回顧眾多企業(yè)的生命周期，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)增長的原因，并不是因?yàn)樗鼈冮_展新業(yè)務(wù)，而是因?yàn)槠髽I(yè)沒有足夠的財(cái)力支持新業(yè)務(wù)走向成功。

在企業(yè)自身沒有足夠的財(cái)務(wù)能力，而增長又需要新業(yè)務(wù)時(shí)，預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)能力之間的巨大差距，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者做出錯(cuò)誤的決定，直到巨大的價(jià)值被浪費(fèi)掉，企業(yè)被別人收購。

財(cái)務(wù)保守的能力是企業(yè)生命存續(xù)的依靠。因此，在調(diào)整認(rèn)知和降低成本之后，我想分享的第三個(gè)部分是建立財(cái)務(wù)能力。

在財(cái)務(wù)上，我堅(jiān)持必須保守，否則企業(yè)會(huì)被淘汰得更快。

01、財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)成長的管理

據(jù)macrotrends截至2021年6月的數(shù)據(jù)，微軟在2021年的現(xiàn)金儲(chǔ)備大約有1300億美元左右，2021財(cái)年自由現(xiàn)金流為561.18億美元。

夸張點(diǎn)講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實(shí)業(yè)的軟件公司。對(duì)于微軟而言，最不缺的東西大概就是錢了。

微軟管理層表示，保持現(xiàn)金及短期投資總額大部分是為了應(yīng)付戰(zhàn)略投資、并購以及股票回購計(jì)劃等的需要。

比爾·蓋茨說，他通常對(duì)公司進(jìn)行保守式經(jīng)營，擁有大量現(xiàn)金可減少員工的擔(dān)心，公司也因此無須過分關(guān)注短期內(nèi)的利潤問題。

今天的微軟也許會(huì)遭遇到新技術(shù)更大的挑戰(zhàn)，但它在財(cái)務(wù)上一直都做好了準(zhǔn)備，隨時(shí)接受行業(yè)變化或者技術(shù)變化、環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

在財(cái)務(wù)保守方面，做的同樣好的還有豐田汽車。《豐田：精益求精》一書中總結(jié)了豐田的“四個(gè)主義”：

1. 合理的賺錢主義。經(jīng)營者的使命，首先是要通過滿足社會(huì)需求來賺錢。就豐田而言，就是要生產(chǎn)賣得出去的車，也即“物美價(jià)廉的車”。

2. 設(shè)備第一主義。鑒于汽車行業(yè)的發(fā)展速度很大程度上依賴于機(jī)器設(shè)備的效率，因而以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要。因此，必須根據(jù)縝密的長期經(jīng)營計(jì)劃合理、有計(jì)劃性地進(jìn)行設(shè)備投資。

3. 徹底杜絕浪費(fèi)主義。在經(jīng)營上做到公私分明，杜絕浪費(fèi)。企業(yè)對(duì)社會(huì)承擔(dān)著確保盈利的責(zé)任，因此企業(yè)應(yīng)把每名員工的聰明才智都集中起來，為增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而努力。

4. 無借款主義。為了發(fā)展技術(shù)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因?yàn)椤罢l有錢誰就能贏得最后的勝利”。

在企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵的一環(huán)，但是絕大部分企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，僅停留在成本控制的層面上，沒有清楚地認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)管理更嚴(yán)格的意義上是成長管理的問題，而不簡單的是成本管理的問題。

只有正確理解現(xiàn)金的戰(zhàn)略意義，環(huán)境才不會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。

02、保守財(cái)務(wù)的三個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)

我們可以從三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來為保守財(cái)務(wù)做些努力：

第一，以正確的方式經(jīng)營并忠實(shí)于自己的目標(biāo)。

事實(shí)上，環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。危機(jī)對(duì)于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來說，其實(shí)就是一個(gè)機(jī)會(huì)。

因?yàn)楦嗟钠髽I(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配，或者忘記了自己的經(jīng)營方式，沒有能夠更快地適應(yīng)環(huán)境。在這種情況下，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式與環(huán)境相匹配的公司，反而得到更大的市場(chǎng)空間和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

第二，挑戰(zhàn)極限式地降低成本。

在危機(jī)之時(shí)，從內(nèi)部挖潛、挑戰(zhàn)自我去降低成本，是很多企業(yè)立即可以采用的方式。對(duì)于危機(jī)中擁有良好現(xiàn)金流的企業(yè)，也需要具備重構(gòu)成本的能力，因?yàn)閼?yīng)對(duì)危機(jī)是一種常態(tài)能力。

當(dāng)然在危機(jī)中依然需要非常清晰的方向判斷、足夠強(qiáng)的勇氣和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及理性的決策。我們還需要承認(rèn)，如果能在危機(jī)中找到一個(gè)明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長也將是無法估量的。

第三，貼近顧客的投資。

2008年的金融危機(jī)不僅讓全球金融市場(chǎng)哀鴻遍野，也使消費(fèi)品市場(chǎng)遭受寒冬。但可口可樂卻在第三季度財(cái)報(bào)顯示，第三季度凈利潤上漲14％，總收益也增長9％。

其實(shí)可口可樂的戰(zhàn)略就是和顧客在一起。我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合分享可口可樂的“三買戰(zhàn)略”：“買得到，買得起，樂得買”。從可口可樂的發(fā)展歷程中，我們能夠得出一個(gè)讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理：永遠(yuǎn)為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會(huì)給予回報(bào)，而顧客的回報(bào)可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。 

所以，在經(jīng)濟(jì)可能陷入困境時(shí)，要集中資金投資你的顧客，會(huì)使你更快將企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。（本文完）