• 根據(jù)《打贏數(shù)字時代的管理戰(zhàn)爭——華夏基石首席人才官CHO公益直播系列》孫波教授“組織變革之持續(xù)激活人才的價值創(chuàng)造能力”主題分享整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

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孫波博士本專題直播系列三講，可通過關(guān)注華夏基石e洞察視頻號回看

大家好，非常高興跟大家分享企業(yè)管理變革的第三部分內(nèi)容——持續(xù)激活人的活力和人的價值創(chuàng)造能力。

關(guān)于組織變革的內(nèi)容，在第一講的時候談到基于基因理論的模型，從三個維度去考慮組織變革，第一個維度——文化基因，也就是頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)思考；第二個維度——制度基因，談的是組織進(jìn)化與變革。第三個維度——物化基因，物化基因在企業(yè)里面最主要的展現(xiàn)形式是在人身上，所以，今天我講的主題叫做“持續(xù)激活人才的價值創(chuàng)造能力”。

存不存在一種理想的人力資源管理模式？

當(dāng)我們?nèi)ビ懻撊A為究竟學(xué)得會還是學(xué)不會的時候，往往忽略了學(xué)習(xí)華為背后的一個重要命題，也是人力資源管理領(lǐng)域的一個經(jīng)典命題——究竟存不存在一種理想的人力資源管理模式？所以，當(dāng)我們?nèi)ニ伎汲掷m(xù)激活人的價值創(chuàng)造能力的時候，第一個要去思考的問題其實(shí)是人力資源管理系統(tǒng)究竟具有什么特征？當(dāng)我們把這個特征搞清楚了，把它的演變邏輯搞清楚了，再回過頭來回答——存不存在一種理想的人力資源管理模式？接下來回答華為究竟學(xué)得會還是學(xué)不會？學(xué)得會，學(xué)什么？學(xué)不會，因?yàn)槭裁矗?/span>

從人力資源系統(tǒng)的角度來說，人力資源管理具有三個典型的特點(diǎn)。

第一，人力資源管理系統(tǒng)具有因果模糊性。我們觀察到最優(yōu)人力資源管理實(shí)踐對組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到了巨大的支撐作用，但人力資源管理系統(tǒng)本身是由很多職能所構(gòu)成，很難說清楚是哪一個職能在這個過程中起到了決定性的作用，從理論上來說對人力資源管理體系本身的價值評價一直是一個難題。

第二，人力資源管理系統(tǒng)具有嵌入性。當(dāng)一個組織的人力資源體系發(fā)揮巨大作用的時候，它往往是和業(yè)務(wù)場景、客戶類型、業(yè)務(wù)類型以及行業(yè)特征等緊密地嵌入在一起的。如果只是從人力資源管理系統(tǒng)的最優(yōu)實(shí)踐學(xué)習(xí)過來的話，可能發(fā)揮不了預(yù)期的效果，除非將這個標(biāo)桿企業(yè)的客戶特性、行業(yè)特征等所有的東西都拷貝過來，這顯然是很難的。

第三，人力資源管理系統(tǒng)具有路徑依賴性。一個組織的發(fā)展過程，是一個各項(xiàng)職能不斷改善和演進(jìn)的過程，民營企業(yè)和國有企業(yè)的歷史發(fā)展過程有著巨大的差異，這個發(fā)展過程就形成了不同的路徑依賴，在談華為學(xué)不會的同時，設(shè)想一個民營企業(yè)去學(xué)習(xí)一家國企的管理實(shí)踐同樣很困難。因?yàn)閲衅髽I(yè)從過去幾十年一路發(fā)展過來，從最早的用工制度方式，經(jīng)歷長達(dá)20多年的三項(xiàng)制度改革，一路走到今天，這種路徑依賴性使得民營企業(yè)也很難去模仿。

