這個(gè)系列是IC和中國(guó)傳媒大學(xué)中國(guó)廣告博物館合作的一個(gè)全新系列，名字叫「勝負(fù)手」。

在品牌與商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，需要做出很多決策。有意思的是，許多決策在當(dāng)時(shí)的判斷，和在未來(lái)的判斷簡(jiǎn)直完全相反。

一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來(lái)無(wú)比正確、人心所向的決策，在之后看來(lái)，其實(shí)是企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折，甚至是葬送企業(yè)的罪魁禍?zhǔn)住?/span>

反過(guò)來(lái)說(shuō)，又有許多一開(kāi)始不被人理解的決策，事后卻證明是高瞻遠(yuǎn)矚。

商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)就如圍棋博弈，決定企業(yè)生死的，往往就是那么一兩個(gè)決策——而這，就是勝負(fù)手。

這個(gè)新系列，關(guān)注的正是這些品牌的勝負(fù)手，將目光聚焦在「關(guān)鍵戰(zhàn)役」上。

中國(guó)廣告博物館是中國(guó)最大的品牌資源庫(kù)，記錄了建國(guó)以來(lái)幾乎所有中國(guó)品牌的資料。感謝中國(guó)廣告博物館的支持，讓我們可以用全新的方式去講述商業(yè)故事。

第一期勝負(fù)手的故事，我們就從曾經(jīng)的「糖果大王」，徐福記開(kāi)始說(shuō)起。

01

毋庸置疑，徐福記的第一個(gè)勝負(fù)手就是從中國(guó)臺(tái)灣搬到了大陸。

或者說(shuō)，那個(gè)年代「去大陸淘金」是許多臺(tái)企的的致富法則，而其中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是1992年。

臺(tái)灣商人在大陸的投資有三個(gè)高峰期。

第一波高峰期在1988年，那一年國(guó)務(wù)院公布了《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)臺(tái)灣同胞投資的規(guī)定》，規(guī)定中給予了非常優(yōu)惠的政策，一些臺(tái)商率先試水，開(kāi)始將生產(chǎn)基地向大陸轉(zhuǎn)移。

第二個(gè)高峰就是1992年，總工程師的「南方談話」和十四大的召開(kāi)，讓更多臺(tái)商看好大陸的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加快了在大陸的投資。

僅這一年，大陸就新增臺(tái)企六千多家，協(xié)議金額達(dá)到55億美元。到了1993年，更是夸張，大陸臺(tái)企突破1萬(wàn)家，協(xié)議金額達(dá)到189.4億美元，超過(guò)1979-1992年的總和。

其實(shí)可以看到許多日后著名的臺(tái)企都是在這一年產(chǎn)生了大動(dòng)作。

旺旺集團(tuán)92年在大陸投放了第一支廣告，捷安特在昆山辦廠，康師傅的母公司頂益食品公司在天津創(chuàng)立。也正是這一年，徐福記落戶東莞。

這一時(shí)期臺(tái)商的投資目的地主要還是集中在福建、廣東沿海一帶，直到98年后開(kāi)始往長(zhǎng)三角轉(zhuǎn)移。而東莞算得上臺(tái)商投資的重鎮(zhèn)。

至于為什么這么選擇，我個(gè)人認(rèn)為主要有兩個(gè)原因。我們以徐福記為例：

1. 成本問(wèn)題

徐福記的前身是徐記食品，由徐家四兄弟徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗在1978年創(chuàng)立。在搬到大陸前，就已經(jīng)在島內(nèi)經(jīng)營(yíng)了14年的糖果生意。

雖然在臺(tái)灣生意也不錯(cuò)，但是到了90年代，人工成本增加和勞工短缺的問(wèn)題日趨嚴(yán)重，利潤(rùn)也變得越來(lái)越低。

而來(lái)到大陸不僅能解決人力問(wèn)題，還可以以更低廉的價(jià)格租到更大的土地和廠房，可以極大地降低成本。

2. 更廣闊的市場(chǎng)

徐福記剛來(lái)到東莞的時(shí)候，其實(shí)做的是糖果貼牌出口國(guó)外的生意。

與許多最早來(lái)到大陸的臺(tái)商一樣，基本都是把沿海地區(qū)作為加工出口基地，走的還是臺(tái)灣接單、東南亞采購(gòu)原料、大陸生產(chǎn)、香港轉(zhuǎn)口、海外銷(xiāo)售的路子。

