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出品 | 幫寧工作室（gbngzs） 稻盛和夫先生，感謝您的出席，讓我們完成您的口述歷史。當然，也感謝您的同事放棄周六休息時間，和我們一起做這個項目。今年4月，在圣地亞哥（采訪），給我留下非常美好的記憶。我們共同度過了幾個小時，回顧了您作為一個小男孩的人生開端、您的教育、您在松風工業(yè)的第一份工作，然后是京瓷成立，當時叫做京都陶瓷公司。那天我有很多問題，但沒有全部問完。今天也是這樣，我們大致按照設(shè)定順序來討論這些問題，您可以隨意回答任何您愿意回答的問題，我偶爾也會添加一個新問題。開始我們的第一個問題吧。上次結(jié)束時，我們說到1984年，京瓷成立25周年，正在蓬勃發(fā)展。請描述這家公司的地位，它的主要業(yè)務是什么？它在半導體行業(yè)和電子行業(yè)的地位如何，以及當時京瓷還有哪些其他業(yè)務部門？1984年，京瓷成立25周年，我非常努力地工作來壯大公司。當年，公司營收超過3000億日元，稅前利潤超過800億日元。我們?yōu)椋ň┐桑┚┒伎偛浚约拔挥谧藤R縣和鹿兒島工廠的所有員工，組織了一次為期兩晚的東京之旅，作為慶祝25周年的禮物。我們在東京欣賞了歌舞伎并觀光。同年，我創(chuàng)立了稻盛基金會，設(shè)立京都獎。昨天和前天，我們剛舉辦了一場頒獎儀式和活動。我還成立了第二電電公司（DDI），進入被壟斷的日本通信市場。另外，我還開設(shè)了盛和孰管理學校，向中小企業(yè)管理者傳授經(jīng)營企業(yè)的方法，現(xiàn)在有6000多名成員在那里學習。我在1984年同時開始這三項活動。所以，對我和京瓷來說，1984年是非常難忘的一年。正好進入我們準備討論的兩個主要問題，一個是稻盛基金會和京都獎，一個是電信行業(yè)。我們來談談京都獎和稻盛基金會吧。木谷先生（京瓷同事），如果我說錯號碼或年份，請告訴我。木谷先生研究了我的個人歷史，他知道一切。木谷先生昨天帶我們參觀了京瓷的稻盛資料館。關(guān)于京都獎，過去3天，我觀看了（頒獎）會議的流程，欣賞了京都獎表彰的人類所能取得的最高成就。我確實留意到您（稻盛和夫），您非常享受這個過程，我會用真情流露這個詞。所以，京都獎的設(shè)立是您非常滿意的事情？是的，我確實對京都獎很滿意。今年是京都獎設(shè)立26周年，當我回顧過去的事情時，我充滿了強烈的情感，這讓我很高興。未來，很多人會有興趣探究京都獎是如何產(chǎn)生的。您創(chuàng)造這個重要的享有盛譽的獎項，是一個突然的靈感嗎？還是醞釀了很多年？請談談這個想法的起源和發(fā)展，以及通過第一屆京都獎召開實現(xiàn)了嗎？1984年之前，京瓷公司一直在不斷發(fā)展，我有很多機會獲得獎勵，可以被認定為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人。京瓷公司當時正在開發(fā)用于半導體工業(yè)和精細陶瓷領(lǐng)域的陶瓷，因此，我獲得了許多技術(shù)開發(fā)獎。有一天，前東京理科大學教授Ban博士創(chuàng)立了他自己的年度獎。他獲得一項專利，因此獲得一些額外收入，但并不是一大筆錢，他用這筆錢設(shè)立了一個獎項，來表彰有能力的工程師的成就。獎項成立第一年，Ban博士邀請我去領(lǐng)獎。我說，您選擇贊揚我的成就，我就接受。我獲得了一個獎項，同意去領(lǐng)獎，但有一個條件：必須給東京理科大學的學生、教師和校友們做演講。我去了那里，給他們做了一場講座。總之，我被邀請去領(lǐng)獎。我想，既然他們邀請我，我就應該答應，這就是我獲得Ban教授獎的簡單動機。我獲得了一個很重的、切割精美的水晶花瓶，大概價值數(shù)萬日元。當我收到那個花瓶時，一種特殊的情愫油然而生。我內(nèi)心想，Ban博士是在科學研究所工作的普通教授，與我相比，他不算很富裕，但他正在用他有限的財力，去贊揚那些做出成就的人。我同意去領(lǐng)獎時，其實沒有進一步或更深入地思考過這個問題。京瓷公司已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，考慮到我所持有股票的價值，我可能比這位教授要富有得多，但他卻為我頒獎，我開始對此感到尷尬。在這里，這位收入不高的教授提供了對成就的美妙贊揚，而我有能力按照同樣思路做更多事情。所以，我也有了這樣做的動機。我心想，在這里我是作為領(lǐng)獎的一方，但我應該站在另一方——認可或贊揚的一方。感到有點尷尬的我開始思考，是否有可能去認可那些努力工作、經(jīng)常被忽視的研究人員？環(huán)顧四周，我看不到太多表彰研究人員成就的獎項。也許諾貝爾獎是唯一一個在高水平上做到這一點的獎項。因此，我決定設(shè)立一個獎項，來表彰或贊揚那些真誠努力、在科學研究方面做出最大貢獻，但又很少得到社會認可的研究人員。當我進一步思考這個問題時，我決定聯(lián)系諾貝爾基金會，這樣可以向他們學習。就在我萌生這個想法的時候，恰好日本京都大學一位教授，已故的福井謙一教授，當時（1981年）獲得諾貝爾化學獎——我的研究領(lǐng)域。在他的幫助下，我聯(lián)系了諾貝爾組織。