“悲觀主義者在每個機(jī)會中都能看到困難，樂觀主義者從每個困難中發(fā)現(xiàn)機(jī)會。”

——溫斯頓·丘吉爾

我在《A16Z聯(lián)合創(chuàng)始人Ben Horowitz：勇氣和恐懼的界線》中提到：“我們正處在一個充滿嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的時期。對于每個個體來說，都面臨著選擇，我們可以選擇在壓力和恐懼下，做出簡單、隨大流的錯誤決定，也可以選擇在克服恐懼后，做出艱難，孤獨(dú)的正確決定?！?可以確認(rèn)的是，我們進(jìn)入了一個充滿不確定性的新階段，巨大的變化在不斷地發(fā)生著。隨著增長的放緩，很多原本因增長而被掩蓋著的問題也一個個顯現(xiàn)。面對劇烈的波動和不確定性，我們應(yīng)該如何面對？

在定期和一些非常欣賞并具有超級個體潛質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者深度交流的過程中，我也會對他們的新奇想法，給出最真摯坦誠的建議，努力達(dá)到一個對話者兼智囊伙伴的素養(yǎng)。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的底色都是樂觀主義者，但面對危機(jī)和巨大不確定性時，他們也會有彷徨和不安的時刻。同樣的一個問題：面對危機(jī)，我們該如何面對？

在不確定和恐慌中保持樂觀顯然是不足夠的，我們應(yīng)該思考，我們是否確認(rèn)了危機(jī)，以及在危機(jī)下的進(jìn)攻項(xiàng)是什么，而不是下意識的后退防御。今天分享的主題——關(guān)于“在不確定性下的危機(jī)管理”，我認(rèn)為在當(dāng)下具有很好的啟示意義。這篇內(nèi)容來自于Linkedin創(chuàng)始人Reid Hoffman與他的《閃電式擴(kuò)張》的合著者Chris Yeh的一次對談：Reid分享了在過去遇到的危機(jī)中吸取的一些重要教訓(xùn)，對于這次困難時期的看法，以及對于初創(chuàng)公司創(chuàng)始人應(yīng)對最新危機(jī)的策略和建議。 

胖福希望結(jié)識更多優(yōu)秀的伙伴，如果我們討論的話題是你正在思考的或給你帶來了些許啟發(fā)，或者你也希望參與胖福的共建，請?zhí)砑优指Ｖ骼砣说奈⑿?，備注「姓?公司」，參與和胖?；锇榈慕涣骱玩溄印?/span>

同時，真誠推薦之前的一篇作品，來自于A16Z聯(lián)合創(chuàng)始人Ben Horowitz《勇氣和恐懼的界線》，作為參考閱讀。  

為了給您更好的閱讀體驗(yàn)，在不影響內(nèi)容的前提下，本篇做了一定的調(diào)整。如果能夠給您帶來啟迪，希望幫助分享推薦。讓我們開始吧，Enjoy！

企業(yè)家具有與生俱來的樂觀和毅力，但面臨新的危機(jī)時，即使是最堅定的創(chuàng)始人也會感到心煩意亂。

這就是我們?yōu)槭裁凑f，適應(yīng)能力是創(chuàng)業(yè)公司最寶貴的資產(chǎn)。最近的全球事件帶來的市場波動和經(jīng)濟(jì)不確定，將我們推進(jìn)了一個新時代，公司必須準(zhǔn)備好重新調(diào)整業(yè)務(wù)以適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)。無論是暫停招聘計劃、放緩擴(kuò)張進(jìn)度、重新分配資源，還是其他種種運(yùn)營活動，今天的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該有一套可以在危機(jī)時期快速部署的防御和進(jìn)攻策略。

此外，創(chuàng)始人還應(yīng)該預(yù)料到危機(jī)會定期發(fā)生。正如我之前所討論的，初創(chuàng)公司的運(yùn)營環(huán)境通常都充滿了波動和不確定性。而處于經(jīng)濟(jì)快速增長期會讓我們忘記這個事實(shí)，比如我們在六個月前所處的時期。能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并防患于未然的創(chuàng)始人不僅能夠度過一次危機(jī)，而且還將具備承受多個困難時期的能力。

我與《閃電式擴(kuò)張》的合著者Chris Yeh一起討論了我從職業(yè)生涯中遇到的危機(jī)中吸取的一些重要教訓(xùn)；還討論了這一時期與其他困難時期（如互聯(lián)網(wǎng)泡沫、大蕭條和新冠疫情）之間的差異；以及初創(chuàng)公司創(chuàng)始人應(yīng)對最新危機(jī)的策略。