而改革開(kāi)放和大陸廣闊的市場(chǎng)讓徐家四兄弟意識(shí)到大陸的經(jīng)濟(jì)正在騰飛，未來(lái)對(duì)于糖果的需求一定會(huì)越來(lái)越高，于是決定從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的品牌。

于是在1994年，徐家兄弟才正式創(chuàng)立「徐福記」這個(gè)品牌。

之所以叫這個(gè)名字，則是因?yàn)樾旒易婕＝ǎ摇父！棺窒矐c，于是在原來(lái)的徐記食品中間加了一個(gè)「?！?。

可以說(shuō)，徐福記的發(fā)展路徑，在當(dāng)時(shí)的臺(tái)商中非常具有代表性。

02

而徐福記的第二個(gè)勝負(fù)手，在于它的品牌定位。

要從貼牌生意轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I(yíng)品牌并不是一件簡(jiǎn)單的事情。

做出口的時(shí)候，只需要保證好生產(chǎn)問(wèn)題就行。轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)以后，如何從0到1建立品牌認(rèn)知，如何打通渠道，就是必須要考慮到事情了。

90年代初的時(shí)候我們糖果市場(chǎng)還在逐漸擺脫短缺經(jīng)濟(jì)，稱得上品牌的糖果，像大白兔奶糖，在許多地方都還算高端貨。

我記憶里是逢年過(guò)節(jié)才吃得上的。

加上物流不像現(xiàn)在這么便捷，很多人買(mǎi)糖果其實(shí)都是本地產(chǎn)的。

這也算是那個(gè)年代的特殊情況，很多食品產(chǎn)業(yè)都是如此。比如各地都有自己的本土汽水，比如賣(mài)糕點(diǎn)的都是前店后廠模式，能行銷(xiāo)全國(guó)的品牌并不多。

所以雖然那時(shí)候過(guò)年就有買(mǎi)糖的習(xí)慣，但在這個(gè)糖果消費(fèi)最高的節(jié)點(diǎn)，并沒(méi)有一個(gè)品牌與之對(duì)應(yīng)。

徐家老二徐乘當(dāng)時(shí)正是敏銳地察覺(jué)到了這點(diǎn)，于是將徐福記與春節(jié)綁定，推出了「新年糖」，由此大獲成功。

只是推出「新年糖」的概念還不夠。

徐福記依靠制造端的優(yōu)勢(shì)，不僅把價(jià)格壓低，還迅速擴(kuò)大了SKU，一口氣推出了40種糖果，比其他品牌加起來(lái)還多。

因?yàn)樾履晏遣粌H是自家人吃，還是用來(lái)招待客人的。想想過(guò)去的春節(jié)，一個(gè)普通家庭短短幾天內(nèi)至少要接待十幾位親朋好友，男女老少口味各不相同，新年糖的種類自然是準(zhǔn)備得越多越好。

為此，徐福記還做了兩個(gè)開(kāi)創(chuàng)性的決策，至今都是許多品牌效仿的對(duì)象。

一是采用散裝統(tǒng)一定價(jià)的方式，雖然品種繁多，但是沒(méi)關(guān)系，我全按重量計(jì)價(jià)。

因?yàn)樾旄Ｓ浛礈?zhǔn)了新年購(gòu)糖的消費(fèi)行為，并不會(huì)精挑細(xì)選，就是要每樣都來(lái)點(diǎn)，所以散裝是最合適的。

但如果按品種去區(qū)分價(jià)格，一定會(huì)給消費(fèi)者造成麻煩?，F(xiàn)在一把下去，不僅各種口味都有，還都一個(gè)價(jià)格，極大簡(jiǎn)化了購(gòu)糖的流程。

二是采取了專柜模式。

徐福記專柜

散裝糖的模式雖然方便，但有個(gè)問(wèn)題是，散裝通常很難讓人記住品牌。

如果大家有過(guò)買(mǎi)一些散裝產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該會(huì)有印象，買(mǎi)散裝的比如茶葉、干貨、咸菜等等，其實(shí)關(guān)注的是產(chǎn)地，而不是品牌。

