先從一則故事說(shuō)起：

一天，一頭豬和一只雞在路上散步

雞對(duì)豬說(shuō)：“嘿，伙計(jì)，我們合伙開(kāi)一家餐館怎么樣？”

豬看了一下雞說(shuō)：“好主意，那我們給它取什么名字呢？”

雞想了想說(shuō)：“叫'火腿和雞蛋’怎么樣？”

豬說(shuō)：“那不行，我要全身投入，而你只是參與而已”。

這是在Scrum推出的系列故事中最有代表性的一個(gè)故事，它向我們展示了兩種角色：豬和雞。

在敏捷開(kāi)發(fā)中，Scrum是一種增量迭代式的開(kāi)發(fā)過(guò)程，它包含了一系列的實(shí)踐和角色定義的過(guò)程骨架。

主要角色包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner即PO）、敏捷教練（Scrum Master即SM）、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員等，他們?cè)陧?xiàng)目中承擔(dān)實(shí)際工作，是Scrum團(tuán)隊(duì)中的核心成員，扮演著“豬”類(lèi)的角色，是必須要全身心投入的。

而用戶(hù)、客戶(hù)、老板們則代表著“雞”類(lèi)角色，他們是項(xiàng)目的需求方和參與者，不會(huì)為項(xiàng)目跟進(jìn)的結(jié)果負(fù)責(zé)。

但他們對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)至關(guān)重要，因此也必須考慮到他們，這就要求PO和SM必須處理好兩種角色的關(guān)系，這在實(shí)際操作中是最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在正式介紹Scrum之前，我們先說(shuō)下傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)和敏捷開(kāi)發(fā)的對(duì)比。

一、傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)

傳統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)采用的是瀑布式開(kāi)發(fā)流程，它把整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程分成了需求、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、發(fā)布等階段，只有前面階段達(dá)成后再進(jìn)入下一個(gè)階段，整個(gè)過(guò)程按照事先制定的計(jì)劃前進(jìn)。

這種預(yù)定計(jì)劃的方法，帶來(lái)的問(wèn)題也是顯而易見(jiàn)的，每個(gè)階段之間都有強(qiáng)烈的依賴(lài)關(guān)系，前一個(gè)階段被視為后一個(gè)階段的輸入。

如果輸入的質(zhì)量不高則會(huì)嚴(yán)重影響后續(xù)階段的輸出質(zhì)量，隨即帶來(lái)后續(xù)一些列階段的停滯，最終導(dǎo)致開(kāi)發(fā)周期拉長(zhǎng)項(xiàng)目延期，甚至以失敗告終；

我們的市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品需求明確完整的收集，項(xiàng)目早期的承諾也導(dǎo)致對(duì)后期需求的變化難以調(diào)整、代價(jià)高昂。

同時(shí)，技術(shù)的發(fā)展也日新月異，對(duì)于所定義的功能可能實(shí)現(xiàn)也面臨著多重不確定性的因素。

所以從需求的明確性和功能實(shí)現(xiàn)的確定性?xún)蓚€(gè)維度出發(fā)，當(dāng)需求的不明確性和功能實(shí)現(xiàn)的不確定性均超出一定范圍之后，呈現(xiàn)出復(fù)雜系統(tǒng)的特征，瀑布式開(kāi)發(fā)這種結(jié)構(gòu)化的方法便不再適用，而敏捷開(kāi)發(fā)方法便是在這樣的背景下誕生。

Fix Feature，F(xiàn)lextime（傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)固定范圍，彈性時(shí)間）

二、敏捷開(kāi)發(fā)

敏捷開(kāi)發(fā)的一個(gè)核心思想的轉(zhuǎn)換是，從瀑布式開(kāi)發(fā)所代表的“Fix Feature, Flex time”（固定范圍，彈性時(shí)間）轉(zhuǎn)向“Fixtime, Flex Feature”（固定時(shí)間，彈性范圍）。

Fixtime，F(xiàn)lex Feature（敏捷開(kāi)發(fā)固定時(shí)間，彈性范圍）

在市場(chǎng)變化和技術(shù)變化的背景下，既然市場(chǎng)需求和產(chǎn)品定義所代表的“范圍”無(wú)法實(shí)現(xiàn)固化。

因而無(wú)法確定應(yīng)該投入多少資源來(lái)完成，那不妨固定好已有資源的，以資源位約束，實(shí)現(xiàn)“范圍”的最大實(shí)現(xiàn)，從“計(jì)劃驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤皟r(jià)值驅(qū)動(dòng)”。