第二年，他們邀請我參加在斯德哥爾摩舉行的諾貝爾獎頒獎典禮。我去觀察了整個活動，與諾貝爾基金會代表交談，這就是為什么我非常致力于，創(chuàng)造一個可以和諾貝爾獎相媲美的獎項的原因。這引出了一個有趣的問題，京都獎顯然已經(jīng)成為人類在這個地球上所能獲得的最高榮譽之一。我想，大多數(shù)知識淵博的人會說，它的地位堪比諾貝爾獎，但諾貝爾獎已經(jīng)有100多年歷史，而京都獎才26年。為什么京都獎能如此迅速地達到如此高的地位？感謝你的慷慨評價，聽你這么說我很高興。但老實說，我認為京都獎的地位還沒有那么高，我們還有很多事情要做。京都獎與諾貝爾獎有幾個不同之處，我想解釋一下京都獎的第三個范疇（京都獎每年在先進技術(shù)、基礎(chǔ)科學、藝術(shù)與哲學三個領(lǐng)域頒發(fā)獎項）。如果沒有人類的精神進化，對科學技術(shù)的單一追求，將威脅人類生存，這是我對可能發(fā)生的事情的危機感覺。正因為如此，京都獎從一開始就設(shè)立了一個獎項，表彰那些對人類精神的深化做出重大貢獻的人。這就是京都獎與諾貝爾獎的顯著不同之處，在這一點上，我希望京都獎今后能獲得聲望，但我們現(xiàn)在的聲譽還沒有那么高。昨天，我們和凱斯西儲大學（位于克利夫蘭）校長和副校長在一起，稻盛國際倫理學與美德中心就在克利夫蘭成立。這源于我在凱斯西儲管理學院的一次講座，在那次演講中，我強烈強調(diào)道德操守和倫理在管理和其他領(lǐng)域的重要性。我提出，道德的重要性應該被更多人普及和理解。凱斯西儲大學根據(jù)這些評論采取行動，決定建立稻盛國際倫理學與美德中心，以及年度稻盛倫理獎。今年（2010年）是這個獎項成立的第三個年頭。昨天，凱斯西儲大學校長和副校長表示，他們將努力提高該獎項的地位。稻盛倫理獎是對京都獎第三個范疇的補充，我想加強這些活動。如果可以，在繼續(xù)話題之前，我想請教一個更私人的問題?；氐街Z貝爾獎的比較上，阿爾弗雷德·諾貝爾（Alfred Nobel）用他的名字命名這個獎項，而稻盛和夫用他所在城市的名字，而不是他自己的名字來命名這個獎項。這是有意的，還是出于日本人的謙遜，或者根本沒有任何理由？當我們提出設(shè)立這個獎項的想法時，很多人說，應該叫它稻盛獎。這些人是我的朋友或熟人，還有稻盛基金會的一些董事會成員。但我想，如果用我的名字命名這個獎項，有些人可能會認為，我這樣做是為了博取大眾的喜愛。這對獎項來說，不是一件好事。由于我生活在京都，京瓷公司在京都創(chuàng)立和發(fā)展，這是一個很好的時機來表達我的感激之情，這就是我把京都作為獎項名稱的原因。下一個主題，電信行業(yè)放松管制意味著什么？1984年，日本某些行業(yè)開始放松管制并私有化，尤其是由中曾根康弘首相（Prime Minister Nakasone）發(fā)起的電信業(yè)私有化。也許我們可以從您對當時政治背景的理解開始，當時政治形勢如何？1984年，日本電信市場被一家國營電信公司Dendenkosha（現(xiàn)在叫NTT，日本電信電話公司）壟斷。但當年4月，《電信商業(yè)法》頒布，日本電信市場向私營公司開放，該法案于1985年4月生效。當私有化在討論過程中，日本半導體材料工業(yè)、技術(shù)工業(yè)，以及像京瓷這樣的基礎(chǔ)科學工業(yè)，都是非常杰出的全球公司。您，尤其是京瓷，以及整個科技行業(yè)會不會擔心，政府之前提供的一項重要服務隨著私有化而帶來的影響？或者作為一個企業(yè)家，您對這些根本就不關(guān)心?當時，工程公司和整個技術(shù)行業(yè)，對私有化可能產(chǎn)生的技術(shù)問題，沒有任何特別的顧慮或擔憂。但那個時期，日本面臨的問題是另一回事，電信市場被壟斷100多年。在此期間，NTT向日本人收取很高費用，而且，它沒有服務意識。總的來說，我認為日本民眾歡迎私有化的消息。對于私有化的加入，人們的情緒在很大程度上是有利的。雖然電信市場向私有公司開放，但NTT仍然存在。它是一頭巨大的大象，已經(jīng)利用政府資金鋪設(shè)了電話網(wǎng)絡(luò)。誰能成為NTT的競爭對手？與NTT競爭蘊含著巨大風險，這才是人們擔心的問題。如此看來，無論是個人，還是主要公司和實體，都支持私有化，他們認為這會導致競爭，從而帶來更好的服務和更低的價格。后來這種情況發(fā)生了嗎?我再解釋一遍，問題在于NTT太大了，沒有人有實力挑戰(zhàn)它。如果NTT壟斷繼續(xù)下去，沒有競爭，就沒有辦法降低話費。因此，雖然當時京瓷公司只是一個中等規(guī)模企業(yè)，但最終，我還是舉手說，我要挑戰(zhàn)NTT。后來，在很多人的支持下，我成立了第二電電公司（DDI）。我理解您創(chuàng)辦DDI挑戰(zhàn)NTT的動機，但為什么沒有其他日本企業(yè)家或公司愿意舉手呢？首先，因為與NTT競爭，涉及風險很高。NTT是一家國有大型公司，擁有完善的基礎(chǔ)設(shè)施。因此，對于一家沒有任何基礎(chǔ)設(shè)施的公司來說，挑戰(zhàn)NTT風險太大。即使一個競爭對手花費巨額資金，要趕上NTT的基礎(chǔ)設(shè)施也非常困難。其次，日本人習慣服從權(quán)威。