于是徐福記最早用一個(gè)大桶，裝滿自家糖果，然后貼上海報(bào)，來(lái)加深消費(fèi)者的印象。

到了2000年，隨著沃爾瑪、家樂(lè)福進(jìn)入國(guó)內(nèi)，徐福記和這些大型超市建立了供銷(xiāo)關(guān)系，有了更具規(guī)模的品牌專柜。

大家可以回憶一下自己是怎么認(rèn)識(shí)徐福記這個(gè)品牌的。

是不是主要是因?yàn)檫^(guò)年？一到春節(jié)前，就要到超市去采購(gòu)各種年貨，然后走到寫(xiě)著「徐福記」三個(gè)大字的專柜前，從各種口味堆積如山的糖果里，隨便抓去幾把，然后去稱重結(jié)賬？

這就是徐福記定位的成功之處。

不過(guò)我覺(jué)得徐福記之所以能與春節(jié)綁定如此緊密，除了這些品牌策略外，還因?yàn)槊秩〉煤谩?/span>

回過(guò)頭來(lái)看，中間加的那個(gè)「?！棺终媸巧駚?lái)之筆，購(gòu)買(mǎi)年貨時(shí)，在琳瑯滿目的超市糖果中，看到的第一眼，就容易脫穎而出。

事實(shí)也正如徐乘所料，大陸的糖果市場(chǎng)迎來(lái)了蓬勃發(fā)展。

尤其是新年這個(gè)節(jié)點(diǎn)，春節(jié)的銷(xiāo)售額幾乎能占到許多傳統(tǒng)糖果品牌全年的40%以上。

搶占了「新年糖」這個(gè)心智位的徐福記，自然扶搖直上，一躍成為中國(guó)糖果市場(chǎng)的老大。

只是誰(shuí)也沒(méi)有料到，這個(gè)助力徐福記走上巔峰的勝負(fù)手，最后會(huì)成為徐福記轉(zhuǎn)身的最大阻力。

03

2011年，急于在中國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)擴(kuò)張業(yè)務(wù)的雀巢一口氣完成了兩筆并購(gòu)，分別以15億人民幣和17億美元拿下了銀鷺與徐福記60%的股權(quán)。

與雀巢聯(lián)姻，就是徐福記的第三個(gè)勝負(fù)手。

這一年除了雀巢的大手筆以外，商務(wù)部還批準(zhǔn)了另外兩起收購(gòu)案，一個(gè)是美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)收購(gòu)小肥羊。另一個(gè)則是法國(guó)香水巨頭科蒂收購(gòu)本土品牌丁家宜。

事實(shí)上，過(guò)去幾十年里，外資收購(gòu)本土品牌的案例并不鮮見(jiàn)，尤其對(duì)于雀巢這種收購(gòu)狂魔來(lái)說(shuō)，收購(gòu)緊跟吃飯喝水一樣平常。去到哪個(gè)國(guó)家，不收購(gòu)幾個(gè)都不好意思。

有趣的是，這些當(dāng)時(shí)在雙方看來(lái)是雙贏的買(mǎi)賣(mài)，事后證明多半是滿地雞毛。

至少發(fā)生在2011年的這幾筆收購(gòu)，結(jié)局都不太好。

銀鷺因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，其花生牛奶和罐裝粥業(yè)務(wù)在2020年被雀巢賣(mài)掉。

接盤(pán)方Food Wise有限公司背后的控股方正是銀鷺的創(chuàng)始人陳情水家族。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)九年，銀鷺又回去了。

小肥羊則從當(dāng)年的中國(guó)第一火鍋連鎖企業(yè)退下，在如今品牌如過(guò)江之鯽的火鍋市場(chǎng)里，其品牌價(jià)值也是一降再降，從2011年巔峰的112.67 億元，到2019年的3.67 億元，縮水近40倍。

丁家宜更慘，僅僅被科蒂收購(gòu)三年后，就因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳被停售，成為了資本棄子。

相比之下，徐福記雖然暫時(shí)避免了被棄的命運(yùn)，還勉力維持著糖果市場(chǎng)第一集團(tuán)的位置，卻也已不復(fù)當(dāng)年榮光，多次傳出售賣(mài)消息。

