人人都知道，商業(yè)上的卓越成功是很難復制的，但是當你深入研究、挖掘后，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)卓越的背后有著相似的路徑。這便是《基業(yè)長青》作者吉姆·柯林斯在他的開山之作《卓越基因》中所研究探討的。

準確地說，在《卓越基因》中，柯林斯重點解答了發(fā)生在“基業(yè)長青”之前的事情：

● 為什么有些企業(yè)能在初創(chuàng)階段脫穎而出并持續(xù)成長，有些企業(yè)卻沒有？

● 為什么有些企業(yè)完成了從優(yōu)秀到卓越的跨越，有些條件與之相似的企業(yè)卻做不到？

● 為什么有些企業(yè)的卓越得而復失——從卓越跌回優(yōu)秀，然后一路淪為平庸、糟糕直至消亡——而另一些企業(yè)卻始終保持卓越？

在書中，柯林斯并未單純地把成功當作研究對象，而是對此研究了成功與失敗、崛起與衰落、恒久與崩潰、卓越與平庸。其中最關鍵的問題并不是“實現(xiàn)跨越的公司的共通之處是什么”，而是“實現(xiàn)跨越的公司的哪些共同點可以把它們與直接對照公司區(qū)分開來”。

讀完這本書，你學習到的不僅僅是如何創(chuàng)辦、管理一家企業(yè)使之優(yōu)秀，更多的是如何創(chuàng)建一家永續(xù)經(jīng)營的卓越企業(yè)。本文節(jié)選自《卓越基因》第六章，有刪節(jié)。

《卓越基因》

作者：【美】吉姆·柯林斯 【美】比爾·拉齊爾

譯者：陳勁 姜智勇

出版時間：2022年4月

出版社：中信出版社

無論是在商業(yè)領域還是在社會事業(yè)中，要建立一個長久發(fā)展的組織，都離不開訓練有素的人。他們擁有訓練有素的思想，擁有訓練有素的行為。我們需要紀律來維持長久的前進動能。它形成了路徑圖框架的主干，體現(xiàn)為4個階段：

階段 1 ：訓練有素的人

階段 2 ：訓練有素的思想

階段 3 ：訓練有素的行為

階段 4 ：基業(yè)長青

階段1：起步

萬事始于人。階段1包含兩個基本原則：

一、培養(yǎng)第5級經(jīng)理人

（圖片說明）5級經(jīng)理人體系

我們的研究表明，領導者是否魅力四射并不能解釋為什么一些企業(yè)能夠變得卓越。至關重要的因素在于第5級經(jīng)理人。第5級經(jīng)理人的關鍵在于一對兒看似矛盾的組合：極其謙遜的性格和強烈的專業(yè)意志。他們會將自己的雄心壯志投入卓越團隊或組織的建設，最終完成一個共同使命，而不是他們的個人使命。

在我們的研究中，每一次從優(yōu)秀到卓越的轉變都是第5級經(jīng)理人發(fā)起的。他們更多是用高標準激勵人，而不是用鼓舞人心的個性。建成卓越企業(yè)需要用第5級的標準要求自己和團隊。

二、先人后事（讓合適的人上車）

締造卓越企業(yè)和經(jīng)久不衰企業(yè)的第5級經(jīng)理人會先“選人”，后“做事”。他們先讓合適的人上車（同時讓不合適的人下車），然后才決定把車開向哪里。在面對混亂、動蕩、顛覆和不確定性時，我們不可能準確預見下個轉彎處等著我們的是什么，我們最好的“策略”就是擁有一車訓練有素的人，無論發(fā)生什么，他們總能良好地適應并出色地表現(xiàn)。沒有哪家公司能在未招到適合人才的情況下仍保持收入增長，而且成為卓越公司。如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的增長速度，公司不僅會陷入停滯，還會進一步陷入衰落。我們需要跟蹤關注的首要衡量標準并不是企業(yè)的收入、利潤、資本回報率或者現(xiàn)金流，而是企業(yè)中多少比例的關鍵位置被安排給了合適的人。所有的工作都要仰仗合適的人。

階段 2：訓練有素的思想

合適的人一旦就位，接下來就是第二個階段：訓練有素的思想。

一、 擁護兼容并蓄的融合法

對錯分明的二分法是一種毫無紀律可言的思想。締造卓越的人都是統(tǒng)一矛盾的好手，他們不會用非此即彼強迫自己，相反會用兼容并蓄的融合法解放自己。

二、處理好“斯托克代爾悖論”

我們的研究發(fā)現(xiàn)，第5級經(jīng)理人重視“斯托克代爾悖論”式思想的傳播。千萬不要落入領導者的常見陷阱，制造虛幻的希望，因為它很快就會被現(xiàn)實無情地擊碎；但是，同樣的道理，你不能向絕望屈膝投降，喪失自己終將獲勝的信念。從創(chuàng)業(yè)之初到成就卓越，企業(yè)離不開“斯托克代爾悖論”的引領，企業(yè)也需要借助這個悖論從優(yōu)秀走向卓越。無法面對殘酷的現(xiàn)實永遠是災難性衰退的前兆。

三、理解“刺猬理念”

狐貍型思想者樂于擁抱世界固有的復雜性，追求多種想法，不會為一種單一的追求或組織思想放棄自己對多樣性的偏愛。相比之下，刺猬型的思想者往往被簡單性吸引，他們會用單一的組織思想指導自己的一切行動。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)的締造者往往更像刺猬，而不是狐貍，他們會在形成訓練有素的決策過程中或隱或顯地使用一種“刺猬理念”。這源于人們對三個主要方面交叉部分的深刻理解（如圖所示）：（1）你對什么充滿熱情；（2）你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的；（3）是什么驅動你的經(jīng)濟引擎。