當(dāng)我們理解了人力資源管理系統(tǒng)，本身具有系統(tǒng)復(fù)雜性和以上說的“三性”，那么，我們該怎么去看待人力資源管理，尤其是怎么看待戰(zhàn)略性人力資源管理？

什么是戰(zhàn)略性人力資源？

關(guān)于什么是戰(zhàn)略性人力資源管理，理論界其實(shí)一直是有爭論的，有三種典型的看法。第一種看法認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)是一種關(guān)系，是人力資源管理實(shí)踐和系統(tǒng)與組織績效之間的關(guān)系。支撐了組織績效的實(shí)現(xiàn)，滿足了這種關(guān)系的就是戰(zhàn)略性的人力資源管理。第二種看法認(rèn)為戰(zhàn)略性資源人力資源管理的本質(zhì)是一種適應(yīng)性，包括了內(nèi)部適應(yīng)性（人力資源職能之間的適應(yīng)性）和外部適應(yīng)性（垂直適應(yīng)性），人力資源戰(zhàn)略性的管理具備了這種適應(yīng)性，就是具備了戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。第三種看法，從階段劃分上，認(rèn)為當(dāng)人力資源管理發(fā)展到一個階段的時候，就進(jìn)入了戰(zhàn)略性人力資源管理，往往意味著具備了某些構(gòu)件，比如說理論研究認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理有七個典型構(gòu)件。

所以，剛才講人力資源管理系統(tǒng)具有復(fù)雜性，當(dāng)我們要去認(rèn)識一個人力資源管理系統(tǒng)，究竟什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？其實(shí)我們還在討論之中。

但是，當(dāng)我們回顧人力資源管理或者戰(zhàn)略性人力資源管理的所有學(xué)術(shù)研究，或者不同企業(yè)實(shí)踐的話，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部契合是最佳人力資源管理模式研究的重要理論。無論“關(guān)系”、“適應(yīng)性”還是“構(gòu)件”，共同指向的是內(nèi)部的契合?！叭肆Y源管理實(shí)踐活動，它是可以向員工去傳達(dá)某種重要信息與強(qiáng)化因子”“如果員工沒有辦法達(dá)成協(xié)調(diào)一致的話，那么這些活動可能會導(dǎo)致員工的角色混淆和沖突，從而進(jìn)一步影響到個人和組織的績效”。人力資源管理活動內(nèi)部契合最關(guān)鍵的是“基于相同的人力資源管理哲學(xué)來達(dá)到相互配合”，這句話非常重要，因?yàn)樗械难芯堪l(fā)現(xiàn)，單一的人力資源管理職能，對于人力資源產(chǎn)生組織績效或者個人績效來說的話，作用是微乎其微的，必須是人力資源整個系統(tǒng)的各項(xiàng)活動的組合，才能夠?qū)M織績效產(chǎn)生巨大的支撐價值。

人力資源職能活動就必須要有一個相同的人力資源管理哲學(xué)，才能保證人力資源各個職能之間能夠協(xié)調(diào)一致，不對員工造成角色的混淆。所以我們得到一句話，人力資源管理活動的管理的各項(xiàng)活動，應(yīng)該基于一個相同的人力資源管理哲學(xué)來達(dá)到相互配合。從這個意義上，只有把邏輯理清楚了，才能知道人力資源活動究竟怎么展開，以及人力資源活動究竟怎么對員工產(chǎn)生激活作用，或者說怎么對員工的績效產(chǎn)出價值。

從人力資源管理的基本模式來說的話，可以分為兩種類型：一種是基于承諾的人力資源管理模式，一種是基于控制的人力資源管理模式。

基于承諾的人力資源管理模式，強(qiáng)調(diào)的組織和員工之間的相互責(zé)任和長期的雇傭關(guān)系；基于控制的人力資源管理模式，關(guān)注的是組織和員工之間短期的交易關(guān)系。