Chris Yeh：嗨，我是《閃電式擴(kuò)張》的合著者Chris Yeh，我和我的合著者、老朋友、LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人、以及Greylock Partners的投資人Reid Hoffman再次來到這里。

過去的六個月里，很多事情都發(fā)生了巨大的變化。之前，納斯達(dá)克指數(shù)超過16,000，現(xiàn)在卻僅略高于11,000，下跌了近30%。風(fēng)險投資公司都預(yù)測美好的時代已經(jīng)結(jié)束，包括我在內(nèi)的很多人都感到了一種恐懼和不確定。

所以，我們現(xiàn)在是否處于危機(jī)之中？

Reid Hoffman：答案是肯定的。但是這并不一定意味著任何地方或任何事物都必然指向一個更深層次的方向。人們確實(shí)在談?wù)摻?jīng)濟(jì)衰退，我也認(rèn)為衰退很可能發(fā)生。但我最確定的是，疫情給我們帶來了一系列問題，我們正在接受著大量的刺激，現(xiàn)在每個月要經(jīng)歷的危機(jī)比2008年幾個月加起來還要多。我們遭遇了行業(yè)的顛覆和混亂，面臨著一場持續(xù)的戰(zhàn)爭，不知道何時會結(jié)束，也不知道它會不會繼續(xù)惡化。這一切引發(fā)了市場的劇烈波動。

你剛才提到納斯達(dá)克指數(shù)，確實(shí)如此，波動表現(xiàn)最為明顯的地方就是公開股票市場。而這一指標(biāo)又不可忽視，因?yàn)榫退隳阃顿Y的是私營公司，資金從哪里來的？一般來說，投資者都有自己的基金，但其中還有一部分資金來自于公開市場。如果這部分資金的價值突然下跌30%或更多，就會出現(xiàn)流動性緊縮，一部分原因是它們受到了一定的限制，還有一部分原因是它們所處的位置。

也就是說，突然之間，整個范圍內(nèi)的資本變得更加緊張，因?yàn)槠髽I(yè)正在減少投資、削減開支、降低對未來的投入，所以整個生態(tài)系統(tǒng)也隨之變得更加復(fù)雜。

這些企業(yè)可能會減少購買，那么依賴這些收入的其他企業(yè)會更依賴這些收入。比如疫情期間的零售和酒店行業(yè)，如果你經(jīng)營酒店而不是愛彼迎，你受到的沖擊就會更大。因?yàn)檫€有很多其他行業(yè)，所以這還會對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，比如運(yùn)輸業(yè)就是其中之一。此外，還會對員工產(chǎn)生影響，因?yàn)閱T工需要一定程度的穩(wěn)定性。他們不知道自己的工作會發(fā)生怎樣的變化?他們還會在那里工作嗎?如果他們是小時工、零工或合同工，他們該怎么做?

對于這些問題，很多人（尤其是創(chuàng)業(yè)者）都傾向于樂觀，他們會說，“這是一個小插曲，我們會恢復(fù)的?！蔽揖褪?008年振臂高呼的樂觀者之一，我之前說過，只要我們不讓金融體系崩潰，我們很快就會恢復(fù)過來的。情況也確實(shí)如此，前三個月我們每天祈禱，不過之后經(jīng)濟(jì)逐漸恢復(fù)了穩(wěn)定又開始繼續(xù)增長。六個月后，很多行業(yè)又開始繼續(xù)發(fā)展、投資、雇人、擴(kuò)大市場，繼續(xù)走向未來，尤其是科技行業(yè)。

現(xiàn)在，真正的風(fēng)險是情況可能會惡化，如果情況既可能變好也可能變壞，那么大概率可能會變壞。從現(xiàn)在的情況和帶來的持續(xù)影響來看，你會感覺情況確實(shí)可能會惡化，但是這種情況會持續(xù)多久？它可能比目前估計的時間更長。