“刺猬理念”還反映了另外一種紀律，它讓我們直面自己并不熱愛的事物、并不擅長的工作和無法驅動經(jīng)濟引擎的對象。如果在做出決策時保持與上述三個主要方面的一致性，做到訓練有素，我們就會逐步產(chǎn)生前進的動能。這不僅包括我們要做什么，也包括我們不該做什么和不再做什么。

“刺猬理念”的三環(huán)圖

階段 3：訓練有素的行為

我們會在第三階段把訓練有素的思想轉化為訓練有素的行為，積蓄前進的動能，實現(xiàn)突破，提升業(yè)績。

一、飛輪效應

我們的研究表明，企業(yè)在從優(yōu)秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像是在持續(xù)地推動一個巨大的、沉重的飛輪。一旦完全理解了如何在你所處的特定環(huán)境中應用飛輪效應，并將遵循飛輪轉動規(guī)律與自我創(chuàng)新相結合，你就能獲得戰(zhàn)略增長的力量。當你做出一系列明智決策并對其精準執(zhí)行時，你的每一次行動都能匯集上一輪飛輪運轉的動力。

二、日行20英里征程

必須用極致的紀律要求飛輪的每個組成部分，才能獲得突破的動能。就像徒步穿越一個地域廣闊的國家，每天至少行進20英里，無論遇到什么樣的天氣，無論有多疲勞，也無論周遭的環(huán)境多么令人不適，你都要始終保持行進的步伐。我們的研究發(fā)現(xiàn)，外界環(huán)境越動蕩，日行20英里的勝利果實越大。它是在無序中形成秩序，是在混亂中形成紀律，是在紛亂的不一致中形成一致。我們不僅要完成好這一輪征程，還要完成好后面每一輪征程，短則數(shù)年，長則數(shù)十年。

三、先子彈，后炮彈

隨著時間的推移，卓越的企業(yè)會依照“先子彈，后炮彈”的原則實現(xiàn)飛輪的更新和擴展。實現(xiàn)創(chuàng)新規(guī)?；哪芰Α盐⑿〉?、經(jīng)過實踐檢驗的創(chuàng)意（子彈）變成巨大的成功（炮彈）——能帶來飛輪動能的大爆發(fā)。“先子彈，后炮彈”是一項根本機制，它能擴大組織“刺猬理念”的范疇，把企業(yè)的飛輪延伸到全新的領域。

階段 4：基業(yè)長青

如果出色地完成了第一階段到第三階段的所有原則，你就極有可能創(chuàng)建一家非常成功的企業(yè)。第四階段講述的是如何打造基業(yè)長青的企業(yè)。

一、具建設性的焦慮，避免“衰落五階段”

基業(yè)長青的第一步是活下來。只有從錯誤中活下來，你才有可能從錯誤中學習。面對衰落，每家企業(yè)都是脆弱不堪的。但是，卓越企業(yè)締造者的特別之處在于，他們能在企業(yè)處于高峰和低谷時始終保持高度的警覺。無論是順境還是逆境，他們都會居安思危，未雨綢繆。他們會提前做好準備，建立儲備，預留安全空間，限制風險，砥礪紀律。這樣一來，他們可以有力、靈活而從容地處理動蕩的局面?！熬呓ㄔO性的焦慮”有利于防止組織跌入“衰落五階段”（如圖所示）。

（圖片說明）衰落五階段

我們的研究發(fā)現(xiàn)，從外部看，經(jīng)歷前三個衰落階段的企業(yè)看上去仍然很強大——常常是正在經(jīng)歷創(chuàng)紀錄的銷售和快速增長，但是這些企業(yè)的內部已經(jīng)生病了。企業(yè)越成功，越需要“具建設性的焦慮”。

二、造鐘，不是報時

做個魅力型、遠見型的領導者?！?個天才加1000個助手”的領導是報時，所有決定都要由他一人做出；而打造一種文化，使之超越任何單一領導者所帶來的繁榮，是造鐘。尋求單一的偉大創(chuàng)意，在此基礎上實現(xiàn)成功是報時；建立一個組織，使之能產(chǎn)生無數(shù)的偉大創(chuàng)意，這是造鐘。我們的研究表明，長盛不衰的卓越企業(yè)的締造者會完成從報時到造鐘的轉變。選擇造鐘的人會創(chuàng)造高度可復制的方法，推出廣泛的培訓項目，為領導力的發(fā)展搭建管道，通過明確清晰的機制加強企業(yè)的核心價值觀。首先，他們會讓合適的人上車，隨后，他們會集中力量管理制度，而不是人。對真正的造鐘者來說，組織的卓越不僅體現(xiàn)在一位領導者的任期之內，而且體現(xiàn)在下一任領導者對飛輪動能的進一步提升上，只有到這個時候，成功才算真正到來。

三、保存核心/刺激進步

如果做到了上述所有原則，你就有可能建成一家成功的、長盛不衰的企業(yè)。但是，更高的標準依然存在：建成一家標志性的、高瞻遠矚的組織。我們的研究揭示了一種潛在的二元性，它體現(xiàn)在高瞻遠矚、保持卓越的企業(yè)、組織和機構中，它們都在踐行一種特別有力的兼容并蓄的融合法：保存核心和刺激進步。我們可以用道家哲學中的陰陽太極圖來表示它。

為了保存核心，高瞻遠矚的組織建立了一整套恒久的核心價值觀和目標（它們是組織存在的原因），它們不會隨著時間的推移而改變。同時，為了刺激進步，它們擁有不屈不撓的前進動力——變革、改進、創(chuàng)新、再造。歷久彌新的卓越組織都懂得核心價值觀（幾乎永遠不變）與運營策略和文化實踐（不斷適應變化的世界）之間的區(qū)別。