各企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略的編制基本都進(jìn)入了尾聲，也許戰(zhàn)略部門終于可以松一口氣了，不過對(duì)于企業(yè)整體而言“十四五”才算是剛剛開始，各類戰(zhàn)略后續(xù)的問題也紛至沓來。戰(zhàn)略做好基本就可以算是選好了賽道，形勢(shì)判斷準(zhǔn)確，選條高速路開上去，車速怎么都不會(huì)低于六十邁，但最終能跑多快、能不能到達(dá)目的地，還是會(huì)受到大量的因素干擾。

當(dāng)前環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)基本都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國化/多產(chǎn)業(yè)布局，稍有落后的受限于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)暫時(shí)只能深耕某些區(qū)域/產(chǎn)業(yè)，但不論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，區(qū)域產(chǎn)業(yè)都已基本成型。除了努力尋覓到少量藍(lán)海的企業(yè)外，資源配置的效果如何將更加深遠(yuǎn)的影響絕大多數(shù)企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略的最終成效。

從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，如果拋開戰(zhàn)略本身系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性等問題，戰(zhàn)略落地效果不佳基本就是源自于規(guī)劃拆解不正確、監(jiān)控考核不到位、逐年指標(biāo)有偏差、資源支撐不匹配四個(gè)方面。戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題，往往是這幾方面問題交互的結(jié)果，有很多問題可能是源自于企業(yè)文化、人員、制度流程等等諸多方面的積病，并非是戰(zhàn)略一方之過，要想解決自然也就要從出問題的根源上著手才可以。雖然可能存在的問題很多，但也只能逐一解決，本文更多的還是從資源配置的角度著眼，來談?wù)勅绾翁嵘龖?zhàn)略執(zhí)行的效果。

探討問題之前先要解構(gòu)問題，先解構(gòu)一下資源配置這個(gè)問題有哪些要素，然后再來談?wù)勅绾谓鉀Q。先從資源二字入手，一般而言，企業(yè)可以配置的資源就是五類，資金、人員、物料、設(shè)備、實(shí)體組織。其中前四類都是比較常規(guī)的資源，而實(shí)體組織則較少的被作為一種資源來看待，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)能夠承載多少個(gè)實(shí)體組織、一個(gè)區(qū)域可以容納多少家實(shí)體單位、一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以支撐幾個(gè)實(shí)體企業(yè)發(fā)展等等都是有上限的，只有科學(xué)的配置才可發(fā)揮組織的效用。再從配置的角度來看，個(gè)人觀點(diǎn)，資源配置過程中最為困難的流程有三步，配置計(jì)劃、明確載體、配置終止。一般而言能夠準(zhǔn)確地把握好配置多少資源、由誰來承載資源、何時(shí)應(yīng)當(dāng)終止投入資源這三點(diǎn)，就能夠避免資源配置過程中的絕大多數(shù)問題，確保有效支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。接下來就讓我們按照配置的順序，結(jié)合各類要素談?wù)勗趺床拍茏龊脩?zhàn)略規(guī)劃后續(xù)的資源配置。

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資源如何劃分？

戰(zhàn)略規(guī)劃要想順利執(zhí)行，戰(zhàn)略解碼是必不可少的步驟，通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為。一般來說需要做兩個(gè)維度的拆解，定量的指標(biāo)需要有更細(xì)化的拆解，直到可以對(duì)應(yīng)到實(shí)際的工作行為上；而定性的指標(biāo)，則要對(duì)其進(jìn)行解構(gòu)，盡可能把比較模糊的目標(biāo)描述變成需要達(dá)成的可執(zhí)行的行為要求或者支撐必須的量化數(shù)據(jù)。不論是哪種戰(zhàn)略分解行為，都需要工具的支撐，一般而言數(shù)據(jù)類的可以通過平衡記分卡進(jìn)行拆解，定性類的則可以通過OKR、BLM等工具，整個(gè)拆解的過程必須要保證由公司層面到個(gè)人層面垂直上的一致性、水平上端到端的協(xié)調(diào)性、各模塊傾向的均衡性以及具備層層落實(shí)的責(zé)任。這一過程中產(chǎn)生的預(yù)算及績(jī)效管理內(nèi)容，便可以作為戰(zhàn)略管理的有效抓手。