現(xiàn)在，到處都充滿不確定性，但我們能確定的是，肯定會有波動，肯定會有不確定性。你要做的是把這種波動和你的實(shí)際情況相結(jié)合。

當(dāng)我們意識到“我們陷入危機(jī)了”，或者意識到“這可能是個問題，可能是一個危險，可能是一場爆炸”時，我們不應(yīng)該感到恐慌然后逃跑。因?yàn)檫@并不一定是明智之舉。聰明的做法是，要知道我們的時代確實(shí)動蕩不安，出現(xiàn)下滑的可能性比出現(xiàn)上漲的可能性大。那么，我們?nèi)绾尾拍苁紫认氲竭@點(diǎn)并分析它造成的影響，比如我們的業(yè)務(wù)該如何運(yùn)作、我們該如何對業(yè)務(wù)進(jìn)行投資、以及我們要做什么才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？

CY：你所說到的對員工的影響讓我印象深刻，其實(shí)這主要是對人們的心理影響。我認(rèn)為關(guān)鍵在于，不確定性確實(shí)讓人感到心煩意亂。因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了某種模式，現(xiàn)在突然變得不一樣了，當(dāng)人們不確定會發(fā)生什么時，就會產(chǎn)生一種防御性的后退。你在預(yù)測未來的同時，也在努力追蹤你周圍人的心理狀況，因?yàn)樵谀撤N程度上，這是一種帶有自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。

RH：沒錯。所以，即便下行趨勢潛在的不確定因素很多，恐慌也絕非明智之舉，這就是原因之一。這幾乎和我們在《閃電式擴(kuò)張》中描述的場景完全不同，我們面臨的風(fēng)險明顯增加了很多。如果能早點(diǎn)解決這些問題，我們就不必面臨一場全球性的世界大戰(zhàn)，亦不會出現(xiàn)增長緩慢和營收下降的情況，或者供應(yīng)鏈也不會出現(xiàn)問題，也不用去想我們要采取哪些措施來解決這些問題？

你必須思考你在哪里可以進(jìn)攻，而不是只去防守。在這種環(huán)境中，無論哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，重中之重是要清楚地知道：第一，你看到了危機(jī)；第二，你需要去推理和分享，你將要如何讓你所做的事情適應(yīng)危機(jī)中的環(huán)境，面對危機(jī)你要做些什么，比如你要做出哪些調(diào)整。

這種調(diào)整可能是找到一種更高的績效管理方式，并在招聘上更加嚴(yán)格；也有可能是推遲一項(xiàng)業(yè)務(wù)；或者更具體一些，比如停掉某項(xiàng)業(yè)務(wù)，本來打算擴(kuò)展到歐洲，而且已經(jīng)為這個項(xiàng)目雇了五個人，但是這個計劃需要取消，我們不僅要擱置這個項(xiàng)目放緩擴(kuò)張的步伐，還可能要停下腳步，因?yàn)槲覀冃枰獙Ｗ⒂谄渌虑椤?/span>而這類事情也將影響決策。

其實(shí)當(dāng)你看到危機(jī)時，你就已經(jīng)處在了領(lǐng)先的位置，并且你正在闡明未來，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要一直這樣做，才能幫助人們獲得更多穩(wěn)定感、幫助他們確定正在發(fā)生的事情。人們所迫切需要的，不穩(wěn)定和不確定正是人們在經(jīng)濟(jì)衰退或戰(zhàn)爭發(fā)生時感到害怕的原因。

因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，并不是去告訴人們“堅強(qiáng)些，這只是雨中的風(fēng)，你要保持堅韌，這是個充滿挑戰(zhàn)的時代。” 而是要去告訴他們，“這是充滿挑戰(zhàn)的時代，我們有想法，還有計劃，我們可以一起成功地渡過難關(guān)?！?/span>

我也在反思，我看到了什么是具有挑戰(zhàn)性的時代，此時人們會更加相信，你不是追逐白鯨的亞哈船長，你只會把船弄沉。

CY：現(xiàn)在，我已經(jīng)開始感覺好一點(diǎn)了。所以我不禁在想，之所以能用某種平靜的態(tài)度面對危機(jī)，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)經(jīng)歷了許多不同的危機(jī)時期。

那么，與我們經(jīng)歷過的其他危機(jī)相比，目前的情況如何？無論是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，還是你提到的2008年的金融危機(jī)，或者是在2020年疫情開始時短暫的恐慌期，我們現(xiàn)在應(yīng)該采取的正確行動與之前遇到危機(jī)時有什么不同？又有什么相同之處？