我認為他們潛意識中有一種情緒，讓他們在挑戰(zhàn)政府經(jīng)營的業(yè)務時猶豫了。因此，沒有人打算挑戰(zhàn)NTT。隨著我們繼續(xù)討論，一個有趣的現(xiàn)象發(fā)生了。我舉手說，我要挑戰(zhàn)NTT，那些剛剛在外圍觀望的人突然意識到，這是不是意味著，他們也可以挑戰(zhàn)NTT？當時還是國有企業(yè)的日本國有鐵路公司（Japan National Railways）就是其中之一，它擁有自己的鐵路通信集團。他們用電話在車站之間傳送信息，鐵路沿線有電話通訊技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施。當京瓷公司舉手時，日本國有鐵路公司管理層開始想，京瓷公司的稻盛和夫先生要挑戰(zhàn)NTT，他們什么都沒有，這意味著我們也能做到。畢竟，我們有工程師和基礎(chǔ)設(shè)施。所以，我們也要挑戰(zhàn)NTT。與此同時，豐田公司和日本道路工團也舉起了手。他們認為，既然自己管理了高速公路的運營，在高速公路上鋪設(shè)光纖就可以輕松創(chuàng)業(yè)。事實上，他們沒有創(chuàng)造力。在日本，有創(chuàng)造力的人并不多。我一舉手，他們就跟著我走，我的行為給了他們一個思路。他們只是想，稻盛和夫先生挑戰(zhàn)NTT，我們也可以。我可能點燃了他們在行動中的創(chuàng)造力。所以，我的結(jié)論是，如果有一個人舉手，就會激發(fā)其他人的創(chuàng)造力。我的理解是，鐵路系統(tǒng)和高速公路系統(tǒng)都有公路和軌道，他們可以沿著它們鋪設(shè)光纖。而DDI需要為自己的網(wǎng)絡(luò)建立一個微波干線。那么，用一種不同于人們所依賴的鐵路或高速公路的技術(shù)，來建造一個新干線，有沒有技術(shù)或其他優(yōu)勢？微波無線通信技術(shù)是從更早一代技術(shù)發(fā)展而來，相對來說，光纖技術(shù)具有很大優(yōu)勢。這對我們沒有任何好處，但我們沒有別的辦法。因此，建立基于微波的網(wǎng)絡(luò)并沒有什么技術(shù)創(chuàng)新，所以我想知道，建立這個網(wǎng)絡(luò)要花多長時間，才能開始提供服務？我們有信心利用微波通信網(wǎng)經(jīng)營遠距離通信業(yè)務，我們花了大約3年時間來建立網(wǎng)絡(luò)和啟動服務。我們別無選擇，只能依靠無線電信來開展業(yè)務。后來，隨著移動電話或蜂窩電話時代的到來，無線通信技術(shù)在世界范圍內(nèi)得到顯著發(fā)展。頻率帶從兆周擴展到千兆周，用于這種頻率帶的無線電技術(shù)也日益發(fā)展。移動電話業(yè)務開始了。由于我們的基礎(chǔ)是微波無線通信網(wǎng)絡(luò)，我們處于有利地位，可以利用移動電話市場。因此，我成為第一個宣布“我們開始做手機生意”的人，這是一種機緣巧合。對無線通信的熟悉，使我們成為最早涉足移動電話業(yè)務的公司。您曾經(jīng)和牛尾電機公司的牛尾治朗（Jiro Ushio）、索尼公司的盛田昭夫（Akio Morita）、西科姆公司的飯?zhí)锪粒∕akoto Iida），還有您自己在京瓷公司的董事會，討論過DDI項目和融資問題。這需要很大投資嗎？他們完全支持這個新項目嗎？當時京瓷公司手上有2000億日元現(xiàn)金，我想，即使我們只投資其中的一半（1000億日元）到DDI，即使合資失敗，京瓷公司的基礎(chǔ)也不會動搖。這就是為什么我從一開始，就決定要做這個項目的原因。當時在東京有一個會議，會上，電信業(yè)私有化是一個熱門話題。在你剛才提到的3位朋友（牛尾治朗、盛田昭夫、飯?zhí)锪粒﹨⒓拥哪谴螘h上，我宣布要親自挑戰(zhàn)NTT。這3個朋友都很驚訝。他們說，我們一直在想要不要做點什么？如果你真的下定決心，我們會加入你，與你合作，支持你。這是我吸引到的第一個支持者圈子。然后是貿(mào)易公司，像三菱、住友和三井，他們都參與了投資。接著，更多的投資者來了。最終，多達250家公司投資了我的企業(yè)。這就是開始。事實上，您不能只憑一個好主意來創(chuàng)辦一家公司，不管這個主意有多好。您還需要聰明、敬業(yè)、有創(chuàng)造力、高度上進的領(lǐng)導層、管理層和技術(shù)人員，就像您在京瓷公司擁有的那樣。您如何招募到這些人加入新公司？說到人力資源方面，當我考慮成立一家電信公司來挑戰(zhàn)NTT時，我遇到了Senmoto先生，他是NTT的工程師。雖然他是NTT的雇員，但他堅信，日本需要一家能夠與國有企業(yè)競爭的私營公司。我對他說，我要成立一家公司來挑戰(zhàn)NTT，你愿意和我一起工作嗎？他欣然回答道，如果你有這樣的想法，我很高興離開NTT，與你一起工作。我還讓他帶來了一些同事，尤其是來自NTT的年輕工程師，因為我對電信技術(shù)并不熟悉。他和幾個工程師一起離開了NTT，加入我的新公司DDI。DDI的工程和人員問題，我就是這樣解決的。當時，森山信吾先生已經(jīng)加入京瓷公司。他曾是日本通商產(chǎn)業(yè)省的高級官員，是我在東京的朋友。當我和他談論建立DDI時，他說，這很有趣。我請他領(lǐng)導DDI，擔任總裁。