基于承諾的人力資源管理模式，強(qiáng)調(diào)的是長期關(guān)系。在招聘的時候，強(qiáng)調(diào)的是個人的特質(zhì)和發(fā)展的潛能；而基于控制的人力資源管理模式，強(qiáng)調(diào)聘用后即能使用的技能；從培訓(xùn)上來說，基于承諾的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)更廣泛的知識和技巧，使得員工在整個組織里面能夠發(fā)揮更大的作用；而基于控制的人才管理模式，強(qiáng)調(diào)應(yīng)用范圍很有限的知識和技巧進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)槭嵌唐诠蛡蜿P(guān)系?？冃гu價同樣如此，基于承諾的人力資源管理模式，關(guān)注員工發(fā)展，關(guān)注的是行為和結(jié)果；而基于控制的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對員工的控制。

綜上所述，這是兩種典型的人力資源管理模式。所以，當(dāng)你說我的績效管理體系向某個企業(yè)去學(xué)習(xí)，我的薪酬體系向某個企業(yè)去學(xué)習(xí)，那你有沒有考慮背后統(tǒng)一的人力資源哲學(xué)是什么？你發(fā)現(xiàn)別的企業(yè)強(qiáng)績效管理起到很大的作用，我也要強(qiáng)績效，但是如果企業(yè)的薪酬職能并不支持強(qiáng)績效，也就是說，強(qiáng)績效跟其他體系之間不匹配，那肯定是有問題。

梳理完這兩種基本模式之后，就會理解什么叫做必須在統(tǒng)一的人力資源哲學(xué)之下讓人力資源體系的各個構(gòu)建來發(fā)揮作用。

這兩種模式，??哪一種會產(chǎn)生????更高的效率，帶來更高的績效？??這個問題已經(jīng)在20世紀(jì)90年代被美國學(xué)者沃爾頓提出來了。在此之前的80年代是人力資源管理理論發(fā)展非常重要的時期。???石油危機(jī)之后，日本企業(yè)??逐漸超越代表最先進(jìn)工業(yè)文明的美國企業(yè)。??當(dāng)時美國的一個廣播電臺采訪在美國被譽(yù)為“質(zhì)量革命之父”的質(zhì)量管理專家戴明，問他為什么日本企業(yè)可以超越美國企業(yè)。戴明對日本企業(yè)有深度??研究，在日本非常具有影響力。??他發(fā)現(xiàn)??日本企業(yè)在人力資源管理方面更注重文化的作用、軟性的因素，后來逐漸發(fā)展成為我們熟悉的“7S模型”，包括4個“硬性”因素、3個“軟性”因素，《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書中總結(jié)的日本企業(yè)管理中注重軟性因素的部分就是日美企業(yè)比較之后得來的。

后來我們稱這個時期為企業(yè)文化的發(fā)源時期，也是人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期。當(dāng)時??美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)專門比較了美國和日本的企業(yè)，研究兩者的區(qū)別。他稱美國企業(yè)為A型組織，日本企業(yè)為J型組織，提出美國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和吸收日本企業(yè)對于員工承諾關(guān)系的關(guān)注以及管理要素中軟性因素的關(guān)注。??顯然，學(xué)者的研究和現(xiàn)實(shí)的結(jié)果都證明，在基于承諾的人力資源管理模式和基于控制的人力資源管理模式哪個更能帶來高績效的比較中，基于承諾的??人力資源管理模式完勝。

很多美國教授在此基礎(chǔ)上繼續(xù)研究，??他們認(rèn)為基于承諾的人力資源管理模式，構(gòu)成了一個能夠產(chǎn)生高績效的工作系統(tǒng)。????“高績效工作系統(tǒng)”的概念隨之誕生了，這也就是我們經(jīng)常提到的“HPWS”（??High performance work systems）。根據(jù)不同的側(cè)重，??這套系統(tǒng)的定義又??被細(xì)分為“高承諾工作系統(tǒng)”或“高參與工作系統(tǒng)”。