RH：和其他兩個相比，現(xiàn)在遇到的危機(jī)可能更接近互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。另外兩次危機(jī)的好處在于持續(xù)時間短。金融危機(jī)是短暫的，但可能伴隨著一次大爆發(fā)。由于奧巴馬政府、蓋特納和其他一些人的種種明智之舉，以及國會為阻止黨派斗爭而迅速采取的行動，從而專注于對國家有利的事情，避免了這次危機(jī)的大爆發(fā)。這就是擺脫黨派斗爭非常重要的原因之一。

我之所以認(rèn)為現(xiàn)在的危機(jī)更接近于網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，是因?yàn)橛行〇|西也需要重新調(diào)整，比如我們能在多大程度上完全投資于未來？我們?nèi)绾谓鉀Q產(chǎn)業(yè)、債務(wù)或其他方面的問題？作為國內(nèi)和全球體系的一部分，我們應(yīng)該怎么做？

我希望并且我個人預(yù)測情況不會像互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅一樣糟糕?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅的部分原因是沒有增長，它的商業(yè)模式是以80美分的價格賣給你一美元，但是這在任何層面都行不通，二者并不協(xié)調(diào)?；蛘?，我的企業(yè)固定運(yùn)營成本要求我把企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大一千倍，才能處理固定運(yùn)營成本和邊際收入等問題。這些都必須得到解決。

目前，其中一些，比如Webvan（美國網(wǎng)上雜貨零售商）的問題就得到了解決，因?yàn)樵谑称冯s貨配送、基礎(chǔ)設(shè)施和其他方面，還存在不同的方式，所有的快遞業(yè)務(wù)都開始運(yùn)作，并且在很長一段時間后開始發(fā)揮作用，所以之前只是時機(jī)不合適。

因此，有很多東西都會進(jìn)行重置調(diào)整。不過重置的代價很高。我們經(jīng)濟(jì)能夠運(yùn)作的部分原因在于我們擁有一個相互依賴的網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)我們一起努力時，我們就創(chuàng)造出了一種繁榮。

奧巴馬政府在應(yīng)對2008年金融危機(jī)時之所以能做出很多明智之舉，因?yàn)樗麄冎?，巨額債務(wù)會造成極其糟糕的連鎖反應(yīng)。我想我們已經(jīng)吸取了一些教訓(xùn)。我認(rèn)為糾正錯誤并不是說，所有畸形的實(shí)體都需要消失，要全部重新設(shè)置。疫情給我們帶來了很多痛苦，我們推遲了很多計劃，現(xiàn)在期限到了，我們還需要想辦法實(shí)現(xiàn)計劃。推遲的計劃中，一部分關(guān)于行業(yè)崗位，一部分是安排人才和資源，還有一部分是大規(guī)模的刺激和自由資本。

另外，我并沒有真正關(guān)注今天的股市、上周的股市和下周的股市。因?yàn)椋@具有資本和投資可用性的連鎖效應(yīng)，這非常重要，但這并不是一個把標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)打到多高之類的游戲。真正的問題在于，我們是否有一個健康的運(yùn)作系統(tǒng)，通過它可以提高效率、發(fā)展、創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會等等。這些才是重點(diǎn)，才是它們之間的實(shí)質(zhì)關(guān)系。

我的意思是，在政策方面有正確的舉措，就能確保系統(tǒng)繼續(xù)運(yùn)行。或者從廣義上講，你可以挽救很多公司，不讓它們倒閉。

造成大蕭條的部分原因是，所有的銀行突然之間都倒閉了，或者一堆銀行倒閉了，所以整個系統(tǒng)都必須重建。重建的一部分就是建立信任，人們相信他們可以投資未來，雇用新人。因?yàn)槿绻闳タ纯创蠖鄶?shù)企業(yè)，它們都運(yùn)作良好，因?yàn)樗麄儧]有大量的存貨，收入能夠覆蓋所有員工，或者，出現(xiàn)虧損的原因是它是一家風(fēng)投公司，他們有一個計劃，而且未來幾輪的風(fēng)投能讓他們擺脫困境并維持下去。但是突然間，它枯竭了，像任何其他業(yè)務(wù)一樣，突然間收入減半，成本結(jié)構(gòu)變得不正常。

這就是為什么可預(yù)測性以及穩(wěn)定性對商業(yè)運(yùn)作如此重要。這里面有一大堆政策。作為個人，你要思考的是，你的行業(yè)、你在網(wǎng)絡(luò)中的位置、你周圍發(fā)生了什么、以及你需要做出多大程度的調(diào)整？而一些偏執(zhí)的人可能會說，“準(zhǔn)備好進(jìn)入最糟糕的境地吧，因?yàn)檫@是保證生存的唯一方法?！边@實(shí)際上是不正確的。