我們雇傭了員工，創(chuàng)辦了這家公司。這時的京瓷是一家成熟企業(yè)，充分融入了您個人哲學（美德生活的重要性）。這套哲學在阿米巴管理系統(tǒng)下運行，現(xiàn)在已經(jīng)高度進化。您是否試圖將您的人事和管理價值觀直接傳達給新公司？您成功了嗎？從一開始我就認為，將我的管理理念遷移到新公司非常困難。因此，我首先敦促一些創(chuàng)始成員，包括總裁、員工和工程師，先讓他們明白，我們應該有一個強大的意志，讓這家公司強大到足以與NTT競爭。我向他們解釋，要取得一定成就，不管是在我擅長的技術(shù)發(fā)展領(lǐng)域，還是其他領(lǐng)域，我們應該有強烈的激情或堅強的意志——強烈到繩鋸木斷、水滴石穿的程度。如此強烈的意志，應該來自于良好的動機，為了日本國民的利益，通過降低話費，使日本國民幸福，使這項事業(yè)成功。我認為，成功的第一步是，創(chuàng)造一種精神狀態(tài)，讓這種利他主義從我們的心底升起。所以，我把所有努力都放在這上面。我們來梳理一下時間線：1984年，日本政府解除對電信業(yè)的管制，不久，您決定挑戰(zhàn)NTT的壟斷地位。之后多久才真正提供服務？什么時候新公司才成為NTT真正競爭對手？又是什么時候DDI開始盈利？在建立微波網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施后，運營就開始了。1988年3月，是我們第一個盈利的月份，而第一個盈利財年是1989年3月結(jié)束的財年。那個時候，DDI能和NTT競爭嗎？或者DDI只是一家小型企業(yè)，而NTT仍然是一家龐大的企業(yè)?那現(xiàn)在是什么情況？與其他提供基本電話服務的競爭對手相比，DDI規(guī)模有多大?當時我們唯一的目標業(yè)務是長途電話，今天仍然在處理這個業(yè)務。但NTT既有長途電話，也有本地電話。至于我們的目標區(qū)域，也就是長途電話，DDI的規(guī)模是NTT的三分之二。除傳統(tǒng)長途電話外，我們還有移動電話業(yè)務。如果將兩者結(jié)合起來，與NTT業(yè)務進行比較，就營業(yè)收入而言，DDI的規(guī)模約為NTT的一半。1986年，日本政策決定解除對移動通信的管制。您在DDI跟進了這種發(fā)展趨勢嗎？您是積極推動這件事的發(fā)生，還是一開始它并不是您考慮的重點？事實上，在日本政府解除對移動通信管制之前，我就已經(jīng)預料到，移動電話時代的到來。當政府解除管制時，我渴望進入這個市場。據(jù)我所知，當日本政府采取行動解除對移動電話的管制時，只向NTT的競爭對手發(fā)放了數(shù)量有限的許可證。其中，一家名為Telway/IDO（豐田公司旗下）的公司獲得了許可證，而DDI獲得京都、大阪和神戶的許可證。您對這3個城市采取不同方法了嗎？日本移動電話行業(yè)是如何發(fā)展的？首先，當日本政府決定解除對移動通信的管制時，它決定主動留給NTT一個頻段，并向尚未選定的公司提供另一個頻段。我從一開始就知道，如果DDI要發(fā)展，就必須有移動電話業(yè)務。因此，我再次舉起手說，請把剩下的頻段留給DDI。但汽車制造商豐田公司也主動表示，手機和汽車是分不開的，他們愿意做。因此，這兩家公司進入競爭模式，爭奪剩余的移動電話頻段。日本政府當時很難決定選擇哪家公司。這種情況下，豐田公司提到，它渴望為東京這個最大城市提供移動電話服務，豐田公司似乎對小城市不感興趣。這種情況下，我說，為什么我們不把日本一分為二，豐田公司獲得包括東京在內(nèi)的日本東部地區(qū)，而DDI獲得日本西部地區(qū)？但豐田公司表示，名古屋是日本中部東海道的中心，是豐田公司總部所在地，他們應該擁有這一地區(qū)。從我們角度看，豐田公司似乎只是想揩油。我強烈反對，但豐田公司毫不相讓。作為一個大公司，政府很難忽視豐田公司的意見。漸漸地，政府傾向于豐田公司的立場，我提出將國家分為東西兩部分的建議沒有被接受。豐田公司堅持得到東京和名古屋，名古屋是東海道的超級大都市——這是最佳區(qū)域。當然，留給我們大城市大阪，但剩下的都是地方小城市。我必須做出決定，是否要從事這項業(yè)務。很明顯，我們的處境不利，但我認為，無休止地繼續(xù)爭吵，不會有什么好結(jié)果。因此，我決定把這個大城市給豐田公司，而DDI將覆蓋全國其他地方。這是我為了獲得進入移動電話行業(yè)的許可而做出的讓步。但在我內(nèi)心深處，我想起了日本中世紀的內(nèi)戰(zhàn)，當?shù)鼗蜣r(nóng)村的武士團體逐漸舉起旗幟反對中央，最終取得了勝利。我們要像日本封建時代那樣做，我們會舉起我們的旗幟。日本小城市里的戰(zhàn)士團體會逐漸起來支持我們，我們將把他們聚集在一起，贏得全日本的支持。我下定決心要這樣做。由于談判失敗，形勢對我們非常不利。當我把讓步告訴索尼的盛田昭夫先生時，他是DDI董事會成員，他反問我，你瘋了嗎？你本應該反對這個建議。我記得我說服了盛田昭夫先生。我說，一直反對不可能得到我們想要的東西，雖然看起來像是我們的失敗，但我們最終會勝利。事實上，我當時有了得到日本電力公司支持的想法。如果仔細看看日本這個行業(yè)，從北部的北海道到南部的九州，有9家電力公司。