所謂的高承諾工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高績效工作系統(tǒng)指的都是一件事——????組織和員工關(guān)系從過去簡單購買的交易方式走向長期的合作方式，無論是?不斷調(diào)整組織，使員工在組織內(nèi)找到更合適的成長發(fā)展路徑的模式（高承諾工作系統(tǒng)），??還是通過讓員工主動參與的模式（高參與工作系統(tǒng)），??或是通過員工和組織之間有效配置的模式（高績效工作系統(tǒng)），其實(shí)??說的是一回事。

無論概念如何轉(zhuǎn)換，歸根結(jié)底，如同麥克達(dá)菲（MacDuffie）提出的，人力資源系統(tǒng)真正能夠產(chǎn)生績效，必須具備三個要素：第一，??員工必須具備相應(yīng)的知識和技能；第二，必須能夠激勵員工充分發(fā)揮他們的知識和技能；第三，??必須能讓員工自主地幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。凡是具備這三個要素的人力資源系統(tǒng)，??都是高績效系統(tǒng)。

基于麥克達(dá)菲的三要素理論，????阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高績效工作系統(tǒng)模型。??他認(rèn)為任何一個組織要提高績效，??必須致力于改善這三個維度：員工能力(employee ability)、動機(jī)(motivation)和參與機(jī)會(opportunity to participate），這也是對麥克達(dá)菲理論的延伸。

??在這之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了這兩種理論。????他認(rèn)為??，最佳人力資源管理模式的人力資源管理措施應(yīng)該劃分為兩組：一組是影響員工能力方面的措施；另一組是影響員工動機(jī)方面的措施。理論是指導(dǎo)實(shí)踐的，大家回想自己在企業(yè)里要讓員工做出高績效，采取的無非就是這兩組措施。??通過投資于員工的能力發(fā)展，組織可以獲取更高素質(zhì)的員工，這是組織獲得高績效的基礎(chǔ)；員工動機(jī)直接影響其工作努力水平，從而影響到組織績效，它是員工創(chuàng)造高績效的驅(qū)動力；增加員工參與機(jī)會的最終目的也是為了激發(fā)員工動機(jī)，調(diào)動其積極性。??

休斯里德把參與機(jī)會的維度歸結(jié)到激發(fā)員工動機(jī)的層面。??現(xiàn)實(shí)生活中也是這樣的，??很多人在實(shí)際工作中遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，可能不給漲薪酬、職位也沒有晉升，而是給他更多的工作機(jī)會，對他來說就有可能構(gòu)成一種激勵。??所以??，人力資源管理系統(tǒng)要提升組織績效，就是要?抓住能力和動機(jī)這兩個措施。這樣的系統(tǒng)，又被稱為人力資源最優(yōu)管理實(shí)踐系統(tǒng)。

由此，我們可以知道人力資源管理系統(tǒng)不同的構(gòu)建發(fā)揮的作用比單一的對組織績效發(fā)揮的作用更大。

從以上的分享可以看出，經(jīng)過學(xué)者們的長期研究和企業(yè)界長期的實(shí)踐之后，認(rèn)為應(yīng)該找到一種理想的人力資源管理的模式，一直到高績效人力資源管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，認(rèn)為只要具備這三個特點(diǎn)，確確實(shí)實(shí)能夠提升組織的績效。所以，這三個維度就成為了研究激活組織最主要的結(jié)構(gòu)。我們要持續(xù)激活人的價值創(chuàng)造能力，依然可以從以上三個維度去考慮。

那么，今天發(fā)生了什么？

實(shí)踐發(fā)現(xiàn)高績效工作系統(tǒng)好像已經(jīng)不能夠很好地支持組織戰(zhàn)略和組織績效的實(shí)現(xiàn)。那么，究竟發(fā)生了什么？我認(rèn)為要理解今天發(fā)生了什么，為什么高績效工作系統(tǒng)似乎不能支撐互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，就需要梳理一下不同時代人力資源理念的變遷。