在敏捷開(kāi)發(fā)的思維模式提出后，2001年，敏捷宣言誕生。

• 個(gè)體和交互 勝過(guò) 過(guò)程和工具；
• 可工作的軟件 勝過(guò) 面面俱到的文檔；
• 客戶(hù)合作 勝過(guò) 合同談判；
• 響應(yīng)變化 勝過(guò) 遵循計(jì)劃；
• 精益求精 勝過(guò) 簡(jiǎn)單執(zhí)行。

（注意：這里的勝過(guò)不是不要做，而是當(dāng)兩者出現(xiàn)沖突的時(shí)候，我們進(jìn)行選擇的判斷依據(jù)）。

對(duì)比瀑布式開(kāi)發(fā)，敏捷開(kāi)發(fā)更加貼近最終的市場(chǎng)環(huán)境，它有著更好的適應(yīng)性，同時(shí)在敏捷宣言的指引下，更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的價(jià)值，能更好的挖掘出團(tuán)隊(duì)的潛能。

敏捷開(kāi)發(fā)充分發(fā)揮“人”在軟件開(kāi)發(fā)中的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)追求有價(jià)值的產(chǎn)品結(jié)果，發(fā)揮每個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

在敏捷宣言的指引下，產(chǎn)生了很多種敏捷開(kāi)發(fā)方法，而沖刺和迭代式的“Scrum”方法，更進(jìn)一步通過(guò)具體的實(shí)施手段展現(xiàn)“敏捷宣言”所代表的敏捷價(jià)值觀。

三、Scrum介紹

Scrum原始含義是指英式橄欖球次要犯規(guī)時(shí)在犯規(guī)地點(diǎn)對(duì)陣爭(zhēng)球。

Sprint則是指竭盡全力的沖刺短跑，為球隊(duì)爭(zhēng)得利益，球隊(duì)隊(duì)員為一個(gè)整體，按照陣型發(fā)揮各自的價(jià)值，最終的結(jié)果取決于團(tuán)隊(duì)的配合和取勝的決心，而不是教練在場(chǎng)下的指揮。

• 1986年，Scrum首次應(yīng)用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在 《The New New Product Development Game》文章首次提到將Scrum應(yīng)用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
• 1993年，Jeff Sutherland在首次在Easel公司定義了用于了軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的Scrum流程，并開(kāi)始實(shí)施。
• 1995年，Jeff Sutherland和Ken Schwaber規(guī)范化了Scrum框架，并在OOPSLA 95上公開(kāi)發(fā)布。
• 2001年，敏捷宣言及原則發(fā)布、敏捷聯(lián)盟成立，Scrum是其中一種敏捷方法。2002年，Ken Schwaber和MikeCohn共同創(chuàng)辦了Scrum聯(lián)盟。

Scrum敏捷開(kāi)發(fā)讓團(tuán)隊(duì)以一個(gè)整體走完全程，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程從一個(gè)精心挑選的多學(xué)科團(tuán)隊(duì)的不斷互動(dòng)中產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)成員從開(kāi)始到結(jié)束都在一起工作，該過(guò)程不是在定義好的、高度結(jié)構(gòu)化的階段中進(jìn)行的，而是在團(tuán)隊(duì)成員的相互作用下產(chǎn)生的。

四、Scrum的特點(diǎn)

1. 內(nèi)置的不穩(wěn)定性

高層通過(guò)發(fā)出一個(gè)寬泛的總體戰(zhàn)略方向的信號(hào)來(lái)啟動(dòng)項(xiàng)目，并設(shè)置了一個(gè)極具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，同時(shí)賦予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)極大的自由來(lái)完成這個(gè)項(xiàng)目，這樣既給團(tuán)隊(duì)壓力，同時(shí)把團(tuán)隊(duì)推到墻邊并把他們逼到極致發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。

2. 自組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被驅(qū)動(dòng)到“零信息”的狀態(tài)時(shí)，他們就會(huì)呈現(xiàn)出一種自組織的特征，這種狀態(tài)存在模糊性和波動(dòng)性，因此需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)像初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)一樣運(yùn)作，承擔(dān)主動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)，并制定獨(dú)立的議程，當(dāng)一個(gè)群體表現(xiàn)出三個(gè)條件：自治、自我超越和異花授粉，這個(gè)群體就擁有了自組織的能力。

• 自治：公司的參與僅限于在一開(kāi)始的指導(dǎo)、資金和道義支持，日常工作中高層很少介入，團(tuán)隊(duì)可以自由地設(shè)定自己的方向。
• 自我超越：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全神貫注于對(duì)“極限”的永無(wú)止境的追求，從總部提出的指導(dǎo)方針開(kāi)始，他們開(kāi)始建立自己的目標(biāo)，并在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中不斷提升目標(biāo)。
• 異花授粉：由具有不同職能專(zhuān)業(yè)、思想過(guò)程和行為模式的成員組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，這種多樣性孕育了新的思想和概念（這里和黑客增長(zhǎng)理念接近，多樣團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)碰撞，獲得更具創(chuàng)意的實(shí)驗(yàn)方案）。

