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彥辭 | 文

荔園管理評論 | 來源

美的是一個值得讓人尊敬的公司，美的不單止將自己發(fā)展成為一個奇跡，同時為很多發(fā)展中的公司提供了很好的最佳實踐案例，為很多公司輸出了卓越的管理模式（架構搭建、渠道管理、訂單交付、運營管理等）、培養(yǎng)輸出了很多優(yōu)秀的人才。

美的集團董事長兼總裁方洪波在21年初向全體員工發(fā)表了“勢在我行，日變日新”的主題演講，引領所有美的人一同回顧、感恩，一同反思、自省，一同重構、前行。提出：1）勢在必行，勢在我行，不斷快速變化，敢于嘗試未知，做新勢力，有新思維，才能擁有未來！2）敢于自我否定是一種自信否定自己，是為了更好地出發(fā)；3）美的沒有東西可守,加速年代，一切都面臨重構；4）善弈者謀勢，布未來之局，快速迭代，對不確定性要快速決策。

“變”還是美的的核心經營理念。美的人常掛在嘴邊的口頭禪“唯一不變的就是一直在變”，善于學習和驅動變革是美的組織基因的重要特征。

美的創(chuàng)業(yè)五十余年，不斷學習、不斷變革、不斷發(fā)展：跟三洋、東芝、開利等學白電和小家電技術，跟松下、GE 等學多元化業(yè)務管理，跟格力學渠道模式，跟海爾學供應鏈管理/品牌出海。多年來，美的堅持走“引進、吸收、消化，再加以提高”的科技創(chuàng)新之路，輔以自上而下的戰(zhàn)略定力和堅決執(zhí)行力，不斷推陳出新。何享健先生和方洪波先生曾對美的變革做過相似論述：“在美的，唯一不變的就是變”，“在美的，沒有什么是不可以否定的”。

在不斷地發(fā)展和成長中，美的基因逐漸沉淀下兩項核心表達：事業(yè)部制和職業(yè)經理人制。事業(yè)部制有效平衡了多元化業(yè)務發(fā)展問題，而職業(yè)經理人制則釋放出企業(yè)的巨大經營活力，或者說，事業(yè)部制回答了美的如何發(fā)展多元化業(yè)務問題，是頂層設計，而職業(yè)經理人制則為多元化發(fā)展的實現提供了可持續(xù)的實施路徑，二者構成一套組合拳，相輔相成。

美的幾大變革階段均給美的帶來巨大的發(fā)展機遇，為美的奠定了行業(yè)領先的能力。

階段一

1997年-2000年

1）1997 年全面進行事業(yè)部制改造，解決業(yè)務條線多元化發(fā)展的組織架構問題；2）2000 年前后完成MBO（管理層收購），解決企業(yè)所有制制約經營效率問題；3）2003年前后完成體系化職業(yè)經理人制度和人才激勵計劃，解決事業(yè)部制實施加劇的人才缺口問題。

階段二

2004年-2010年

確定規(guī)模領先，全球布局的兩大戰(zhàn)略主軸。在一階段變革突破構建的組織能力支撐下，實施大規(guī)模的擴張。2004 年，公司先后收購廣州華凌、合肥榮事達42.4%和75%股權，進入冰箱、洗衣機領域，并與重慶GE 組建中央空調公司，進入中央空調領域。此外，公司與日本東芝合資設立美芝精密，繼續(xù)強化空調壓縮機業(yè)務，并成立安得物流負責大件家電運輸；2005 年，公司收購春花吸塵器，進入吸塵器領域；2007 年，公司第一個海外基地在越南建成投產，并建成合肥美的冰洗產業(yè)園，執(zhí)行冰洗“352 戰(zhàn)略”；2008 年，收購小天鵝24.01%股權，極大增強公司在洗衣機產業(yè)實力；2010 年，公司收購開利埃及子公司Miraco 32.5%股權，進入非洲市場。截至2010 年前后，公司在主要家電品類上均居于行業(yè)前三。

階段三

2011年-2020年的調速換擋，雙輪驅動

2011 年公司確立三大戰(zhàn)略主軸“產品領先、效率驅動、全球經營”，經營原則由“規(guī)模導向”轉向“利潤導向”，定下十年發(fā)展基調。2011 年，公司收購開利拉美公司51%股權，進入拉美市場；2012 年何享健先生卸任美的集團董事長，方洪波先生接任；2013 年，美的集團換股吸收美的電器，實現集團整體上市，解決集團和上市公司業(yè)務協(xié)同難題；2014 年，引入小米作為戰(zhàn)略合作伙伴，發(fā)布M-Start 智慧家居戰(zhàn)略；2015 年，與日本安川電機合資，進軍機器人市場；2016 年，先后收購德國KUKA 和以色列Servotronix，完善機器人及工業(yè)自動化產業(yè)布局。收購意大利知名中央空調品牌Clivet 和伊萊克斯吸塵器品牌Eureka，進入歐洲市場。并于同年收購東芝白電，獲其40 年品牌授權和超5000 件專利使用權，擴充在日本和東南亞市場布局；2017 年，與伊萊克斯合資，引入歐洲高端家電品牌AEG，發(fā)力高端市場；2018 年，正式發(fā)布工業(yè)互聯(lián)網平臺M.IoT，推進智能制造戰(zhàn)略。同時推出高端品牌“COLMO”和互聯(lián)網品牌“布谷”，并重啟“WAHIN”，定位年輕化，不斷豐富品牌矩陣；2020 年，先后收購萬東醫(yī)療、合康新能29.09%和18.73%股權，成為控股股東，布局醫(yī)療器械、工業(yè)自動化和新能源車領域，不斷豐富下游應用場景，并為未來長遠發(fā)展做好前瞻性布局。

▲圖：美的戰(zhàn)略主軸（來源公司官網整理）

▲圖：美的品牌矩陣（來源公司官網、信達證券整理）

階段四

2021年至今

重新定義了五大業(yè)務板塊：智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機器人及自動化事業(yè)部、數字化創(chuàng)新業(yè)務；將三大戰(zhàn)略主軸（產品領先、效率驅動、全球經營）升級成四大戰(zhàn)略路徑：科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破。2021年經營重點工作為創(chuàng)新、突破、布局。用數字化的方法，突破自己，突破所有的框架。美的已經是一家數字化、智能化驅動的科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力，正在走向工業(yè)互聯(lián)網和數智驅動。

▲圖：美的集團業(yè)務布局（來源公司官網）

從美的的發(fā)展歷程里，每階段的業(yè)績、規(guī)模突破性增長都是以管理變革沉淀（或是業(yè)務布局、或是管理模式、或是組織人員、或是流程系統(tǒng)等）為基礎的躍升。戰(zhàn)略規(guī)劃需要匹配對應的組織能力（管理人才、組織架構、制度流程、信息系統(tǒng)等）的支撐。戰(zhàn)略規(guī)劃不能天馬行空，目標、策略的設定需要符合行業(yè)發(fā)展周期特征，需要基于公司組織能力去設定。戰(zhàn)略規(guī)劃常常會邁入藍圖無限好、資源無限大的坑，常常是目標增速很美好，但支撐策略寥寥無幾，在行業(yè)紅利期褪去后，業(yè)務模式、管理模式沒有結構性變化、突破，在已有基礎上修修補補，但是期望實現結構性增長。這樣的戰(zhàn)略注定無法落地。