人是目的，而非手段，是哲學(xué)家康德在100年前提出來的一個哲學(xué)理念。與認(rèn)識工具論像對比，構(gòu)成了對“人”這一重要資源價值認(rèn)識的兩個極端。人是工具論把人作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，所以，組織是放在第一位的，認(rèn)為人是被動工作的，關(guān)注組織的利潤回報、職能和功能，強(qiáng)調(diào)的是組織的作用和價值。而人是目的論把人作為組織實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，把人放在第一位，認(rèn)為人是主動工作的。那主動工作的話，怎么管理呢？基于價值觀，基于關(guān)注組織的長久使命，通過文化管理，關(guān)注大多數(shù)人的福利，強(qiáng)調(diào)個性和人的自由性，解放人性、釋放潛能。

我們反思當(dāng)初苦苦追求的那種理想的人力資源管理模式究竟遇到了什么問題，其實(shí)我們找到了答案——因?yàn)?/strong>人變了，人和組織的關(guān)系變了?；诔兄Z的人力資源管理系統(tǒng)雖然也關(guān)注人，但本質(zhì)上，還是在強(qiáng)調(diào)人在組織里完成組織功能或者組織職能的效率，這是一切管理的核心。

而“人是目的”理念的提出，一個最大的差異在于關(guān)注的不再是人在組織里面完成組織功能的效率，因?yàn)槿司哂凶灾餍粤?，關(guān)注的是什么呢？有一個很重要的概念叫做效能，包括了效率和價值實(shí)現(xiàn)。

所以，人與組織的關(guān)系，按照海爾的概念呈現(xiàn)出五種新面貌。

第一，組織不再有傳統(tǒng)的員工的概念，只有在平臺創(chuàng)造價值的人。

第二，不再有企業(yè)和部門的概念，只有支持價值創(chuàng)造者創(chuàng)造價值的相互協(xié)作網(wǎng)。

第三，不再有層級之分，只有面向用戶價值創(chuàng)造不同的角色和功能。

第四，不再有內(nèi)外之分，有的是社會化的人力資源生態(tài)，和創(chuàng)造價值的協(xié)同生態(tài)圈。

第五，組織成為價值創(chuàng)造者的承載體，不再有無效勞動，因?yàn)闊o價值不存在，找不到。

當(dāng)然，確確實(shí)實(shí)如大家所說，這個是比較理想的狀態(tài)，包括海爾目前也在繼續(xù)積極的探索，不斷的迭代，但至少在一定程度上，海爾回答了人與組織關(guān)系的新的一種狀態(tài)。

我們今天遇到最大的問題，是人與組織關(guān)系的重構(gòu)，由原來的雇傭關(guān)系變成了合作關(guān)系，變成了契約關(guān)系。人力資源管理體系需要去持續(xù)地激活人的價值創(chuàng)造能力。如前文所述，人力資源管理體系要能發(fā)揮作用的話，系統(tǒng)的組合要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單一職能，系統(tǒng)組合要能夠發(fā)揮最大的價值必須內(nèi)部契合，內(nèi)部契合就意味著必須在同樣一個人力資源哲學(xué)之下去思考、去構(gòu)建。

今天人力資源統(tǒng)一的哲學(xué)到底是什么？大家有沒有想過這個問題？如果不把這個關(guān)鍵點(diǎn)想清楚的話，人力資源體系到底是基于什么構(gòu)建來保證內(nèi)部契合性？這個問題很關(guān)鍵。

關(guān)于人與組織關(guān)系的重構(gòu)的問題，我?guī)ьI(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)前前后后持續(xù)了三年左右的時間研究，我們從關(guān)系變化的驅(qū)動因素到關(guān)系類型做了很多的研究。人與組織關(guān)系的重構(gòu)，由原來的雇傭關(guān)系變成了合作關(guān)系，變成了契約關(guān)系，它帶來的是全方位的價值的重構(gòu)，帶來組織價值、個體價值、社會價值的重構(gòu)，帶來背后經(jīng)營理念的差異。