某種程度上，這與日本封建時代情況類似。當時，每個地區(qū)都由封建氏族統(tǒng)治，這為該地區(qū)提供了穩(wěn)定。這些電力公司都有非常穩(wěn)定、有利可圖的業(yè)務，向當?shù)厥袌龉娏Α?/span>分給豐田公司的東京和名古屋地區(qū)，由東京電力公司和中部電力公司這兩家公司負責。剩下7家電力公司，或者叫它7個封建氏族首領(lǐng)，他們在各自地區(qū)都有大生意和強大影響力，他們有能力在自己的地區(qū)召集勇士。我想，當然，DDI在移動電話業(yè)務中有多數(shù)利益，但我們可能會得到電力公司的支持，在他們的地區(qū)建立地區(qū)性移動電話公司。這就是我后來采取的方法。電力公司的經(jīng)理們，一開始并不理解這個項目，因為我想要的與電力無關(guān)。但我堅持說，移動電話時代肯定會到來，總有一天，我們每個人都會有一部手機，所以，讓我們一起做生意吧。我逐漸說服每個公司，并打入北海道、東北、北陸、關(guān)西、四國、九州的每個農(nóng)村地區(qū)。在上述每個地區(qū)成立手機公司后，我拜訪了新公司經(jīng)理，并與他們交談，就像我一開始與DDI經(jīng)理交談一樣。我誠懇地試圖讓他們相信，為了日本人民的利益，堅強的意志和熱情非常重要。這些經(jīng)理們精神抖擻。相比之下，也許因為有如此好的市場，而且自認為一定成功，豐田公司的業(yè)務經(jīng)理們躊躇滿志，但豐田公司在東京和名古屋的手機業(yè)務——IDO，并沒有怎么盈利。時間轉(zhuǎn)眼到了1998年，我訪問了豐田公司總部，與時任豐田公司董事長豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）和總裁奧田碩（Hiroshi Okuda）交談，問他們是否愿意加入我們？因為IDO經(jīng)營得不太好。我勸他們，不要顧及面子問題，最好是團結(jié)一致。最終，在2000年，KDD和IDO兩家公司與DDI合并成立KDDI。這正是我開始的夢想，計劃得以實現(xiàn)，即在日本每個邊遠地區(qū)培養(yǎng)封建家族，最終接管東京的IDO。仔細觀察美國30歲以下的年輕人，他們只有一個無線電話，我認為日本可能也會這樣。您認為無線產(chǎn)業(yè)和電話產(chǎn)業(yè)在未來5年、10年、20年將如何發(fā)展？就像我們已經(jīng)在日本看到的那樣。在未來，越來越多的人會使用手機，就像我們看到的，智能手機，這種頻段將擴大。在電腦上使用的網(wǎng)絡(luò)服務，將會在手機上使用。大約在1990年，您開始和摩托羅拉首席執(zhí)行官羅伯特·加爾文（Robert Galvin）討論DDI銷售摩托羅拉手機，以及京瓷公司和DDI投資摩托羅拉銥星公司問題。銥星公司當時正在開發(fā)衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，是什么誘使您投資銥星公司？當我們開始蜂窩移動通信業(yè)務時，我們使用的是，由羅伯特·加爾文先生的摩托羅拉公司開發(fā)的MicroTAC終端。這是一個完全新穎的設(shè)計，這個終端在一開始，就促成了我們蜂窩通信業(yè)務的成功。DDI旗下地區(qū)性移動電話公司與摩托羅拉關(guān)系良好。當加爾文先生向全世界公開宣布銥星計劃時，我通過報紙上的文章和其他媒體了解到這個消息。我沒有直接從加爾文先生那里聽到這個消息，我一開始對這個項目并不感興趣。我們正在推進基于微波技術(shù)的蜂窩通信業(yè)務，我對依賴衛(wèi)星的通信系統(tǒng)感到不舒服。1992年，加爾文先生來到日本，他拜訪了我，邀請我加入銥星計劃。這大概是在關(guān)于銥星最初新聞發(fā)布一年后。一年前，加爾文可能拜訪過更大的公司，當時DDI還很小，也許他沒有得到大公司的良好回應，所以他來找我，懇求我加入。“讓我們一起做這件事?！彼f。我審查了銥星計劃的所有內(nèi)容，決定加入這個項目。我剛才也提到，一開始我對這個項目不感興趣，聽了加爾文先生的解釋，我的感覺變了，最終決定加入這個項目。我來解釋一下原因。當時，在發(fā)達國家，移動電話業(yè)務已經(jīng)開始。當然，固定電話網(wǎng)絡(luò)的建立要早得多。然而，如果再看看發(fā)展中國家，固定電話網(wǎng)絡(luò)還沒有充分發(fā)展，移動通信服務甚至還沒開始，這些國家的廣大領(lǐng)土沒有連接到電信網(wǎng)絡(luò)。所以，我認為，銥星系統(tǒng)對發(fā)展中國家很有幫助，因為它提供了通訊基礎(chǔ)設(shè)施。銥星系統(tǒng)需要大量投資，我們必須發(fā)射66顆衛(wèi)星。如果我們這樣做，任何發(fā)展中國家的人民，都可以在他們的土地上進行通信聯(lián)系，無論他們的國家有多大。我認為這很有用，所以決定加入這個項目。這就是我所記得的事情。我已經(jīng)在這個世界上生活了78年，這是我商業(yè)生涯中唯一的失敗。遺憾的是，我現(xiàn)在認為，我當時應該做更多努力。摩托羅拉是大股東，而我是董事會成員之一。每次在美國開董事會，我都參加。當然，全世界投資銥星公司的人都是董事會成員。