碑以及長期的財務(wù)指標(biāo)等等，都是在戰(zhàn)略意圖明確過程中需要回答的問題。 為了彌補(bǔ)差距，抓住市場機(jī)會，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，必須進(jìn)行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的構(gòu)想來支撐達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)，通過創(chuàng)新解決原有常規(guī)方案不能達(dá)成目標(biāo)的問題，挑戰(zhàn)目標(biāo)會倒逼組織進(jìn)行創(chuàng)新的思考與設(shè)計，這就是“創(chuàng)新焦點”。 業(yè)務(wù)設(shè)計是整個戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的落腳點，回答“企業(yè)打算怎么去”。不管我們的戰(zhàn)略意圖是什么、市場洞察的結(jié)果是什么樣、以什么樣的方式去進(jìn)行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，最后的落腳點就是業(yè)務(wù)設(shè)計。業(yè)務(wù)設(shè)計包括六個維度：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續(xù)價值與風(fēng)險管理。業(yè)務(wù)設(shè)計后要輸出戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)。 執(zhí)行環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的執(zhí)行，需要有組織、有氛圍、有人才的保障，所謂“組織充滿活力”來保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。
上圖第一行屬于戰(zhàn)略部分，下面屬于戰(zhàn)略執(zhí)行部分，也可以稱之為經(jīng)營部分，戰(zhàn)略規(guī)劃首先要進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，通過解碼到年度經(jīng)營計劃，澄清實現(xiàn)戰(zhàn)略需要做什么。 戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的主要內(nèi)容，以及戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，通過戰(zhàn)略解碼，轉(zhuǎn)化成面向執(zhí)行的兩個最主要內(nèi)容，第一個戰(zhàn)略解碼的內(nèi)容，就是戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)，即為了支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)，需要做哪些事情，同時對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況還要能被管理被衡量，可評價，所以對關(guān)鍵任務(wù)還需要有戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，衡量戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)的落地情況；第二個解碼的內(nèi)容，就是解碼到年度經(jīng)營，即計劃預(yù)算中去，承諾戰(zhàn)略規(guī)劃首年目標(biāo)。 年度經(jīng)營，核心就是年度計劃預(yù)算體系，年度計劃預(yù)算的制定，有三個輸入，即三個來源，一是來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，就是承接戰(zhàn)略，承接戰(zhàn)略的首年目標(biāo)，承接戰(zhàn)略的市場洞察結(jié)果；二是來自于戰(zhàn)略解碼出來的關(guān)鍵任務(wù)和舉措，戰(zhàn)略解碼出來的關(guān)鍵任務(wù)和舉措，是要去執(zhí)行的，需要資源投入；來源三就是市場上一些新的變化，戰(zhàn)略制定后，市場上會有一些新的變化，這些變化要體現(xiàn)到年度經(jīng)營計劃里去，另外年度經(jīng)營還要考慮存量業(yè)務(wù)的持續(xù)運作下去，存量業(yè)務(wù)要考慮需要做哪些改善和改進(jìn)。 