坊間有一種說(shuō)法認(rèn)為，外資的收購(gòu)目的，主要就是為了搞死這些本土品牌，從而消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再讓自己的競(jìng)品品牌搶占市場(chǎng)。

這個(gè)說(shuō)法呢，我不能說(shuō)不存在，但至少在雀巢收購(gòu)徐福記，和上述幾個(gè)收購(gòu)案中，站不住腳。

如果要完成上述目的，雀巢至少要有競(jìng)品對(duì)標(biāo)吧？不然花十幾億美元把品牌買(mǎi)過(guò)來(lái)，就是為了搞死，然后發(fā)現(xiàn)自家沒(méi)有品牌頂上，豈不是義務(wù)為對(duì)手服務(wù)。

這種冤大頭行為，資本水沒(méi)必要干的。

其實(shí)外資收購(gòu)本土企業(yè)，多半是看中了其核心資產(chǎn)，就是品牌、研發(fā)和渠道。

就拿百勝來(lái)說(shuō)，進(jìn)軍中餐堪稱夙愿。

收購(gòu)當(dāng)時(shí)的第一火鍋連鎖品牌，就能迅速涉足中餐火鍋領(lǐng)域，還能獲得近400家門(mén)店和上游原料、工廠、配送等資源，其實(shí)是一筆合理的買(mǎi)賣(mài)。

但計(jì)劃畢竟趕不上變化，誰(shuí)能想到買(mǎi)入即頂峰，后面有海底撈等一眾新派火鍋強(qiáng)勢(shì)崛起呢？

商業(yè)決策就是這樣，因?yàn)榄h(huán)境改變導(dǎo)致失敗是常有的事。

這里順便挖個(gè)坑 ，有空詳細(xì)聊聊百勝這家企業(yè)。

雀巢收購(gòu)徐福記的原因大體上也差不多，第一是需要擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線。

當(dāng)時(shí)雀巢在糖果這個(gè)品類上有缺口，需要補(bǔ)全去跟同為食品巨頭的瑪氏競(jìng)爭(zhēng)，徐福記的招牌自然是最佳選擇。

第二是徐福記擁有1.8 萬(wàn)條散裝柜資源，以及深耕數(shù)年三四線、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)，這對(duì)雀巢的下沉有巨大幫助。

相反為什么徐福記要賣(mài)身，在當(dāng)時(shí)引起了很多猜疑。

畢竟徐福記在這個(gè)品類里還是老大，賬上現(xiàn)金充裕，營(yíng)收穩(wěn)步增長(zhǎng)，市值26億美元，似乎并沒(méi)有什么和雀巢聯(lián)姻的理由。

這就要說(shuō)到為什么本土企業(yè)會(huì)選擇被收購(gòu)。

誠(chéng)然，一部分創(chuàng)始人是希望能套現(xiàn)，但就像外資集團(tuán)看中本土企業(yè)的品牌、渠道一樣，本土企業(yè)對(duì)外資集團(tuán)亦有所求。

成長(zhǎng)于八九十年代的本土企業(yè)，其飛速發(fā)展，最該感謝的其實(shí)是中國(guó)整體環(huán)境的增長(zhǎng)。

許多企業(yè)家做公司，本質(zhì)是土法煉鋼，還在依靠家族式管理，缺乏系統(tǒng)化管理的經(jīng)驗(yàn)。

放在過(guò)去，徐福記還能在大陸糖果市場(chǎng)未成型前，搶占先機(jī)。

但到了2011年，局勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

在中國(guó)糖果市場(chǎng)，排名前5當(dāng)中，只有徐福記一家本土企業(yè)，其他四家瑪氏、雀巢、阿爾卑斯、億滋國(guó)際均為外資。

既然打不過(guò)，那就加入吧。

畢竟這已經(jīng)不是當(dāng)年一口氣推出40種糖果就能稱雄的年代。

糖果這個(gè)品類已經(jīng)變得越來(lái)越細(xì)分，而雀巢能提供給徐福記的，就是更強(qiáng)悍的管理經(jīng)驗(yàn)、更雄厚的研發(fā)資源，這正是本土企業(yè)所缺乏的。