戰(zhàn)略解碼通過戰(zhàn)略澄清、指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解、責(zé)任落實(shí)等一系列活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、分解和落實(shí)，與企業(yè)的運(yùn)營、績(jī)效、預(yù)算、生產(chǎn)等等一系列管理體系有效結(jié)合，便能保證戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。

不過今天我們和主題結(jié)合，重點(diǎn)來談一談其中與資源配置有關(guān)的預(yù)算部分。這里的預(yù)算并不是單單指財(cái)務(wù)預(yù)算，而是涵蓋所有資源范圍，這里可以分成三類來看，一類是企業(yè)自有的資源包括資金、設(shè)備、自有人力，第二類是需要付出資源來獲取的外部資源比如生產(chǎn)材料、勞務(wù)等等，第三類是表象上可以無限配置的“虛擬”資源比如組織機(jī)構(gòu)。乍一看，這其中最容易測(cè)算需求的是第二類，只要根據(jù)業(yè)務(wù)需求測(cè)算即可，但由于建筑行業(yè)自身非標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，想要準(zhǔn)確的算出各個(gè)項(xiàng)目生產(chǎn)資料的需求，實(shí)際上需要海量的數(shù)據(jù)支撐?，F(xiàn)如今各類數(shù)字化工具、BI分析等軟件的誕生，提供了精準(zhǔn)測(cè)算生產(chǎn)物料需要的可能性。

工具的升級(jí)解決了其中一類資源需求測(cè)算的難題，那么剩下兩類要靠什么呢？先來說說比較簡(jiǎn)單的一類，對(duì)于第一類自有資源來說，這類資源的突出特點(diǎn)就是一定時(shí)間內(nèi)的有限性，所以在劃分時(shí)的重點(diǎn)便是要明確上限。以資金劃分為例，計(jì)算各區(qū)域或者產(chǎn)業(yè)或者公司究竟能給予多少資金支撐時(shí)，第一步要明確的是在規(guī)劃期內(nèi)，共計(jì)可用的資金總量是多少；第二步是在同一維度上做重要性劃分，可以是區(qū)域視角、可以是產(chǎn)業(yè)視角、也可以是企業(yè)視角，劃分完成后再做一個(gè)多維組合，看看是否有多個(gè)“重要”重合的區(qū)域，以此形成最終的排序結(jié)果；第三步就是結(jié)合受體的現(xiàn)金流情況，比如有的項(xiàng)目是投資項(xiàng)目，其他戰(zhàn)略投資者提供了部分啟動(dòng)資金，有的是墊資項(xiàng)目需要帶資進(jìn)場(chǎng)才能順利運(yùn)作，再以此為基礎(chǔ)做完修正之后，就可以按照排序劃分資金投入了。人力資源的投入劃分方式大體上也相差不多，不過修正時(shí)還需要結(jié)合人均效率、能力素質(zhì)、招聘效率、流失速度這類要素。