年度計劃預(yù)算三大輸出：一是輸出年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)過自上而下與自下而上的協(xié)同，輸出公司年度經(jīng)營目標(biāo)，然后經(jīng)過層層分解，得到各層責(zé)任組織的年度目標(biāo)；二是輸出年度重點工作，年度重點工作與戰(zhàn)略解碼解出來的關(guān)鍵舉措是一脈相承的，同時也要考慮到基于歷史延長線的視角，要做哪些改進(jìn)，綜合下來形成每個部門的年度重點工作，年度重點工作要落實到相應(yīng)責(zé)任人，即各主管的PBC中去，三是輸出資源配置情況，人、財、物的投放，投到哪些方向，哪些要主要投入，哪些要壓縮，進(jìn)一步提升資源的有效性和提高效率。 整個計劃預(yù)算的過程，按照計劃預(yù)算的啟動、編制、評審與批準(zhǔn)的既定程序開展。 通過年度計劃預(yù)算設(shè)定目標(biāo)并批準(zhǔn)后，要進(jìn)行執(zhí)行控制糾偏，本質(zhì)就是把設(shè)定的年度經(jīng)營目標(biāo)，圈定的重點工作，監(jiān)控能不能有效的按時按質(zhì)的去達(dá)到，把目標(biāo)轉(zhuǎn)換成年度的經(jīng)營結(jié)果。執(zhí)行控制糾偏的有效工具有例行的經(jīng)營分析會議和目標(biāo)管理三要素，經(jīng)營分析會議是達(dá)成年度目標(biāo)的重要抓手，通過經(jīng)營分析會議把目標(biāo)變成結(jié)果，很多企業(yè)往往年度目標(biāo)完成情況差，除了目標(biāo)制定不合理的因素，更多的原因在于沒有用好經(jīng)營分析這個抓手。 對于預(yù)算與經(jīng)營分析，企業(yè)的預(yù)算與經(jīng)營分析，有哪些常見的問題與誤區(qū)，應(yīng)該怎樣開展，如何操作，見本公眾號前面一系列專項文章，此處不重復(fù)描述。 
價值創(chuàng)造，就是做大蛋糕的過程，包括兩部分，一是通過當(dāng)期經(jīng)營做大蛋糕，能改變當(dāng)期財務(wù)報表，比如增加當(dāng)期收入、利潤等；二是增加土地肥力，也即戰(zhàn)略競爭力，能改變未來財務(wù)報表，能增加未來的收入和利潤等。 價值創(chuàng)造是做大蛋糕，評價蛋糕做的大小，質(zhì)量口味如何，就是價值評價，根據(jù)價值評價的結(jié)果進(jìn)行論功行賞，就是價值分配和激勵，價值分配要導(dǎo)向做大蛋糕，而不是“不患寡而患不均”，蛋糕做大了，自然分的就多了。 價值評價，仗怎么打，就怎么評價怎么考核，因為人性的本性就是追逐利益，公司考核什么，激勵什么，大家就會重點去做什么，抓什么，所以，價值評價與激勵要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞公司的增長和成長來進(jìn)行，既關(guān)注當(dāng)期，也關(guān)注未來。價值評價包括兩部分內(nèi)容：組織績效評價、個人績效評價，先組織再個人。組織績效評價，是對組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或者上級組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，以KPI的形式表現(xiàn)，在KPI指標(biāo)設(shè)置上，我們要遵循以下幾個原則：1、組織績效管理的核心是“自己跟自己比”，不斷改進(jìn)，牽引各組織發(fā)揮最大潛力；2、聚焦核心戰(zhàn)略訴求，精簡KPI數(shù)量；3、聚焦簡化管理，而不是讓管理更復(fù)雜；4、均衡短期/長期組織目標(biāo)，同時做好周邊的協(xié)同拉通；5、差異化考核，考慮不同組織職責(zé)/業(yè)務(wù)特征/發(fā)展階段。對于個人績效評價，更多的依賴于各級干部通過PBC進(jìn)行管理。
價值分配，根據(jù)價值評價的結(jié)果進(jìn)行行賞和激勵，價值分配有兩部分的分配，一是金錢和利益的分配，導(dǎo)向多勞多得；一是機(jī)會的分配，獲得更多的晉升機(jī)會。大家日常會更關(guān)注金錢和利益的分配，而金額和利益的分配，更多的是關(guān)注獎金的分配。 獎金分配，準(zhǔn)確描述的話，是掙獎金，而不是分獎金，獎金包括戰(zhàn)略獎金包和經(jīng)營獎金包，戰(zhàn)略獎金包對準(zhǔn)戰(zhàn)略預(yù)算，經(jīng)營獎金包對準(zhǔn)經(jīng)營預(yù)算。需要注意的是，獎金政策要導(dǎo)向做大蛋糕，多打糧食，而不是內(nèi)部去PK目標(biāo)的高低，PK目標(biāo)達(dá)成的難易程度，比如，一線組織的經(jīng)營獎金包設(shè)置，采取獲取分享制，獎金包大小與目標(biāo)完成率脫鉤，跟收入、利潤實際完成值掛鉤，多勞多得，鼓勵沖鋒，也鼓勵大家獎金是掙來的，不是分來的，另外，獎金包先到組織，再到個人，組織獎金包大了，個人的也自然會大，所以，大家要齊心協(xié)力關(guān)注怎樣做大組織獎金包，而不是PK個人分到多少獎金。
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