而已步入花甲之年的徐福記掌門(mén)人徐乘，并沒(méi)有在徐氏家族中找到合適的接班人，能突破這些困境。

徐乘

于是他悟出一個(gè)道理：未來(lái)徐福記沒(méi)有徐家人也可以，只要品牌能夠永續(xù)，消費(fèi)者就不會(huì)忘記創(chuàng)辦的徐氏家族。

2012年春節(jié)，在徐福記的年會(huì)上，徐乘將徐福記的經(jīng)營(yíng)理念「勤懇務(wù)實(shí)、超越自我」改為「活力專業(yè)、持續(xù)超越」，正式宣告進(jìn)入雀巢時(shí)代。

04

這個(gè)勝負(fù)手之所以沒(méi)有起效，歸根結(jié)底，是時(shí)代變了。

在2015年，全國(guó)糖果市場(chǎng)銷(xiāo)量首次迎來(lái)負(fù)增長(zhǎng)，根據(jù)Foodaily的數(shù)據(jù)顯示，從2016年到2020年，糖果市場(chǎng)的總規(guī)模年均增長(zhǎng)率只有2%，在休閑食品這個(gè)賽道上墊底。

我看了很多關(guān)于分析徐福記還有糖果市場(chǎng)的文章，一種比較流行的觀點(diǎn)是說(shuō)在全球「減糖風(fēng)」興起的背景下，大家越來(lái)越注重健康，中國(guó)人也不怎么吃糖了。

這個(gè)觀點(diǎn)乍聽(tīng)之下好像有點(diǎn)道理，其實(shí)不是。

事實(shí)上從大盤(pán)來(lái)講，我們對(duì)于糖分的消費(fèi)依然是逐年遞增的。如果上面這個(gè)觀點(diǎn)真的說(shuō)得通，那奶茶店怎么還開(kāi)得如火如荼？

說(shuō)白了，現(xiàn)在人們獲取糖分的方式變得越來(lái)越多元化，糖果早就不是唯一選項(xiàng)了。

如今更是過(guò)了徐福記一年推出40種口味糖果就能稱雄的年代，消費(fèi)者太「喜新厭舊」了，SKU的迭代速度比三十年前至少快了十倍。

所以只要干休閑零食的，大家都開(kāi)始卷，進(jìn)入SKU更新大賽。

即使一個(gè)品類我不擅長(zhǎng)，不掙錢(qián)我也要上，要的就是跟對(duì)手搶生產(chǎn)線。

徐福記也一樣，去年開(kāi)始已經(jīng)進(jìn)軍堅(jiān)果品類，推出了「糖果+堅(jiān)果」的禮盒組合。

此外，銷(xiāo)售渠道的變化也很大程度上抹平了徐福記過(guò)去的優(yōu)勢(shì)，也讓雀巢的收購(gòu)目的落了空。

我在開(kāi)頭提到過(guò)，徐福記之所以能成，很大一部分原因是早早聯(lián)合了大型超市，設(shè)立了自己的品牌專柜。

深厚的渠道背景，也正是雀巢看上徐福記的原因之一。

但是電商的興起，完全改變了這一格局。

在雀巢收購(gòu)徐福記的兩年后，中國(guó)就超越美國(guó)，成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，交易規(guī)模 1.85 萬(wàn)億元，相當(dāng)于社會(huì)消費(fèi)品零售總額的 7.8%。線上購(gòu)物成了不可逆的趨勢(shì)，渠道迎來(lái)了洗牌。

線上消費(fèi)的興起，一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題就是年輕人不愛(ài)逛超市了，去超市買(mǎi)散裝糖仿佛一夜之間變成了一件非常古老的事情。

如此一來(lái)，徐福記多年積累的渠道優(yōu)勢(shì)大打折扣，專柜模式這把武器算是廢掉一半。

而徐福記轉(zhuǎn)型線上也稍顯遲鈍，不知道是不是跟雀巢有關(guān)，因?yàn)槿赋苍谶@方面的速度就很慢。

最致命的，則還是定位錨點(diǎn)的消解。

徐福記來(lái)到大陸以后，最關(guān)鍵的勝負(fù)手其實(shí)還是「新年糖」的定位。

無(wú)論是專柜、定價(jià)還是多SKU，包括營(yíng)銷(xiāo)在內(nèi)，徐福記的整個(gè)策略都是圍繞這個(gè)定位來(lái)打的。

