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導(dǎo)語：學(xué)過股權(quán)激勵的老板很多，但真正用的不會超過30%，都是瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷，但即便是有30%用了，真正用好的也就一半，其他用和不用基本上沒什么兩樣，成了擺設(shè)。 首先我們一定要先認識股權(quán)激勵的作用，在認識作用的時候，我想說它不僅僅是工具，我們有時候老把它理解成工具，老認為股權(quán)激勵是“術(shù)”的事，股權(quán)激勵其實不是術(shù)的事。股權(quán)激勵屬于公司治理，再沒有比它更底層了，有時把它理解淺了，因為它是改變了我們的利益關(guān)系，從而改變了組織結(jié)構(gòu)，你一旦給員工股份，你突然發(fā)現(xiàn)你和他不是雇傭關(guān)系，你和他是合伙關(guān)系，它怎么會是工具呢？你說企業(yè)做什么樣的東西，能突然之間把這種關(guān)系給改了？雇傭關(guān)系改成合伙關(guān)系，上下級關(guān)系改成平等關(guān)系，企業(yè)做任何事能超過它？所以它的底層是一種組織變革，是一種文化變革。表面上你可以理解為是激勵員工，留住員工，還有感恩老員工，留住核心員工，吸引新員工等等都行，學(xué)術(shù)上講是建立委托和代理的關(guān)系，說白了這是你的事，他就不認真干，如果這是他的事，他就會認真干，就這么簡單。但是我想說，就是你把它當工具理解，你就會把它當工具用，你理解的簡單，你做的也簡單，但是如果你把它當成組織變革底層的系統(tǒng)，那你對它的重視也不一樣，它起到的效果也不一樣。你理解的深奧，你做起來也很深奧的，效果更深奧，都是一樣的事。第二點我想跟大家講，它不僅僅是工具，你千萬別分了股份之后就這么草草了事，然后閉上眼睛等大家干活，然后等著讓他們把業(yè)績給你成倍的往上翻，你想都別想，門都沒有。不是簡單地給股份，就可以好好干等分錢，當然除非你給他的是干股，那就另外一說，因為他有了股份之后，不僅僅現(xiàn)在的利益和他相關(guān)，未來的利益也與他相關(guān)，而且他是公司的主人。他不僅僅關(guān)注年底分錢那一塊，他要關(guān)注未來，他要成為企業(yè)的驕傲，所以這是我們要去思考的，他改變了所有人的思維結(jié)構(gòu)。
他是員工時，他會想干一天給一天錢，你不給錢就告你，你企業(yè)死活和他一毛錢關(guān)系沒有，但是你給了股份，他馬上想法就不一樣，而且這種利益的一致性，遠遠比工資和獎金有意義，你工資和獎金不管怎么給他，他總認為你拿的最多。股份不管怎么分，他認為是透明的，都是應(yīng)該的，你得多他的也多，你的少他的也少，所以實現(xiàn)了同富貴共患難。還有他認為企業(yè)是他的，他和你一起共擔(dān)風(fēng)險，這個事有意義，所以我們要把它給理解透了。它不僅僅是工具，它改變了我們的利益結(jié)構(gòu)，也改變了風(fēng)險結(jié)構(gòu)，利益與風(fēng)險是一致的，傳統(tǒng)的用任何手段解決不了的問題，它全給改了。它讓我們所有的合伙人和老板，都成了合伙人，利益是一致的，風(fēng)險是一致的，你整個組織結(jié)構(gòu)全給改過來了，由上下級關(guān)系改成平等的關(guān)系，由服從關(guān)系改成協(xié)商關(guān)系，由雇傭關(guān)系改成合伙關(guān)系，由層級管理改為扁平管理，它底層是降低信任的成本。因為大家的利益是一致的，不用再相互懷疑猜疑，這個底層簡單多了，除非他能力不行，那另外一手，他的心已經(jīng)改過來了，而且溝通的效率也會提高，因為你會發(fā)現(xiàn)大家利益是一致的，所以溝通就容易，如果利益不一致，你會發(fā)現(xiàn)陌生的談判雙方各懷備胎，相互探敵。
股權(quán)激勵一夜之間把雇傭關(guān)系改變成合伙關(guān)系，但我們還是用老瓶子裝新酒，就是你分了股份，做了股權(quán)激勵，你還是用傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的管理模式，這就非常悲哀。說白了他認為他是公司的主人，你不把他當主人，你還把他當狗腿子看，你說這多可惜，他想成為公司的主人，好好干活，結(jié)果你老打壓他。最后的結(jié)果是無所謂，他就光等分紅，別的和他都沒關(guān)系，這就失去了股權(quán)的作用，一個組織當中群體參與群體共鳴，上下同欲，和一個所謂優(yōu)秀的鳥人，帶一幫傻瓜跟著你往前沖，你覺得那種效果好？
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