負責運營銥星公司的是摩托羅拉公司。我經(jīng)常發(fā)表自己的意見，說應該這樣做，應該那樣做。摩托羅拉公司采取了主動，我把銥星公司的管理工作留給了他們。銥星公司總裁來自摩托羅拉，膽子太大，不夠謹慎。在66顆衛(wèi)星發(fā)射之后，我們終于要開始提供服務了，結(jié)果這位總裁未履行與金融機構(gòu)達成的協(xié)議。在接收巨額貸款的過程中，我們有各種各樣的任務需要完成。例如，到某一天，我們應該有一定數(shù)量的用戶等。由于這位總裁沒有能夠?qū)崿F(xiàn)這些里程碑任務，金融機構(gòu)強烈指責他欺騙，說他違背了自己的承諾。事實上，那位總裁并沒有與他們真誠地溝通，他的態(tài)度很馬虎。因此，談判破裂，金融機構(gòu)要求全額償還。結(jié)果，這個項目失敗了。那時我應該說，讓我們辭退這位總裁，我要這么做。但因為我的英語不是那么好，我無法下定決心。我能想到幾個原因，證實銥星計劃不應該被認為失敗。一是，任何時候，只要有人試圖開展一個項目，來幫助那些不幸的人，比如銥星項目就是把技術(shù)帶給那些無法接觸到它的人，做這件事的純粹啟示并不代表失敗。另一個原因也許不成立。昨天參觀稻盛資料館時，我們看到一個京瓷衛(wèi)星手機，這是京瓷最早的產(chǎn)品之一，這不是為其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而是一種消費者產(chǎn)品。這次冒險讓京瓷更感興趣的是，生產(chǎn)賣給普通大眾的產(chǎn)品，而不是賣給其他企業(yè)的產(chǎn)品。是這樣嗎?事實上，在銥星項目之前，我們?yōu)槊绹袌錾a(chǎn)CB收發(fā)器。這些產(chǎn)品是卡車司機在高速公路上行駛時使用的。從這個意義上說，衛(wèi)星電話并不是我們面向大眾的第一款產(chǎn)品。然而，作為一種高端產(chǎn)品，是的，它們是第一款。您上次談到京瓷公司作為自然發(fā)展的一部分，決定成為一個上市公司。請談談您對1993年DDI上市的想法，它與京瓷上市相似還是不同？1989年，日本經(jīng)濟泡沫達到頂峰，房地產(chǎn)價格螺旋上升，消費價格大幅上漲。1990年，泡沫終于破滅，房地產(chǎn)價格暴跌，股票價格也一樣。因此，到1993年時，泡沫破滅剛過去3年。從經(jīng)濟角度看，似乎不是DDI上市的好時機。但DDI仍在快速成長，業(yè)績持續(xù)改善。雖然當時經(jīng)濟條件不好，新股發(fā)行股價也不高，但我認為，這是IPO的好時機，因為低價買入我們股票的人，會在未來股價上漲時感到高興。我相信這么做是對的。一般來說，許多人會在經(jīng)濟強勁時將公司上市，他們可以以高價出售股票。當股價下跌時，購買這些股票的人通常會賠錢。我不應該這樣做。從財務角度看，現(xiàn)在不是DDI上市的好時機。但對購買我們股票的人來說，這是一個好時機。回到剛才的話題。1984年，日本政府開始電信業(yè)私有化，這個過程花了15年，直到1999年才基本完成。但即使到1999年，政府壟斷的所有產(chǎn)物都被NTT控股的實體聯(lián)系在一起。為什么花這么長時間？我對日本的環(huán)境感到非常抱歉，花這么長時間是不正常的。NTT是一家受日本郵電部（MPT）監(jiān)管的巨頭公司，加入NTT的人和加入MPT的人，有相似的能力，都是國家公務員，但NTT的人往往更勢利。在私有化期間，可以這么說，MPT甚至有一種自由的氛圍。但這個政府部門受到NTT的強烈影響，它沒有權(quán)力控制這個龐大的國有公司，也不能有效地改變NTT的結(jié)構(gòu)。此外，NTT有數(shù)十萬員工組成一個強大的工會，試圖動員公眾輿論和媒體。它反對私有化，因為工會在傳統(tǒng)的非競爭氛圍中更容易生存。私有化進程緩慢的另一個原因是，缺乏準備和能夠與抵抗力量作斗爭，并推進改革和私有化的政治領(lǐng)導人。對此，我感到非常抱歉。完全私有化沒有真正實現(xiàn)，這令人憤慨。有趣的是，政府希望放松管制，但NTT管理層和官僚機構(gòu)不希望這樣。與此同時，DDI起步、快速增長、上市、持續(xù)快速增長，獲得了很大市場份額，即使存在這些阻力。如果私有化（目前仍未完成）能更加無縫地進行，DDI是否能增長得更快？或者無論其他方面發(fā)生了什么，DDI都能全速增長?如果NTT私有化進程進行得更快更順利，DDI還有沒有機會增長更快?讓我們轉(zhuǎn)向KDDI。DDI如何與激烈的競爭對手豐田公司經(jīng)營的Telway/IDO形成一個聯(lián)合企業(yè)？正如我前面提到的，關(guān)于移動電話業(yè)務，IDO在東京和名古屋運營，我們8家移動電話公司在其他地區(qū)使用相同的頻段。另一方面，NTT只有一個移動電話運營商，叫做NTT DOCOMO，覆蓋了整個日本地區(qū)。分開經(jīng)營使我們處于不利地位。因此，為與NTT DOCOMO競爭，我將這8家移動通信公司合并為一家。我去了IDO第一大股東豐田公司，討論DDI和IDO合并，整合為一家公司提供全國范圍的覆蓋。否則，沒有其他方法可以與NTT DOCOMO競爭。我認為合并很有必要。