而春節(jié)的銷(xiāo)售，也牢牢占據(jù)了全年40%的份額。完全可以說(shuō)，春節(jié)的銷(xiāo)售成績(jī)，決定了徐福記的命脈。這也是徐福記所謂的「春節(jié)依賴癥」。

然而，年輕人不僅是不吃糖，是整個(gè)過(guò)年的習(xí)慣都變了。

以往過(guò)年，大家主要事務(wù)就是走親戚，糖果就是必需品，且數(shù)量還不能少。

但是走親戚真的是一件令許多人感到尷尬的事情，這種把親朋好友拜個(gè)遍的走法，在近10年其實(shí)越來(lái)越少了。

就我個(gè)人來(lái)講，我爹媽雖然還保持著走好幾家親戚朋友的習(xí)慣，但我已經(jīng)是能不去就不去了。要跟朋友拜年，不如大年初一一起出來(lái)吃飯看電影。

既然拜年的頻率降低了，不僅散裝糖不太有購(gòu)買(mǎi)的必要，禮盒的購(gòu)買(mǎi)需求也相應(yīng)降低了。

想當(dāng)年有人提著旺旺大禮包來(lái)我家就夠我興奮好幾天，不知道現(xiàn)在小孩子還會(huì)不會(huì)開(kāi)心。

更慘的是，疫情過(guò)后，連「過(guò)年」這個(gè)概念都在消解。

春節(jié)期間，本地過(guò)年成了常態(tài)，像我這種就是干脆三年春節(jié)沒(méi)回家。即使在家的，也可能因?yàn)橐咔闇p少串門(mén)、聚會(huì)次數(shù)，招待客人用的新年糖就更不用了，即使自家吃也不需要買(mǎi)多少。

可以看到的是，助力徐福記成功最關(guān)鍵的勝負(fù)手，到了今天，相反變成了徐福記的劣勢(shì)。

當(dāng)「新年」的概念在當(dāng)下已經(jīng)顛覆時(shí)，依附其的「新年糖」自然也收到了最嚴(yán)重的沖擊。

無(wú)論徐福記做出什么樣的動(dòng)作，都是想擺脫「春節(jié)依賴癥」的桎梏。

但是一頭扎進(jìn)日常零食消費(fèi)中，又要面臨人們消費(fèi)者們捉摸不透的需求。要走高端化路線，對(duì)給人留下散裝糖深刻印象的徐福記來(lái)說(shuō)，似乎也并不容易。

事實(shí)上，在物資極大豐富的今天，已經(jīng)沒(méi)有什么消費(fèi)品是必須和春節(jié)掛鉤了。

在過(guò)去，尤其對(duì)于小孩子來(lái)說(shuō)，春節(jié)意味著新衣服，意味著有糖吃，意味著大魚(yú)大肉。這些東西，如今都融入到了日常的生活里。

我之前寫(xiě)過(guò)一期春節(jié)檔電影的發(fā)展史，我認(rèn)為，自從春節(jié)檔開(kāi)始爆發(fā)，成為全年最重要的檔期以來(lái)，其實(shí)就是我們對(duì)春節(jié)的期望，已經(jīng)從物質(zhì)需求，轉(zhuǎn)向了精神需求。

直到今年，恐怕連春節(jié)檔也在步入衰退。

或許，我們?nèi)缃駥?duì)新年的唯一期待，只不過(guò)是能順利回家，安穩(wěn)地和家人吃一頓飯罷了。

參考資料：1. 2020令人羨慕的新消費(fèi)品牌，為何沒(méi)有出現(xiàn)在糖果行業(yè)-CBNData數(shù)據(jù)月報(bào)

2. 走，到大陸淘金去-今日中國(guó)，丁鴻雪

3. 臺(tái)商大陸投資生態(tài)圖-今日中國(guó)，曹小衡

4. 一代糖果大王沒(méi)落史：曾年銷(xiāo) 60 億，如今形同資本棄子-深氪新消費(fèi)

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