不陷入恐慌很重要，實(shí)際上，你需要做的就是想清楚，你需要隨時關(guān)注哪些事情才能知道你什么時候需要轉(zhuǎn)移到哪個環(huán)境中？還要知道是什么讓你堅信這是維持運(yùn)轉(zhuǎn)的主要方式？”

比如你維持運(yùn)轉(zhuǎn)的方式是雇傭五個員工，向歐洲擴(kuò)張。這五個人堅持得越久，就能運(yùn)轉(zhuǎn)得越好。你要提高效率，為明年做好準(zhǔn)備，甚至后年，或者把五個人減少到三個人，然后再這么做，這可能會解決你面臨的問題，對你的組織來說也可能更健康，能讓你為將來做好準(zhǔn)備，不僅僅是要蓬勃發(fā)展，更是要生存下去。

另一方面，你也可能做出這樣的選擇，比如剝離整個業(yè)務(wù)線，雖然已經(jīng)開始招攬客戶并提高收入，但這個業(yè)務(wù)線可能根本行不通。重點(diǎn)是，不要不假思索地說“天要塌下來了”，而是要說:“好吧，如果我需要做這樣的事，我們需要密切關(guān)注哪些方面？如何開始？如果有需要的話，我該怎么做呢？”

你可能會說，“我們應(yīng)該重構(gòu)招聘。應(yīng)該有凈零招聘，我們雇傭的原因應(yīng)該是有人離開或有人被開除了，或者是我們解散了這個團(tuán)隊，所以我們需要更多的員工。”

它不是一個簡單的電子表格。真正可怕的地方是要做出這樣的判斷并不容易，因?yàn)?，你關(guān)注的事情是否正確？你的供應(yīng)鏈或市場中，是否真的會發(fā)生一些你看不到、也無法完全預(yù)料到的事情？

答案是肯定的，只是現(xiàn)在概率更高。但是，盡管如此，是2%到4%的概率更高，還是2%到20%的概率更高？這是非常不同的結(jié)果。弄清楚你需要關(guān)注什么，你將如何準(zhǔn)備，你要如何調(diào)整，這是首先要做出的防御，有一些企業(yè)非常應(yīng)該這樣做。

CY：你說要有防御意識，要持謹(jǐn)慎態(tài)度。但我敢肯定會有很多人會插話說，“你們過去常說閃電式擴(kuò)張、冒險和快速增長，聽起來現(xiàn)在閃電式擴(kuò)張的時代已經(jīng)結(jié)束了，他們在疫情開始時也是這么說的。”現(xiàn)在，這樣描述閃電式擴(kuò)張顯然是不對的，而且這樣想的人肯定很多。你如何看待當(dāng)前環(huán)境下的閃電式擴(kuò)張？

RH：如你所知，談到閃電式擴(kuò)張時總會說到抓住機(jī)會的相對速度、以及為低效率付出的代價。但你知道，很多人并不會那么強(qiáng)調(diào)速度，而是更強(qiáng)調(diào)效率、穩(wěn)定性、資本最大化。

所以，你仍然可以說，我可能看到了一個市場機(jī)會，在這里我可以閃電式擴(kuò)張，可以搶占大量市場份額。我能否更有效地發(fā)揮資本的作用，然后占據(jù)市場地位，或者占據(jù)以前不可行的業(yè)務(wù)線？

閃電式擴(kuò)張實(shí)際上對科技行業(yè)非常有利，所以我會對對科技行業(yè)的人說“不要過度恐慌”。如果你看看未來十年，會發(fā)現(xiàn)幾乎所有主要增長都將通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)，無論是現(xiàn)有行業(yè)的數(shù)字革命轉(zhuǎn)型還是科技公司推動的轉(zhuǎn)型。所以，仍然有很多資本想要投資它。相比其他技術(shù)，資本現(xiàn)在更關(guān)注人工智能，但他們會說，“未來的工業(yè)仍然是關(guān)于科技的，其他技術(shù)也很重要。”

這并不意味著每個人都會說，“你在技術(shù)行業(yè)，前途無限，你可以繼續(xù)擴(kuò)張等等?！辈?，絕不能這樣，但你可能會說，“我確實(shí)認(rèn)為我所在的行業(yè)中，各種技術(shù)方面會有資本可用，會有投資。我所需要做的就是把擁有流動資產(chǎn)的人最感興趣的東西展示給他們看。”