我去找豐田公司說，讓我們攜手共進，讓我們聯(lián)合DDI的手機業(yè)務和豐田公司的IDO業(yè)務。由于DDI的手機業(yè)務比東京和名古屋的IDO業(yè)務取得了更好的業(yè)績，因此，DDI將成為合并后公司的第一大股東。這意味著，DDI會吸納IDO。IDO由大公司豐田公司經(jīng)營。豐田公司的自尊心也許不會允許IDO被DDI吞并，但如果太在意個人榮譽，我們就永遠無法與NTT DOCOMO競爭。我說服了豐田公司的管理層，告訴他們，我們應該為了共同利益而摒棄分歧。兩方談判很困難，當增加到三方時就更難。您談到DDI和豐田公司的IDO，但還有另一個團體KDD。他們是這些談判和策略對話的一部分，還是只是隨波逐流？意識到DDI最終需要提供國際通話服務，我找到一家國際運營商KDD，想進行合并。但KDD當時利潤非常豐厚，盡管公司領(lǐng)導層明白加入DDI的必要性，但他們非常高姿態(tài)，他們發(fā)現(xiàn)很難答應我們。整整一年，我們都在與豐田公司和KDD的談判中遇到困難。但KDD的情況突然發(fā)生了變化，由于激烈競爭，KDD不得不大幅降低國際通話費用，因此，業(yè)務面臨困難。在我接觸他們一年后，KDD說，愿意加入我們。簽約工作進行得非常順利。唯一剩下的挑戰(zhàn)是，說服豐田公司同意這次合并。我堅持要向豐田公司說明我的情況，和豐田公司及其IDO的管理層都談過加入DDI的事情。他們對我的建議態(tài)度積極，于是合并終于成功。不管當時看起來多么困難，您讓它成為了現(xiàn)實，2000年，這三個實體合并。我很想知道背后的財務狀況，有公司付款嗎？有股票交易嗎？有沒有其他機構(gòu)來為這個實體提供資金？DDI的股票被換成IDO和KDD的股票。所以，從某種意義上說，這種合并就是吸納。這意味著，DDI吸納IDO和KDD，成為DDI或KDDI，通過股票交易。如果看它的母公司（豐田公司），它是一個大公司。但要單說IDO，DDI已經(jīng)發(fā)展成為一個更大的公司。誰將領(lǐng)導公司？確定您自己在新公司中的角色時，是否存在困難？合并之前，我們就做好所有必要的安排和準備。我當時是DDI董事長，奧山雄材先生是總裁，因為這是DDI吸納IDO（豐田公司旗下）和享有聲望的KDD，所以，我可以繼續(xù)擔任董事長。但我擔心，如果我把自己放在合并后的公司最高層，那些被我說服為業(yè)務原因合并的經(jīng)理們會想，他只是想做總管。我不想那樣，所以，我辭去了DDI董事長一職。奧山雄材先生繼續(xù)擔任合并后新公司總裁。我邀請牛尾治郎（牛尾電機董事長）擔任董事長，我成為名譽董事長。我還邀請豐田章一郎先生擔任共同名譽董事長。因此，有兩位名譽董事長。從2000年到2010年，KDDI已經(jīng)證明它是一流企業(yè)，NTT也是如此。請描述到2010年時，這兩個實體的相對位置?首先，從營業(yè)收入看，去年（2009年），NTT為10萬億日元，KDDI為3.4萬億日元。從營業(yè)利潤看，NTT為1170億日元，KDDI為4430億日元。兩個公司都很賺錢。接下來，我還有三個問題。第一個問題，去年，您接到一份預想之外的工作，到日本航空公司（JAL）工作，您的經(jīng)驗是否符合您對這份工作的期望？您認為在這種非常困難的情況下，會有一個成功的結(jié)果嗎?日本首相親自邀請我擔任日航董事長一職，日本企業(yè)再生復原機構(gòu)也要求我這樣做，這個機構(gòu)負責根據(jù)法院命令，管理申請破產(chǎn)后的破產(chǎn)公司的振興程序。為什么是我？我不知道。也許他們認為，我會成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人，但我在航空和運輸行業(yè)沒有經(jīng)驗。無論如何，我按他們的要求接受了他們的提議。第一，如果日航破產(chǎn)，繼續(xù)資不抵債，對已經(jīng)非常低迷的日本經(jīng)濟的影響非常嚴重。日航在日本是一家具有象征意義的公司，為了日本經(jīng)濟，我們必須振興它。第二，通過重組和振興日航，我們將不得不讓很多人離開公司。但還會有數(shù)千名員工留下來，保障他們就業(yè)是我們社會的一項重大責任。第三，如果日航破產(chǎn)，日本將只剩下全日空（ANA）一家航空公司。如果全日空壟斷日本航空運輸，就會出現(xiàn)我們在NTT中看到的同樣糟糕的負面影響，即機票問題和許多其他問題。我堅信，在任何領(lǐng)域，都必須為至少兩家健康的公司創(chuàng)造環(huán)境，以確保公平競爭。當我接受加入日航的任務時，我感覺到了日航破產(chǎn)的原因，辦公室的氣氛很糟糕，沒有人扮演領(lǐng)導角色，所有員工，包括公司管理層，都完全不負責任。首先，我必須改變?nèi)藗兊乃季S方式。我告訴他們，你看，日航破產(chǎn)了，振興公司是我們的任務。要做到這一點，我們需要堅強的意志和激情，這也是我今天早些時候討論的信息。因此，我在日航的第一個努力就是改變員工的態(tài)度。同時，我想，雖然我沒有航空行業(yè)的經(jīng)驗，我可能不了解這個行業(yè)，但我堅信，管理就是管理，好的管理方法在任何地方都是一樣的。所以，我經(jīng)常去工作層，把空乘人員和機場行政人員聚在一起，和他們真誠、熱情地交談。