筆者個(gè)人認(rèn)為，最難衡量的資源其實(shí)是究竟要設(shè)立多少組織，這里就是簡(jiǎn)單的談?wù)勔恍┮患抑?，考慮怎么設(shè)置組織的時(shí)候個(gè)人感覺需要從內(nèi)部、外部?jī)蓚€(gè)視角來看。先從外部視角來說，應(yīng)該遵循的最基礎(chǔ)的原則便是奧卡姆剃刀原則，“如非必須勿增實(shí)體”，只要尚可承載，實(shí)體組織的數(shù)量一定是越少越好；另一方面從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來看，分支性的機(jī)構(gòu)，一定是屬地化和實(shí)體化程度越深效果越好。但如果從組織內(nèi)部來看，則就是完全相反的兩個(gè)結(jié)論，在協(xié)調(diào)信息的成本越來越低之后，組織內(nèi)做得越小、組織整體便會(huì)越做越大。我們從集體行動(dòng)邏輯的角度來看，小型集體狀態(tài)時(shí)，其中的個(gè)體總會(huì)采取符合集體利益的行動(dòng)，因?yàn)槟呐轮挥兴粋€(gè)人采取行動(dòng)，承擔(dān)全部成本，他從行動(dòng)中帶來的利益部分已經(jīng)足夠大；中等集體狀態(tài)時(shí)，單個(gè)成員的行動(dòng)對(duì)集體利益的影響不是決定性的，也不是可忽略的；大型集體狀態(tài)時(shí)，雖然有共同利益，但是一團(tuán)散沙，個(gè)人對(duì)集體利益沒有任何看得出的影響。組織越大越容易陷入“集體無行動(dòng)”的陷阱，突破的最佳手段就是利益相關(guān)者自治，將組織內(nèi)部的集體盡可能做小，單項(xiàng)目、單事件、單合同管理。也就是說，有可能的最佳實(shí)踐便是設(shè)置盡可能少的實(shí)體組織，但是組織內(nèi)部以單元最小化的原則增設(shè)虛擬組織。

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資源的載體應(yīng)該是誰？

聊完了需要什么資源，也不得不談?wù)勗趺窗奄Y源供給過去，這一過程中，一般來說只要明確了資源的載體是誰，如何供給資源的方式也就相應(yīng)確定了。不過探討這一問題的時(shí)候，組織這類資源就可以省點(diǎn)篇幅了，畢竟載體就是組織本身。還是分類來看，先來看一下自有資源應(yīng)當(dāng)如何配置。常規(guī)狀態(tài)下，自有資源的載體就是兩種方式，我們這里拿區(qū)域資源配置來舉個(gè)例子。第一種是以非實(shí)體/實(shí)權(quán)組織作為資源載體，典型的情況就是由營銷型的區(qū)域總部來負(fù)責(zé)調(diào)配區(qū)域內(nèi)的資源，在這一模式下需要有兩個(gè)必要條件才可以順暢運(yùn)作——合理的內(nèi)部交易機(jī)制和有效的所屬機(jī)構(gòu)管控力。這種模式的優(yōu)勢(shì)比較明顯，運(yùn)作簡(jiǎn)便靈活、可以承載的資源總量大、管控力足夠的時(shí)候協(xié)調(diào)效率高等等，但相應(yīng)的缺點(diǎn)更為突出，容易失控、資源只是借用需要?dú)w還、無法長(zhǎng)效深耕等等。就目前區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的背景下，此類模式實(shí)際上已經(jīng)不適用于絕大多數(shù)區(qū)域。第二種呢，就是由實(shí)體的屬地化組織作為資源載體，常見的模式就類似于成立實(shí)體子公司/城市公司。這一模式雖然建成速度最慢，而且存在覆水難收血本無歸的風(fēng)險(xiǎn)，但一旦建成就能夠形成真正穩(wěn)定的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。兩類方式各有優(yōu)劣，需要因地制宜的決策。

再來看一下生產(chǎn)類的資源，相比較而言這類資源雖然有兩種可接受的載體，項(xiàng)目部和集中供應(yīng)下的公司總部/物資公司，但就目前來看路徑的最佳實(shí)踐就是集采這一條。簡(jiǎn)單來談一下集采應(yīng)該怎么建設(shè)，首先從目的上來說，完整、高效的集采體系應(yīng)當(dāng)給企業(yè)帶來議價(jià)優(yōu)勢(shì)、融資優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營優(yōu)勢(shì)和透明度優(yōu)勢(shì)四方面的成效。在整體建設(shè)的過程中，需要從戰(zhàn)略上賦能采購、在組織上匹配架構(gòu)、從人力上搭建專業(yè)團(tuán)隊(duì)、在價(jià)值交付上實(shí)現(xiàn)真集中，并適時(shí)升級(jí)工具才能成功構(gòu)建集采體系。在實(shí)際操作上也要改變招標(biāo)策略、鼓勵(lì)實(shí)操甚至勞務(wù)團(tuán)隊(duì)參與決策、并充分發(fā)揮人文關(guān)懷。

