身為管理者，在公司內(nèi)承上啟下，向上溝通的能力尤為重要。

然而，很多管理者，并不擅長向上溝通，雖然業(yè)績不錯、下屬認可，卻往往得不到老板的重用。

那么，如何做好向上溝通呢？我為你總結(jié)5個原則。

先來看一個案例。

某公司行政經(jīng)理向老板提出要裝修公司衛(wèi)生間，理由是：

設施陳舊、裝修破敗、有不明臭味；

經(jīng)常堵塞，行政保潔工作難做；

員工更經(jīng)常投訴……

自己已經(jīng)聯(lián)系兩家裝修公司給出報價及方案，但老板遲遲不批。

行政經(jīng)理沒辦法，找到了自己的頂頭上司HRD，尋求解決辦法。于是HRD找到老板，很快老板就批準了方案，實施了衛(wèi)生間改造。

HRD是怎么做到的？

HRD知道，老板心里的頭等大事，是如何提升銷售額和銷量。

近年來經(jīng)濟形勢嚴峻，行業(yè)更是競爭激烈，客戶訂單越來越難拿，老板整日憂心忡忡。拿下客戶訂單，是老板的第一要務。

為此，他竭力全力拜訪客戶，邀請客戶來參觀，以展現(xiàn)公司的研發(fā)、設計、制造、服務實力；HRD也經(jīng)常陪訪客戶參觀。

于是，他向老板建言，客戶每次參觀，都對我們的技術(shù)、研發(fā)實力大力認可，但有時候客戶上衛(wèi)生間，體驗非常差，這影響了客戶對我們的整體印象。

老板也有類似經(jīng)歷，深有同感，覺得這“煞風景”的一幕確實是影響客戶體驗，造成不良印象，進而影響我們獲得訂單，于是同意盡快改造。

很多管理者抱怨，自己碰到了問題、困難，準備了完善的解決方案，去向老板要資源和支持時，卻總得不到認可。

從上述案例，可以看到，如果只從自己的角度出發(fā)，自說自話的陳述我們的方案，可能很難從老板那兒獲得支持。

真正理解公司的戰(zhàn)略和目標，理解老板的工作重心和關(guān)鍵要務，把自己的解決方案和他的工作優(yōu)先級結(jié)合起來，并為之服務，必定能更輕松的獲得支持。

許多時候，管理者碰到工作中的問題，總是沒有第一時間向老板匯報。通常，他會有以下的想法：

a、這問題不重要，沒必要讓老板知道了

b、這問題有點麻煩，老板知道了不好，我最好自己解決掉

c、問題麻煩，影響很大，我得先控制住，再慢慢告訴老板

……

會造成什么問題呢？

首先，每個人對問題的判斷不一樣，你認為不重要的事，可能在老板眼里，是重要而致命的；

其次，問題麻煩，但在萌芽階段，控制影響，甚至解決問題，相對容易，而一旦失控，解決它要付出的成本和資源倍增；

再次，問題大小且不論，在難以解決的情況下，是必須要告知老板的，因為你不能解決的，在老板那里不一定；

然后，問題，一定要由你來反饋給老板，而不能由其發(fā)展，如果其他人告訴老板，或者老板發(fā)現(xiàn)了來找你，就被動了；

最后，給建議，問題的第一時間，給老板反饋：

a、解決了，告訴他進展；

b、沒解決，告訴他，你的思考和行動計劃；

c、沒方案，告訴他你的思考，請他給予建議、資源和支持。

總之，要及時反映，你和老板的信任，慢慢的就建立起來了；

不要自己兜著，兜著兜著，就容易變成“吃不了兜著走了”。

不管是工作中出現(xiàn)的問題，還是老板布置的任務，都記著，主動反饋。

工作中出問題的狀況，上面已經(jīng)說了，我們來講講，老板布置的任務，為什么要主動反饋，怎么主動反饋？

a、老板布置了任務給你，他一定有要掌握這項任務進展的期望；

b、任務給你了，一定把它分解，拆成可執(zhí)行、可跟蹤的計劃，大的項目，還可以設置里程碑，一旦確定，主動和你老板交流，請他確認或者調(diào)整；

c、按照既定的節(jié)奏和時間，工作進展到哪一步了，及時主動給予反饋；

d、任務也許沒那么好完成，出現(xiàn)了問題，碰到了困難，拿不到資源，得不到支持，要好好想辦法，沒辦法的時候，一定要主動反饋；

e、計劃趕不上變化，執(zhí)行過程中，方案和計劃有可能要調(diào)整，因此，又要發(fā)揮你的主動性了，這些變化和調(diào)整，記得及時和老板溝通；

……

一句話，主動找老板反饋，不要讓他來找你。

先來看個案例。

某公司開會決定，老板計劃在11月底線上發(fā)布新產(chǎn)品，并把任務交給了市場負責人。

會后，市場負責人問老板一系列問題：線上發(fā)布活動計劃投入多少錢，用哪些供應商，覆蓋大概多少客戶，我們找哪些渠道合作，在哪些媒體投放，公司里有哪些人可以支持我們？……

老板倒是很直接，回答了所有他想清楚的問題，并表示，有些問題要再認真思考下。

這真是個大問題啊，有什么樣的老板，就會有什么樣的下屬。

作為老板，你絕對不能允許管理者用這樣的方式來工作。而管理者則要想清楚，你該怎樣向老板匯報工作。

以上述案例，市場負責人也許可以這樣匯報：

這次月底的線上發(fā)布活動，經(jīng)過溝通和同步，按公司產(chǎn)品研發(fā)和銷售的節(jié)奏和計劃，

我的目標是要覆蓋XX客戶，因此計劃用XX供應商，用XX、YY、ZZ三家渠道來支持我們的活動，

考慮到我們的受眾客戶，我們還計劃在XX媒體投放廣告。

按照這樣的計劃，我作了初步測算，預計要花XX金額，需要XX部門支持，還需要X人來支持我們，

如果方案可行，需要你的同意和確認，那么，我就可以進一步細化明確的工作任務和行動方案了。

總結(jié)下，管理者和老板溝通及給方案，不要出問答題，更不能是論述題，而要出選擇題，最好是判斷題。

并且，方案里重要步驟和節(jié)點，都有自己的思考和判斷，讓老板清清楚楚、一目了然。

看個案例。

去年底，由于疫情影響，某公司業(yè)務遭遇了較大挑戰(zhàn)，因此部分傳統(tǒng)業(yè)務不得不進行業(yè)務調(diào)整，部分員工被裁。

因此，公司必須開拓第二曲線，在線上渠道作新的嘗試，老板決定讓商超渠道部的骨干X來主導這塊創(chuàng)新業(yè)務的突破。

于是老板找來X溝通，準備先就他的業(yè)績和能力提升點做些交流，然后告知他線下商超業(yè)務萎縮，公司讓他來主導線上新業(yè)務，并對他的能力提升要求提出期望。

然而，溝通剛開始，X就以為老板找他，是因為業(yè)務萎縮，自己在被裁員之列，于是站到了老板的對立面；

即便老板說明了讓他負責新業(yè)務，X卻認為這可能是老板給他的設計……

這場溝通不歡而散，不久，X也從公司離開了。

所以，與老板溝通的重要原則，是不帶成見、立場和情緒，先聽聽老板怎么說，他的真實意愿和意圖是什么，坦誠的和他交流自己的感受和反饋。

一旦預設立場、抱有成見，那么就很容易陷入“東西不見了，看誰都是小偷”認知陷阱，不可自拔。