我也和一些飛行員進行了類似的交談。因為他們到處飛，我們不可能把所有人都集中在一個地方。這就是為什么我的演講被錄制成視頻的原因，機組人員和空乘人員會在飛行結(jié)束后觀看視頻。我發(fā)自內(nèi)心想向他們表達的是，他們是日本航空的臉面，他們必須要受到顧客的喜愛。顧客不得不認為，他們不想乘坐其他航空公司，他們想再次乘坐日航的航班。你希望顧客說，日航員工的優(yōu)秀、親切、熱情讓我們感覺有多好。我說，這就是你應該給顧客的那種體驗。如果你不這么做，我們就沒辦法重振日本航空。通過反復、強烈、堅持地與他們交談，我說服他們改變態(tài)度。一些高管和空乘人員聽了我的演講，竟然流下了眼淚，似乎很感動。談話結(jié)束后，他們和我談了談，他們說，稻盛和夫先生，我們很喜歡你精彩的演講，您決定來日航，辛辛苦苦工作，沒有薪水，只是為了振興公司。我們對您這樣做，感到很尷尬，甚至很汗顏。我認為這些高管和空乘人員的言論是真誠的。在過去幾個月里，工作場所的氣氛發(fā)生了很大變化，我收到許多電子郵件和評論：稻盛和夫先生，日航似乎變了，變得很美妙。這些都證明了這一點。剛剛參加京都獎活動的公主殿下Takamado告訴我，稻盛和夫先生，我剛出國旅行，回來后，我乘坐了日本航空，您完全改變了它，這真是奇妙。在過去，老實說，日航的人有點勢利，有點傲慢。但在這次飛行中，我過得很愉快，乘務員的態(tài)度和善舉非常棒。稻盛和夫博士，您是一位非常棒的經(jīng)理人。去年（2009年）2月，我接受了這個任務。今年（2010年）4-9月，上半年營業(yè)利潤為1000億日元。因此，不僅企業(yè)氛圍得到極大改善，企業(yè)業(yè)績和財務狀況也得到很大改善。令人欽佩。第二個問題，您創(chuàng)辦了京瓷公司，把它變成世界上生產(chǎn)先進材料、半導體和許多其他產(chǎn)品的偉大公司之一，您在日本電信業(yè)的重新定位中發(fā)揮了重要作用?，F(xiàn)在，您正在振興日本最重要的運輸公司之一，我相信您會成功。您還是一個78歲的年輕人，我想知道，您下一個偉大冒險會是什么?不會再有冒險了。我也不再計劃了，但我存在的原則是，為他人和社會的改善服務或奮斗，我認為這是人類的最高召喚。明年或后年，如果我能成功完成日航的任務，在我的余生，我想為社會做點什么。我必須要做的一件事，正如我告訴過你們，是繼續(xù)在盛和塾的工作。這所學校的學生，都是中小型企業(yè)的老板，學生群體正在全球范圍內(nèi)不斷擴張。我們在美國有5所地區(qū)性學校（紐約、洛杉磯、硅谷、夏威夷，芝加哥不久將建立)，在巴西有3所。在中國，越來越多的人為了學習企業(yè)管理或企業(yè)管理哲學而加入盛和塾，我的書一本接一本地成為暢銷書。他們要求我解釋我的哲學，所以，我將擴大我的教學工作，以造福世界各地的社會和公司老板。我還有一個愿望，但我也許做不到。我還有另一個身份，我是一個合格的佛教僧人。在日本，我有時會穿上僧人的服裝，按照日本佛教的習俗，走在大街上，向路過的人講述佛教的教義。通常，站在街頭的僧人用通俗易懂的方式，解釋完佛教的原理后，聽眾就會給他錢，這就是我想做的。例如，在美國，我愿意站在街角這樣做，這可能需要一些艱苦的工作，因為我必須有翻譯陪同。但我會穿上佛教僧侶的服裝，解釋佛教的信條，如果人們被他們聽到的東西打動，他們會給我一些錢。我會把這些錢捐給世界上貧窮的孩子們。在京都，我經(jīng)營著一個非營利性兒童福利機構(gòu)，為被遺棄或被虐待的兒童服務，總共有80個孩子住在我的場地里，包括20個嬰兒和60個沒有父母或被父母虐待的小孩。因此，如果我能從我的服務中得到一筆小小的捐贈，以拯救世界各地的這些孩子，并將這些捐贈用于改善他們的生活，那將是非常美妙的。我在日本做過這種街頭布道，如果我能在海外這樣做，那就太棒了。您下一個偉大冒險或許是，幫助世界上那些不那么幸運的人。這世界有很多難題，饑餓、疾病、偏見、戰(zhàn)爭、暴力、不公正……很多很多問題，如果您可以給您的國家領(lǐng)導人，我的國家領(lǐng)導人，世界的領(lǐng)導人一個建議，并且知道他們會接受這個建議的話，您會給他們什么建議？這確實是一個很難回答的問題，但我不懼用這樣的方式作答。世界的領(lǐng)導人不應該為了一個國家，也不應該為了某些個人，更不應該為了他們自己的利益而行動。相反，他們應該為全人類的利益而行動。他們的決定應該基于宇宙中所有人的幸福利益，從這一點出發(fā)，他們應該考慮一切。我希望他們從全人類幸福的角度來思考任何問題，為此目的或目標作出一切決定，一直從這個角度制定政策。看看今天的領(lǐng)導人，人們會有這樣的印象：他們做決定時，只考慮國家利益或特定民族的利益。這屬于自我的范疇，我寧愿請這些領(lǐng)導人以更廣泛的公眾觀點，考慮全人類的利益。真的，我希望他們?yōu)榱巳祟惖睦?，把個人利益放在一邊，遠離自我。這就是我想提出的建議。我們怎樣才能使全人類幸福？我們需要做什么？我想請領(lǐng)導們思考一下這個問題。這意味著，我要讓他們帶著我們心中固有的善良去行動。謝謝您，先生，我期待當您獲得Othmer金牌時與您再見面。
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