早上收到一個到付的文件。手機(jī)沒電了，手邊沒有零錢，便去找零錢罐。小哥在外面不停地催，說自己很忙。我手忙腳亂，數(shù)好了一大把錢，紙幣加硬幣，塞在小哥手里。小哥沒有接牢，掉了一地。小哥猶豫了一下，含糊地說：我不要了。我俯下身子幫小哥撿錢，小哥一腳擋著電梯，急匆匆從我手里接過撿起來的硬幣。

望著快速關(guān)上的電梯門，我能想象到小哥心里罵我的樣子。我不怪他，也特別能夠理解他，覺得自己以后應(yīng)該多準(zhǔn)備些應(yīng)急的零錢，以免浪費(fèi)小哥們寶貴的時間。

這些年來，物流的新形態(tài)給我們帶來了很多便利。收發(fā)信件、寄收包裹，不再用去郵局排隊(duì)，在家里就可以坐享其成。在手機(jī)里下個單，小哥很快上門，取送物品，讓我們方便至極。這種便利是小哥們用辛苦換來的，我真心感謝他們。

我偶爾會看到小區(qū)里奔跑的快遞員，我知道他們每天辛苦工作。但今天早上，真正震撼到我的，是他們對待時間和金錢的態(tài)度。我不知道是怎樣的考核機(jī)制，讓他們形成了這樣的觀念，寧可不收錢，也要搶時間。我想，這個機(jī)制一定是不合理的，并且違反人道。

社會是由人組成的。人與人之間，既是交易的對象，也是生命的共同體。但我們身邊的戾氣越來越重，這和某些制度設(shè)計(jì)不無關(guān)系。比如，今天的小哥，由于我的手忙腳亂，一定會形成某種負(fù)面情緒，這種情緒如果不能及時得到排解，就會累積著，直到觸及一個爆發(fā)點(diǎn)。他可能會在某一個同事、或是某一個客戶身上，把所有的怒氣發(fā)出來。即使怒氣不爆發(fā)，小哥的一天大約也不會快樂，更無法感受到工作的意義。

工作沒有了意義，對客戶，就是冷漠的；對同事，是冷漠的；對社會，是冷漠的；甚至對于家庭，也是冷漠的。

100年前，泰勒拿起了秒表，福特建起了流水線，關(guān)于體力勞動的管理學(xué)誕生了。從此，人不再是完整的人，不再是有血有肉的生命。人成了機(jī)器的一個延伸。而對于機(jī)器和體力勞動者這種準(zhǔn)機(jī)器，老板們的要求很簡單：更高、更快、更強(qiáng)，而且沒有盡頭。

現(xiàn)在，時代變了。我們的勞動不再僅僅有體力勞動。一部分人的工作，是知識勞動；還有一部分人，則是情緒勞動。

服務(wù)業(yè)，就是典型的情緒勞動。知識勞動，需要更多的智慧和創(chuàng)造性，而不是靠吃青春飯，靠出賣傻力氣；而情緒勞動，則需要更多的意義感，需要展示更多的溫情。這都需要新的管理學(xué)。這樣的管理學(xué)，并不首先出于教授們的書齋和論文，而是起始于管理者的頭腦。

管理者一定要知道：要愛自己的員工，其次才是愛你的客戶。客戶固然可以給你金錢，但員工可以給你的，是他們的創(chuàng)造力、他們對于客戶的溫情。這對于你，就是整個世界。創(chuàng)造力和溫情，是未來時代最強(qiáng)大的競爭力。沒有創(chuàng)造力和溫情，企業(yè)不可能真正為客戶創(chuàng)造價值，也不可能持續(xù)存在。

我知道，現(xiàn)在快遞公司的種種制度安排，是為了防止小哥們偷懶，是為了提高企業(yè)的運(yùn)行效率。而一些名聲很響的公司，目前還在虧錢。但所有這一切，都不應(yīng)該成為現(xiàn)狀的借口。