單一的雇傭關(guān)系變成了合作關(guān)系和契約關(guān)系。我們找到背后統(tǒng)一的人力資源哲學(xué)是什么？在這里往往會糾結(jié)一個問題——個體依賴組織還是組織依賴個體？關(guān)于這個問題，我覺得我們要重讀一下經(jīng)典。

巴納德在1938年的經(jīng)典著作里就提到了，“組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動組織成員一致性的行為，大多數(shù)的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起？其關(guān)鍵要素是什么？”巴納德告訴我們這個關(guān)鍵就是合作。

但是巴拉德談合作的時候，一個很根本的前提就是組織目標(biāo)處于核心地位，所以他認(rèn)為組織的構(gòu)成要素最關(guān)鍵的有三個：第一，有共同的目標(biāo)，組織目標(biāo)處于核心地位；第二，大家愿意為這目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的意愿；第三，溝通渠道是暢通的，使得能夠保證我們對共同目標(biāo)和貢獻(xiàn)的意愿能夠持續(xù)，能夠不走偏。

但是，我們現(xiàn)在人與組織關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了變化，從雇傭關(guān)系變成一種合作關(guān)系，變成一種契約關(guān)系，那重讀經(jīng)典能帶給我們什么啟示？

第一個，組織目標(biāo)制定的假設(shè)已經(jīng)發(fā)生了變化。過去是資源能力假設(shè)，組織預(yù)設(shè)一個目標(biāo)，通過有效的組織架構(gòu)去支撐和實(shí)現(xiàn)。今天組織可能只有一個大的方向，并不是一個很清晰的目標(biāo)，呈現(xiàn)動態(tài)修正的狀態(tài)。

第二個，人與組織關(guān)系的本質(zhì)是一種合作。我們找到巴納德所談到的人與組織的關(guān)系的本質(zhì)是一種合作，在今天來說，要通過激發(fā)人的價值創(chuàng)造能力，激發(fā)人力資源自主的去捕捉和實(shí)現(xiàn)客戶需求，人與組織的關(guān)系就成了“共生”關(guān)系。基于“共生”的人力資源哲學(xué)，就可以構(gòu)建內(nèi)在統(tǒng)一的人力資源管理體系。

人才效能的提升機(jī)制該如何構(gòu)建？

統(tǒng)一在共生的哲學(xué)理念之下，再去回答高績效人力資源管理系統(tǒng)或者高績效工作系統(tǒng)動機(jī)、機(jī)會和能力三個關(guān)鍵構(gòu)成要素的問題。

第一個，動機(jī)。在共生哲學(xué)理念之下，怎么樣去使得員工有自發(fā)的動機(jī)呢？使命的召喚。統(tǒng)一在共生哲學(xué)之下，只有使命的感召才會發(fā)揮巨大的作用來解決動機(jī)問題。當(dāng)然，還包括目標(biāo)的牽引、有效的激勵。

第二個，參與機(jī)會。在共生的理念之下，從參與機(jī)會的角度就回答清楚了為什么組織要破界？共生的前提，一定是要有更多的參與機(jī)會，使得一體能夠捕捉到客戶的需求，從而能夠去實(shí)現(xiàn)這種價值，所以組織要破界。破界的同時，組織必須扁平化。如果沒有扁平化，組織怎么可能實(shí)現(xiàn)破界？背后是決策管理一定是扁平化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動。

第三，能力。賦能型組織、職業(yè)化能力體系建設(shè)、知識管理等等就是在解決共生哲學(xué)理念之下能力供給問題。

基于承諾的人力資源管理模式，關(guān)注的是效率，是以組織為先，而共生理念要解決的是效能問題。所以，人力資源建設(shè)的方向就是要聚焦人力資源的效能提升。