3. 重疊的開(kāi)發(fā)階段

在瀑布式方法下，一個(gè)項(xiàng)目以循序漸進(jìn)的方式經(jīng)歷幾個(gè)階段，只有在滿(mǎn)足了前一階段的所有需求之后，才能從一個(gè)階段過(guò)渡到下一個(gè)階段。

通過(guò)一些檢查點(diǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)，但這種方法幾乎沒(méi)有為集成留下空間，某個(gè)階段的瓶頸可能會(huì)減慢甚至停止整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。

而在整體或橄欖球方法下，這些階段有相當(dāng)大的重疊，這使得團(tuán)隊(duì)能夠吸收整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的振動(dòng)或“噪音”，重疊方法加強(qiáng)了共同責(zé)任和合作，激發(fā)了參與和承諾。

團(tuán)隊(duì)必須同步進(jìn)度以滿(mǎn)足最后期限，突出了解決問(wèn)題的重點(diǎn)，鼓勵(lì)主動(dòng)采取行動(dòng)，發(fā)展多樣化的技能，并提高對(duì)市場(chǎng)條件變化的敏感性。

4. 多重學(xué)習(xí)

由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員與外部信息來(lái)源保持密切聯(lián)系，他們可以快速響應(yīng)變化的市場(chǎng)條件。

團(tuán)隊(duì)成員參與一個(gè)不斷嘗試和犯錯(cuò)的過(guò)程，以減少他們必須考慮的選擇的數(shù)量。他們也獲得了廣泛的知識(shí)和多樣化的技能，這有助于他們創(chuàng)建一個(gè)能夠快速解決一系列問(wèn)題的多才多藝的團(tuán)隊(duì)。

5. 微妙的控制

盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在很大程度上是獨(dú)立的，但他們并不是不受控制的，管理層建立了足夠的檢查點(diǎn)，以防止不穩(wěn)定、含糊不清和緊張局勢(shì)演變成混亂。

與此同時(shí)，管理避免了那種損害創(chuàng)造力和自發(fā)性的嚴(yán)格控制。相反，它強(qiáng)調(diào)的是“自我控制”、“通過(guò)同伴壓力的控制”和“通過(guò)熱愛(ài)的控制”，我們統(tǒng)稱(chēng)它們?yōu)椤拔⒚畹目刂啤薄?/p>

6. 學(xué)習(xí)的組織轉(zhuǎn)移

跨層次和跨職能積累知識(shí)的動(dòng)力只是學(xué)習(xí)的一個(gè)方面，項(xiàng)目成員也有同樣強(qiáng)烈的動(dòng)力將他們的學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)移給小組以外的其他人，將學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)移到后續(xù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目或組織內(nèi)的其他部門(mén)。

Scrum敏捷開(kāi)發(fā)的實(shí)施讓開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)有了一定自主權(quán)，已安排好的計(jì)劃很大程度上不會(huì)被打斷，同時(shí)上下游相互配合，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，每個(gè)人都清楚團(tuán)隊(duì)其他人的工作內(nèi)容，每天都知道項(xiàng)目的實(shí)時(shí)進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體的存在，而不是每個(gè)人獨(dú)立工作下的個(gè)體，有著很強(qiáng)的集體榮譽(yù)感。

但Scrum能否成功實(shí)施，關(guān)鍵要先獲得高層的認(rèn)同和理解，讓高層們理解Scrum的要義、利弊，如果Scrum能帶來(lái)高效、優(yōu)質(zhì)的開(kāi)發(fā)成果。

那就在制定績(jī)效結(jié)果并在實(shí)施過(guò)程中放權(quán)，讓每個(gè)成員真正意識(shí)到項(xiàng)目成果是自己的事，而不是領(lǐng)導(dǎo)的事。

如果是職能型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也要獲得各需求方的認(rèn)可和支持，分享在這種方法下對(duì)整體的收益最大化，否則可能會(huì)面臨各種不理解，最終可能導(dǎo)致實(shí)施失敗。

因此，我們要落地Scrum敏捷開(kāi)發(fā)，就要做好“豬”與“雞”兩種角色之間心理上的平衡與和諧，“雞爺爺”切不可把“小豬”們看成是一群豬八戒，空有一身本領(lǐng)，但好吃懶做。

“小豬”們也不可把“雞爺爺”想象成周扒皮，只會(huì)半夜雞叫，影響正常的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

豬和雞雙方相互理解，達(dá)到項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中的平衡點(diǎn)，才能讓整個(gè)項(xiàng)目順利的完成。