其實(shí)，今天上午的事情，完全可以有另外的解決方案。小哥急著去接另一單，而我這邊在付錢上也確實(shí)需要一點(diǎn)時間。在這種情況下，讓小哥在收入和時間中進(jìn)行取舍、尋找平衡，實(shí)在是不公平的，說不過去。

針對這種特殊情況，這些公司難道不可以運(yùn)用他們的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，去尋找合理的解決辦法嗎？類似的事情，一定不少?；ヂ?lián)網(wǎng)物流公司，只需要把研究推銷算法中的一點(diǎn)點(diǎn)精力，挪過來就可以解決這類問題。我相信，解決這些問題，在技術(shù)上并不難，難的是管理者的人心，沒有了溫度。

雖然“人性化管理”，是個流行詞。但在很多制度設(shè)計(jì)者眼中，只剩下了“管理”，而沒有了“人”，制度設(shè)計(jì)沒有了溫度，也失去了人性。而一家沒有人性的公司，無論如何是走不遠(yuǎn)的。

稻盛和夫是成功的企業(yè)家，他創(chuàng)造的“阿米巴模式”為許多企業(yè)所稱道和學(xué)習(xí)。阿米巴模式的原理并不復(fù)雜，就是把利益鏈打碎，然后一環(huán)監(jiān)督一環(huán)。后面的監(jiān)督前面的，這樣，效率就會在監(jiān)督中產(chǎn)生。但是，很多人沒有注意到，這種管理方式的背后邏輯，是稻盛和夫不斷強(qiáng)調(diào)的“敬天愛人”。

沒有了“敬天愛人”的思想做基礎(chǔ)，阿米巴模式所帶來的效率，往往是曇花一現(xiàn)，很難持久發(fā)揮作用。模仿者在這個模式中以鄰為壑，而不是追求雙贏，或者多贏。這也就是為什么如此多企業(yè)都在學(xué)習(xí)阿米巴模式，但卻始終不得要領(lǐng)、無法成功。

德魯克（Peter F.Drucker）曾在通用汽車做過18個月的一線研究，后來寫出了《公司的概念》這本鴻篇巨著。但這本書出爐之后，從CEO斯隆到基層管理者都大失所望。因?yàn)槌龊跛腥说囊饬稀诮?jīng)過18個月的調(diào)查和訪談后，德魯克在這本書中并沒有對通用的“先進(jìn)管理方式”大加稱贊，夸耀它如何追求效率。相反，德魯克絕口不提通用的管理方式，而是大講特講：公司怎樣才能成為員工安身立命的場所。

德魯克說，公司不僅僅是現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)的產(chǎn)物，更是現(xiàn)代工業(yè)社會的核心。公司應(yīng)該為公民設(shè)置生活方向和生存方式的準(zhǔn)則；它應(yīng)該能夠領(lǐng)導(dǎo)我們，影響我們和指引方向；公司應(yīng)該決定我們對社會的理解；公司應(yīng)該明確我們的社會問題并尋求解決的途徑。德魯克還說，公司決定了人們的行為，甚至決定了從未買過股票、只在街邊經(jīng)營一家雜貨店的店主的行為，以及從未踏進(jìn)工廠一步的那些小伙計(jì)的行為。

中國也不乏稻盛和夫和德魯克這樣的思想者和企業(yè)家。

1934年，民生公司的創(chuàng)始人盧作孚先生曾在大公報上發(fā)表過一篇文章，題目為“中國的根本問題是人的訓(xùn)練”。他寫道：每一個人的行動都曾經(jīng)受過長時間的社會訓(xùn)練的，其時間之長，乃與生命之長相等，從極簡單的走路、吃飯，以至于說話做事，講求學(xué)問，沒有一種行動當(dāng)中沒有訓(xùn)練人的成分。正因?yàn)橛^念至此，盧作孚創(chuàng)辦了民生公司，并畢生把公司作為訓(xùn)練新型國民的學(xué)校。

民生公司創(chuàng)始人、“中國船王”盧作孚先生

整整70年前，盧作孚先生去世了。我們不該忘記這位圣人企業(yè)家，我們也希望見到新時代的圣人企業(yè)家。

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