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對(duì)于創(chuàng)新要有多大的容忍？

談完了怎么投入，就不得不談?wù)勈裁磿r(shí)候資源應(yīng)該終止投入，關(guān)于這點(diǎn)還是要分成兩個(gè)角度來看。先來看傳統(tǒng)領(lǐng)域，這一領(lǐng)域一般而言受到企業(yè)使命、文化情懷、管理慣性等正面負(fù)面作用的交互影響，到底何時(shí)停止資源投入甚至要不要停止資源投入都是個(gè)深邃的哲學(xué)命題。畢竟時(shí)至今日即便是黑莓宣布重新發(fā)布新款手機(jī)依舊能吸引我這樣的人關(guān)注，所以這一視角筆者并不敢過多妄言，還是要融入很多感性的判斷和決斷力的考驗(yàn)。

但是關(guān)于創(chuàng)新的模塊，不論是拓展新產(chǎn)業(yè)還是開拓新區(qū)域，究竟要付出多少代價(jià)、什么時(shí)候應(yīng)該忍痛放棄，都是艱難的決策，也是最為考驗(yàn)戰(zhàn)略定力的時(shí)候。究竟要怎么看待這些創(chuàng)新，或者說要對(duì)過程中的偏差留有多大的容忍，核心是要建立恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)體系。是否要對(duì)創(chuàng)新堅(jiān)持投入，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來談，主要關(guān)注三方面，必要性、可行性、損益比，三者缺一不可，任何一者不再成立了，就應(yīng)該開始有序的撤出資源。必要性一般來說最容易成立，只要前期戰(zhàn)略判斷正確，一般而言創(chuàng)新都會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持必要性，這種必要性可以源自于未來的前景、當(dāng)期的收益、員工的訴求、企業(yè)的愿景等等諸多出發(fā)點(diǎn)，換言之只要保有價(jià)值，便可保有必要?？尚行韵鄬?duì)來說也是比較容易監(jiān)控的，常見的可行性分析、過程中的考核、策略上的糾偏甚至決策時(shí)的頭腦風(fēng)暴都可以判斷是否仍具有可操作性。損益比在這三者中是最難衡量的，就目前的實(shí)踐來看，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行以O(shè)KR理念為指導(dǎo)的精準(zhǔn)拆解，是能夠幫助管理者判斷已達(dá)成效果的有效手段。

“行百里者半九十”，好的戰(zhàn)略到好的成果之間還有著無數(shù)的挑戰(zhàn)，會(huì)面臨環(huán)境的變化、也會(huì)遭遇人心的挑戰(zhàn)、更會(huì)面臨責(zé)任的迷茫等等，但不論從哪個(gè)視角來看，戰(zhàn)略都需要堅(jiān)定不移、持之以恒的執(zhí)行，才能有機(jī)會(huì)沖破阻礙。

九天鯤鵬集團(tuán)下轄企業(yè)服務(wù)運(yùn)營中心、建筑科技運(yùn)營中心、企業(yè)管理運(yùn)營中心等三大運(yùn)營中心，以及河北、廣東、山西、江西等十大分公司。主營業(yè)務(wù)為企業(yè)資質(zhì)代理服務(wù)、建設(shè)職稱評(píng)審服務(wù)、建筑人力資源及培訓(xùn)服務(wù)、企業(yè)資質(zhì)兼并重組等服務(wù)，專注為建筑企業(yè)解決資質(zhì)問題和人力資源問題，目前業(yè)務(wù)范圍已覆蓋全國，以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在業(yè)內(nèi)贏得了良好的信譽(yù)和口碑