現(xiàn)在它的估值可能低于過去13多年的牛市。雖然資本較少。但這真的無關(guān)緊要。我經(jīng)常對企業(yè)家們這樣說，這游戲不是這樣玩的，“我假設(shè)只有20%的稀釋，而你的稀釋為23%。”誰在乎呢？真正的問題是，隨著時間的推移，你創(chuàng)造的東西的價值是什么？它的持久價值是什么？其中一些是收入規(guī)模、客戶群規(guī)模、行業(yè)轉(zhuǎn)型等等。這是你應(yīng)該長期關(guān)注的東西。

然后你就能說，我有一個評價較低的投資；太好了，我有合適的合作伙伴；或者我在朝著正確的方向前進(jìn)。這才是當(dāng)務(wù)之急。我在PayPal就是這么做的，在LinkedIn也是這么做的。這些事情會讓一切變得更簡單。舉一個完美的例子——PayPal，始于互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)之前，之后基本上沒有收入，在承諾的基礎(chǔ)上籌集了1億美元和5億美元，這在過去是很大的數(shù)字。第二天納斯達(dá)克指數(shù)登頂，開啟了一段新的探索旅程。

然后你要關(guān)注的是“我如何在充滿挑戰(zhàn)的時代繼續(xù)進(jìn)攻”，這才是你真正要解決的問題。這就是為什么你要從防御開始，然后抓住機(jī)會，去尋找可以差異化發(fā)展業(yè)務(wù)的方式。因此，在你提出閃電式擴(kuò)張的問題時，它仍然與許多公司密切相關(guān)，尤其是在科技行業(yè)。

CY：我們之前談到過一些關(guān)于員工的問題，我們也寫了很多關(guān)于管理的文章，包括《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時代的人才變革》在內(nèi)的一些其他出版物。那么，你對那些正在努力領(lǐng)導(dǎo)員工的經(jīng)理、高管和領(lǐng)導(dǎo)者有什么建議呢？與財務(wù)管理要素相比，人員管理要素是什么？

RH：我們之前討論過這個問題，那就是你必須假設(shè)他們在四處尋找閱讀商業(yè)新聞、了解社會時事，他們感到緊張，目睹了動蕩的時代、烏克蘭戰(zhàn)爭以及其他可能會蔓延的問題。你不能視而不見，像鴕鳥似的藏起來。而是要正大光明地討論，明確地討論這些都意味著什么。

舉個例子，如果工作和其他事情都處于安全的環(huán)境中，也許你并不需要去討論這些，但是把不夠確定的事情說清楚非常重要。

說清楚的好處是，他們可能總是說，“沒事兒，沒關(guān)系，”然后一個月后可能就會說，“對不起，我們必須擺脫你?！蔽覀冏詈貌灰@樣，最好要說清楚，應(yīng)該說“我們正在努力，我們有真正的機(jī)會，但也會有一些風(fēng)險”，而不是模糊地表達(dá)“我們很好，我們保證”因?yàn)橐坏┠銢]有兌現(xiàn)你的諾言，在場的每個人都會說，“你在騙我?！被蛘吣惚３殖聊阏娴氖裁炊疾恢?。

CY：基本上，你應(yīng)該一如既往地對你的團(tuán)隊開誠布公，但你也需要遵循《銀河系漫游指南》的原則，即不要恐慌，但要開誠布公。

RH：你可能會遇到一些棘手的問題，你應(yīng)該有解決這些問題的答案。你會問“我們似乎處于非必需品行業(yè)或服務(wù)行業(yè)，當(dāng)人們開始勒緊褲腰帶時，他們就會減少購買我們的服務(wù)。我們該怎么看待這種情況？”然后你應(yīng)該告訴他，我們已經(jīng)考慮過這個問題了，這是我們的想法，或者這是我們規(guī)范的運(yùn)作方式，歡迎反饋等等。

CY：現(xiàn)在，我們談到了企業(yè)家，談到了員工，也談到了一些關(guān)于融資的問題，但還有另一個非常重要的群體——董事會。這是每個創(chuàng)始人都必須處理的關(guān)系，尤其是在艱難時期。我敢肯定將會有很多非常激烈的董事會會議。在此期間，企業(yè)家應(yīng)如何與董事會合作？

