“不確定性對目標的影響”

（Uncertainty effect on objectives)

所以，管理風險就是管理不確定性及其對組織目標產生影響，今天的風險管理是研究如何在不確定性環(huán)境下實現(xiàn)目標的一套理論體系。

自從德魯克先生開創(chuàng)了目標管理理論以來，很多企業(yè)實行了目標管理法MBO（Management by Objectives）。

近些年來，為了更好的適應當下的商業(yè)環(huán)境，一種被認為比單純關注結果的績效管理（KPI）更優(yōu)越的目標及關鍵成果（OKR）管理方法被提出，并取得了很好的應用和推廣。

就目標而言，在企業(yè)是一個逐級分解體系，不同層面有不同層面的目標，風險管理工作是為企業(yè)目標服務的，錨定好這些目標，就是風險管理工作有效開展的前提。

沒有這個錨，企業(yè)在尋找風險時非常容易出現(xiàn)泛風險和散風險的情況。

比如我們之前很多人談，“風險無時不在、無處不在”，雖然在風險文化建設上，能夠起到一定增強風險意識的作用，但是，泛風險并沒有為如何系統(tǒng)性管理風險提供指導。

沒有目標就沒有風險，風險具有伴生性，是隨目標變化而變化的。目標不同，風險將大為不同。

在企業(yè)管理中，如何更好的識別和管理風險？跟隨企業(yè)目標去找沒問題，但可能有一定的滯后性，因為制定目標本身就存在風險。

如果企業(yè)在定目標時出現(xiàn)了偏差，那后面執(zhí)行階段再努力都無濟于事。

我之前曾呼吁風險管理如果要想發(fā)揮最大價值，就要為決策服務，而目標本身就是決策的產物。

二、決策階段是不確定性的聚集點

企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中經營，能否實現(xiàn)經營目標，猶如船行于大海，能否順利到達彼岸。有時企業(yè)在波濤洶涌中挺進，有時企業(yè)在風平浪靜中前行；同時，也受船長和全體船員、船體本身及載荷的影響。

所以，行船的不確定性既有來自于外部、也有源自于內部。

但是最重要的不確定性還是外部的不確定性，因為這些才是企業(yè)最關注的不確定性，關系到企業(yè)生死存亡的不確定性。

那日常管理如何處理這些不確定性呢？或者說不確定性的矛盾集中點在什么地方？我希望借助下面這張簡單的水母示意圖來解釋。

不確定性水母示意圖

企業(yè)中面臨的不確定性有典型的頭部特征，這個頭部既有一項工作從開始到后期發(fā)展的意思，也有從上級職能向下逐漸傳遞的過程。

這個過程是不確定性逐漸降低的過程，最大的矛盾點就是在頭部，就是企業(yè)根據內外部環(huán)境做出決策的過程，仔細想一下，這個過程其實最核心的要點就是如何把握和處理未來不確定的過程。

所以，前期很多風險管理從業(yè)者覺得工作不好開展、不好實施，關鍵就是在矛盾最大的決策環(huán)節(jié)沒有參與，而決策階段對不確定性的判斷如果出了問題和偏差，后面根本無力解決，因為那個時候的不確定性已經轉變?yōu)榇_定性問題，而不是風險！

三、決策是權力的產物，風險的責任要和權力分配匹配

決策是怎么來的？

決策是權力的產物！

權力到底是什么東西？從企業(yè)組織來講，我們可以參考“組織管理之父”馬克思·韋伯對于權力的劃分：

1、傳統(tǒng)型：是指建立在古老傳統(tǒng)和慣例的神圣性之上的權力，比如通過王位繼承獲得的權力；

2、魅力型：是指某個個人憑借超人的才能、杰出的品格、英雄主義及其創(chuàng)立的典范、信仰而擁有的權力；

3、理性型：是指建立在對理性、法律及官僚體制和法定授權的信任、服從之上的權力。

企業(yè)中的各角色職能的權力劃分應該屬于第3類，現(xiàn)代的企業(yè)組織管理架構來源與工業(yè)革命時代形成的經典管理理論，被稱為“科層制”，各個職能的設置與劃分基于專業(yè)化分工，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

從風險管理的視角，各個職能中的工作職責基本可以劃分為兩部分：

1、確定性管理權責：可以按照制度、流程履職的職責；

2、不確定性管理權責：需要結合經驗、知識、能力來判斷和決策。

其中第2項內容和風險管理相關，是各職能核心權責的體現(xiàn)。

如果你去思考一下你所在企業(yè)的各項職能，它的不確定性管理權責越大，它在貴企業(yè)的重要性程度就會越高，不可代替性就會越強；反之，確定性管理權責越大，它的不可代替性就越低。

在企業(yè)中，從治理層到管理層到各管理業(yè)務職能，都分布著不確定性內容的管理責任，而管理這些不確定性需要有權力來做應對，企業(yè)的權力分配應該按照不確定性管理職責的高低來分配。

反之亦然，被賦予了某項權力，就意味著同時擁有了管理這項職能的不確定性管理責任，這是相互匹配的。

如果權力和不確定性管理內容發(fā)生錯配，就會產生內耗和推諉，經常出問題而且出了問題沒人擔責。

比如有權力的人不對如何管理不確定性擔責，只一味追求符合政策、制度、流程等確定性內容，這是在逃避最關鍵的責任；而沒有賦予充分權力的人卻被分配管理不確定性，卻沒有權力來做決策應對，出了事反而要擔責和背鍋。

不出事不等于沒事，有可能會錯過企業(yè)最大的發(fā)展機遇。

這些都是不對的，而這樣的錯配在企業(yè)日常管理中比比皆是。

ISO31000指出，風險管理是自上而下的，這個順序也是權力分配的次序，所以風險管得好不好，關鍵是要看被賦予有決策權的人，是否可以在恰當?shù)臅r機做出了恰當?shù)臎Q策。

風險跟著目標走、目標跟著決策走、決策跟著權力走，擁有權力的人是真正的風險管理者和責任人，管理不確定性是高品質權力真正應該做的事。

如果你還讀出了本文的深層含義那是你的意外收獲。