華夏基石在實(shí)踐過程中構(gòu)建了人才效能提升機(jī)制的基本模型。

第一，人才效能的提升的前提，是事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維，就是使命召喚。

第二，人才效能的基礎(chǔ)，是組織必須要進(jìn)化和變革。

第三，人才效能的供給系統(tǒng)，是組織能力規(guī)劃和賦能型組織的建立。

第四，人才效能的驅(qū)動，是自主管理和績效管理的系統(tǒng)結(jié)合。

第五，人才效能的提升引擎，是認(rèn)可激勵與分享。

第六，人才效能的提升機(jī)基點(diǎn)，是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

回顧一下今天的內(nèi)容。我認(rèn)為人力資源系統(tǒng)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)必須統(tǒng)一在同一個哲學(xué)理念之下，只有這樣，才能讓各個子系統(tǒng)或者構(gòu)件來發(fā)揮協(xié)調(diào)的作用，真正對激活人起作用。其次，互聯(lián)網(wǎng)時代人與組織關(guān)系的本質(zhì)是“共生”，人力資源管理需要從對效率的追求轉(zhuǎn)向?qū)π艿淖非?，基于此，提出效能提升的一套機(jī)制。

好，由于時間關(guān)系，我今天的分享先到這里。謝謝大家。

“人的問題”名列全球CEO面臨的十大挑戰(zhàn)之首

——華夏基石首席人才官CHO九大訓(xùn)戰(zhàn)模塊

①戰(zhàn)略決策思維契合（如何理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、與企業(yè)家決策層思想高度一致、成為不可或缺的業(yè)務(wù)伙伴）

②組織變革邏輯契合（如何深刻洞察組織變革邏輯、推動企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)破解變革過程中人的阻礙）

③價值管理傾向契合（如何通過企業(yè)價值管理體系的系統(tǒng)構(gòu)建、搭建高效人才供應(yīng)鏈，確保公司戰(zhàn)略落地、確保組織績效與個人績效高度融合、實(shí)現(xiàn)核心人才的激勵和評價）

④文化融合價值觀契合（CHO需學(xué)習(xí)掌握文化頂層設(shè)計(jì)與人力資源頂層設(shè)計(jì)的核心邏輯、打造價值觀管理體系，解決文化與人力資源兩張皮、讓人力資源真正成為文化價值觀落地核心抓手）

⑤管理機(jī)制人性觀契合（CHO如何深刻洞悉基于人性的管理機(jī)制底層邏輯，提升在企業(yè)管理機(jī)制建設(shè)中的“系統(tǒng)工程思維”，實(shí)現(xiàn)公司核心重大管理機(jī)制的建設(shè)與落地）

⑥干部隊(duì)伍戰(zhàn)勝力契合（如何打造不依賴個人英雄的干部鐵軍、實(shí)現(xiàn)干部管理機(jī)制與能力體系構(gòu)建，推動干部隊(duì)伍建設(shè)與持續(xù)打勝仗）

⑦創(chuàng)新力土壤設(shè)計(jì)契合（CHO如何深刻理解高質(zhì)量增長與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力土壤的互生邏輯，不斷完善孕育“業(yè)務(wù)增長”的組織治理模式，不斷優(yōu)化公司的文化、機(jī)制和人才體制，打造企業(yè)家人才倍出的創(chuàng)新文化土壤）

⑧CHO與時代和數(shù)字技術(shù)契合（CHO如何跟上時代步伐、全面迭代符合時代的人力資源管理體系，如何推動數(shù)字化人力資源管理變革）

⑨自我覺察與認(rèn)知升級契合（CHO如何幫助高管團(tuán)隊(duì)突破自身發(fā)展瓶頸、不斷突破認(rèn)知水平與加速自我迭代，實(shí)現(xiàn)CHO自身及高管團(tuán)隊(duì)的格局打開及人格進(jìn)階）