RH：董事會有時會傾向于從資本的角度密切關(guān)注這一點(diǎn)。一般來說，他們更關(guān)注怎么才能讓企業(yè)不會倒閉，事實(shí)上，我認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注的是最大化企業(yè)的未來價值，這可能意味著，你的企業(yè)現(xiàn)在倒閉的可能性更大，但它可能也會變得越來越有價值，對吧？因?yàn)槠髽I(yè)本身就具有一定風(fēng)險。然后一些董事可能會說，“那我們盡量降低風(fēng)險。”降低無法創(chuàng)造價值的風(fēng)險，的確可以這樣做，但有些風(fēng)險是有價值的。

所以，考慮到這是一系列主觀做出的決斷，而你的董事會成員扮演著不同的角色，他們可能持有不同的觀點(diǎn)，有的愛冒險，有的更謹(jǐn)慎，有些人經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)低迷，有些人一帆風(fēng)順，有些人狂妄偏執(zhí)地認(rèn)為自己能勝天半子，而另一些人則不會這么想。

所以，對于企業(yè)家該如何與董事會合作這一問題，我給出了基準(zhǔn)線，就是確保你與一些非常強(qiáng)大的董事會成員密切合作。如果他們都很強(qiáng)大，就太好了。因?yàn)橐坏┠愕臎Q定和董事會出現(xiàn)了分歧，還是會有人支持你。例如，當(dāng)我在LinkedIn董事會時，我會去找David Sze（Greylock Partners 管理合伙人），如果我和他達(dá)成共識，我至少會有一個強(qiáng)大的外部董事提議和贊成我的觀點(diǎn)，像2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)和其他這種需要你重新上路探索航線的時期，你總需要一點(diǎn)支持，總會有人說，“你覺得內(nèi)部人員盲目？你以為他們不想處理你必須在這些事情上做出決定的痛苦嗎？”所以你需要一些外部的聲音來支持你。如果意見不合，還需要有一些風(fēng)險投資者擁護(hù)你的決定。

你其實(shí)想讓董事會廣泛達(dá)成一致，但董事會成員各持己見，你面臨的可能是更多的內(nèi)在分歧。你不能走進(jìn)董事會說，“那你們看該怎么辦？我們應(yīng)該裁員嗎？”，這種處理是下下策。董事會實(shí)際上可能不會考慮任何這樣做的高管，因?yàn)樗麄兿胍氖悄阋呀?jīng)看到了這個世界，并且提出了一個聰明的計劃。他們會問一些他們擔(dān)心你沒有想過的問題。所以很多企業(yè)家和CEO走進(jìn)董事會，基本都會提出方案，“這是我們的增長計劃，我們的閃電式擴(kuò)張計劃。”他們會問你有沒有考慮過波動性和下行的可能性等等，他們想確保你真的思考過這些，因?yàn)檫@是他們一直擔(dān)心的事情之一，他們想確保你已經(jīng)預(yù)測到了可能會踩到的地雷。

所以，當(dāng)你展示自己的方案時，你應(yīng)該表現(xiàn)出你已經(jīng)看到并且認(rèn)真考慮過這些問題，還根據(jù)問題調(diào)整過你的方案。做到這些，你需要具備領(lǐng)導(dǎo)力。如果你所做的一切都好像在說你可能會失敗，那你就是在引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者和CEO往不利的方向走，而不是往有利的方向走。我們最終是要為了進(jìn)攻而戰(zhàn)。

你不能不去看它，就像我們開啟播客一樣，我們需要密切地關(guān)注一切，比如我們在什么地方要說什么，我們該如何判斷，現(xiàn)在是時候了嗎等等，等到那里的時候，首先要問的問題就是什么。你要通過關(guān)注這些來有效地進(jìn)行進(jìn)攻。

CY：你提到了資金稀釋和限制招聘之類的事情。在很長的一段時間里，企業(yè)家已經(jīng)習(xí)慣于不去擔(dān)心像持平甚至下跌這樣的事情，這種狀況可能在（相對）不久的將來會發(fā)生改變。那么，在這種截然不同的融資環(huán)境下，你認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該如何與現(xiàn)有投資者和團(tuán)隊成員一起渡過難關(guān)？

RH：你的意思是在不久的將來波動性可能會是下跌多于上漲，并且不知道會持續(xù)多久。在這樣的情況下，應(yīng)該為融資做什么？舉個例子，你說過，“我需要在六到九個月內(nèi)獲得融資，”也就是現(xiàn)在就要開始想辦法。拉長時間線，時間線越長，可能出現(xiàn)下跌的時間就越早。降低燒錢速度，想出替代的融資方式，無論是風(fēng)險債務(wù)還是非日常業(yè)務(wù)的資金來源。我們需要有戰(zhàn)略計劃。盡管我們大多數(shù)人，尤其是在消費(fèi)市場中的大多數(shù)人更關(guān)注增長，你可能會提到，要確保我們有一些良性收入增長。現(xiàn)在，收入增長面臨挑戰(zhàn)，原因如我們之前說到過，每個人都關(guān)注著自己的燒錢速度和資本，那么，我們能做些什么呢？

當(dāng)然，在選擇性貿(mào)易中，我們可能會通過一些增長來獲取收入。盡管相對于融資和其他所有因素，增長非常重要。但問題在于，如果一家投資組合公司說，“我還有三年時間?！蹦銜f，你現(xiàn)在不需要做任何事情。但你可能不會說，我們要擴(kuò)大規(guī)模，費(fèi)用翻倍，可能會再擴(kuò)張20%，這樣我們就能找到機(jī)會了。

另一個人可能會說，“好的，因?yàn)槿谫Y需要六到九個月，我們計劃在三到六個月內(nèi)開始需要融資，”然后就是，“那讓我們現(xiàn)在就開始準(zhǔn)備，因?yàn)楹芸赡茉谖覀兛紤]的任何時間范圍內(nèi)，它更有可能變得更糟而不是變得更好。有什么標(biāo)志可以幫助你找到答案呢？

CY：往常我們大部分時間都在關(guān)注企業(yè)家的觀點(diǎn)，現(xiàn)在讓我們花一點(diǎn)時間談?wù)剛€人專業(yè)人士。你和我們的朋友Ben Casnocha最近出版了《至關(guān)重要的關(guān)系》（The Start-up of You）的十周年更新版，這本書幫助個人通過像企業(yè)家一樣思考來管理他們的職業(yè)生涯。那么你現(xiàn)在對這些人有什么建議，尤其是那些剛剛畢業(yè)進(jìn)入這個市場的22屆畢業(yè)生？

RH：我們在The Startup of You中談到，適應(yīng)性是新的穩(wěn)定性。大多數(shù)人傾向于說，他們想要一份工作。了解必要的經(jīng)濟(jì)學(xué)是一部分，除非你足夠幸運(yùn)，出生在一個擁有巨大安全網(wǎng)的社區(qū)或家庭。所以，適應(yīng)性是新的穩(wěn)定性就是說，不要只想著去某個大公司找份工作。當(dāng)然，這樣想也并沒有什么錯。

但就像我們一直在談?wù)撈髽I(yè)一樣，事實(shí)上，這意味著我需要更機(jī)敏些，當(dāng)我加入創(chuàng)業(yè)公司時，我可以跳到另一家創(chuàng)業(yè)公司或另一家企業(yè)，或者我將總結(jié)出自己的一些經(jīng)典之道，一點(diǎn)點(diǎn)我的副業(yè)，保險起見我還會兼職做一些咨詢，或者和我的幾個朋友一起討論我們的創(chuàng)業(yè)想法，因?yàn)槿绻覀冇幸粋€非常有趣的想法，我們會去融資。會堅持到底。因?yàn)樵谝欢螘r間內(nèi)，會有針對科技產(chǎn)品和其他方面的種子輪融資和A輪融資。

因此，關(guān)于適應(yīng)性是新的穩(wěn)定性這個話題，要思考我怎么才能有多種選擇？如何確保存在這些選項(xiàng)存在？我該關(guān)注什么、如何關(guān)注？做出好的選擇后，我該如何努力拼搏，同時又能在必要時做出調(diào)整？然后要思考，我該如何去安排我的時間和工作？在這種環(huán)境下，你可能需要更加專注于工作，幸運(yùn)的話，你的視野會更加開闊，或者你處于一個好時代，你就不需要學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)了?；蛘吣阆胄輦€年假就需要你更加努力地工作?？偟膩碚f，這些事情都屬于讓適應(yīng)性成為新的穩(wěn)定性。

CY：謝謝你花時間提供一些對現(xiàn)在發(fā)生的事情非?，F(xiàn)實(shí)的看法。我們會在接下來的幾個月內(nèi)聯(lián)系你，以獲取一些新的信息，并繼續(xù)采用你的建議。

RH：非常榮幸。